企業(yè)不可忽視成本企劃

企業(yè)不可忽視成本企劃 1引言

當代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征的革命性變化，從而極大地推動(dòng)了成本管理實(shí)踐和理論的發(fā)展，形成了全球范圍內兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管理(Activity-based cost management，ABCM)和成本企畫(huà)(Target costing，TC)。本文擬選取其中的成本企畫(huà)模式作一簡(jiǎn)單介紹，以提供加強和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。

2成本企畫(huà)產(chǎn)生的時(shí)代背景

外部驅動(dòng)成本企畫(huà)是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車(chē)公司的新車(chē)開(kāi)發(fā)和車(chē)型更新中。但成本企畫(huà)真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng )，而日本卻藉此機會(huì )擴大了國際市場(chǎng)份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫(huà)。成本企畫(huà)從改變設計入手解決了當時(shí)傳統成本管理無(wú)法解決的汽車(chē)成本驟升的問(wèn)題。之后，以汽車(chē)業(yè)為中心，成本企畫(huà)在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫(huà)、開(kāi)發(fā)中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時(shí)達到這些目標的綜合性利潤管理活動(dòng)”。

由此看來(lái)，成本企畫(huà)的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場(chǎng)競爭為外部推動(dòng)的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場(chǎng)競爭為促生成本企畫(huà)注入了第一驅動(dòng)力。

3成本企畫(huà)模式賴(lài)以運行的組織管理體制——內部條件成本企畫(huà)作為日本型管理會(huì )計(成本管理納入管理會(huì )計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng )新，因為目標成本不過(guò)是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算 .成本企畫(huà)”的成本管理模式。

日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導系統等構成。限于篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個(gè)角度為切入點(diǎn)來(lái)透視成本企畫(huà)的組織管理體制。

3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個(gè)國家的社會(huì )文化可從個(gè)人相對集體的關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會(huì )，個(gè)人對集體的依賴(lài)性強，社會(huì )結構具有凝聚力，因而在一個(gè)組織內，為了實(shí)現預期目標，個(gè)人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。

日本是一個(gè)有著(zhù)深厚的集體主義文化根基的社會(huì )，在人們的意識中，沉淀著(zhù)一種長(cháng)期的歷史觀(guān)念，即人與生俱來(lái)的就歸屬于某個(gè)組織，脫離開(kāi)了組織個(gè)人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個(gè)人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當的管理形態(tài)來(lái)啟動(dòng)。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個(gè)人的行為，發(fā)揮出個(gè)人的潛能。

3.2組織管理體制運作的形態(tài)——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說(shuō)，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用，從而能夠極大地創(chuàng )造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng )造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價(jià)。例如，日本戰后為了實(shí)現現代化，引進(jìn)了縱向線(xiàn)狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會(huì )較強烈的個(gè)人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會(huì )卻格格不入。到了70年代，集體主義社會(huì )與個(gè)人主義色彩甚濃的管理體制產(chǎn)生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應付日本企業(yè)在國際市場(chǎng)崛起而帶來(lái)的戰略問(wèn)題(如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時(shí)的產(chǎn)品等新課題)，因此進(jìn)行組織管理創(chuàng )新迫在眉睫。日本藉此一改過(guò)去縱向線(xiàn)狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營(yíng)者的縱向控制和信息傳遞，而是經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)人員、成本會(huì )計人員、設計與生產(chǎn)技術(shù)人員等協(xié)力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個(gè)生產(chǎn)循環(huán)的問(wèn)題得以解決，使得合理化決策的執行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫(huà)階段，成本會(huì )計人員與企畫(huà)設計人員通過(guò)反復商討以實(shí)施成本企畫(huà)；在成本改善階段，現場(chǎng)作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進(jìn)行成本管理和價(jià)值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導集體主義所內含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個(gè)人以組織為中心的協(xié)作局面，最終帶來(lái)組織的蒸蒸日上。

4成本企畫(huà)的目標

在日本，目標成本計算與適時(shí)生產(chǎn)系統(JIT)密切相關(guān)，它包括成本企畫(huà)和成本改善兩個(gè)階段。成本企畫(huà)的目標是通過(guò)設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關(guān)鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過(guò)程中持續性的成本降低過(guò)程。

在成本企畫(huà)階段，首先要根據長(cháng)期的盈利計劃、市場(chǎng)戰略?xún)r(jià)格和現實(shí)生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行企畫(huà)對象的目標成本設定；接著(zhù)由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿(mǎn)足顧客需要和參與國際市場(chǎng)競爭為立足點(diǎn)，對企畫(huà)對象的構成從部品、機能兩個(gè)角度展開(kāi)目標成本分析；相關(guān)的生產(chǎn)部門(mén)與材料供應商通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標一起包含在計劃范圍內；在企畫(huà)的實(shí)施決定階段，從價(jià)值工程的角度估算預期的實(shí)際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時(shí)，通過(guò)各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。

以上實(shí)際上是圖紙上降低成本的過(guò)程，這一過(guò)程包含了目標成本的設定→分解→達成→再設定→再分解→……的多重循環(huán)，即目標成本設定之后，對其進(jìn)行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實(shí)施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內；實(shí)施結果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過(guò)關(guān)進(jìn)入下一個(gè)實(shí)施循環(huán)。由此可見(jiàn)，直觀(guān)上成本企畫(huà)是通過(guò)多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過(guò)大量的生產(chǎn)進(jìn)行持續性的成本降低。象改進(jìn)生產(chǎn)效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內的預期成本改善目標分階段進(jìn)行比較。企業(yè)所有部門(mén)各個(gè)層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經(jīng)常性地從成本意識的角度來(lái)提出改進(jìn)成本和技術(shù)的方案并加以實(shí)施。當然這已進(jìn)入生產(chǎn)而非企畫(huà)階段了。

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