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神東煤炭集團成本管理體系簡(jiǎn)析論文
【摘 要】 本文以神東煤炭集團成本管理的幾種模式為重點(diǎn)，即全面預算管理、班組核算、精益分析和五型績(jì)效考核，詳細論述了這些模式在神東煤炭集團的應用及發(fā)揮的效果，構建了神東成本管理的新模式。
關(guān)鍵詞 成本管理 全面預算 班組核算
中央經(jīng)濟會(huì )議上強調，2016年的我國五大任務(wù)就是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿降成本、補短板，即三去一將一補。為了貫徹落實(shí)中央政策精神，神華集團成立了“化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能實(shí)現脫困發(fā)展”領(lǐng)導小組，研究、制定、落實(shí)化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能方案，繼續推進(jìn)去產(chǎn)能、去庫存、降成本工作，發(fā)揮央企的帶頭作用，履行央企的社會(huì )責任。在去產(chǎn)能方面，2014年以來(lái)，神華集團認真落實(shí)國家要求，主動(dòng)限產(chǎn)減產(chǎn)，陸續關(guān)閉了12處生產(chǎn)能耗高、煤質(zhì)不環(huán)保、安全隱患多、經(jīng)營(yíng)成本高的煤礦，關(guān)閉產(chǎn)能940萬(wàn)噸；對部分煤礦采取停產(chǎn)、限產(chǎn)措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個(gè)煤礦的產(chǎn)能，兩年累計減產(chǎn)9500萬(wàn)噸，煤炭銷(xiāo)售兩年合計減少超過(guò)1.7億噸。在轉型升級方面，提出了“一二四五”清潔能源發(fā)展戰略，積極倡導煤炭生產(chǎn)綠色化、煤炭消費清潔化，在消費革命上貫徹節能減排和清潔環(huán)保的方針，在生產(chǎn)革命上堅持提供綠色能源。把煤炭變?yōu)榍鍧嵉哪茉春唾Y源，全方位探索煤炭清潔生產(chǎn)、利用和轉化的發(fā)展路徑，探索煤炭行業(yè)的轉型升級之路。在降成本方面，神華集團自我加壓，主動(dòng)承諾，各板塊公司成本下降5%，人員只減不增，管理費用嚴格控制，嚴控投資項目。
神東煤炭集團作為神華集團最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，堅決執行神華集團的各項戰略方針，積極落實(shí)集團降本增效的方針，將“可控成本同比下降5%”作為公司奮斗目標。為此神東煤炭集團在產(chǎn)量受限的條件下，深挖內部潛力，通過(guò)加強成本管理，以全面預算管理為抓手，以班組核算為基礎，以精益化成本分析為核心，以五型績(jì)效考核為落腳點(diǎn)，構建了全方位的成本管理新模式。
一、成本管理的概念
成本管理是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各項成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行為的總稱(chēng)。成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，對于提高企業(yè)綜合競爭力，對企業(yè)可持續性發(fā)展有重大意義。成本管理的基本環(huán)節由成本規劃、成本核算、成本管控和績(jì)效考評四部分組成。
�。�1）成本規劃是對成本管理的策劃和戰略，為具體的成本管理提出要求和方法，指導企業(yè)在成本管理的戰略方向。
�。�2）成本核算是通過(guò)整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)數據，運用成本計算方式，為企業(yè)提供相應成本經(jīng)營(yíng)數據。
�。�3）成本管控是通過(guò)成本核算提供的有效信息，采取管控手段，對企業(yè)成本加以控制改善，從而達到降本增效的目的。
�。�4）績(jì)效考評是對成本管控效果的評估，通過(guò)設定考評目標，起到激勵全員參與成本改善和提升的作用。
二、神東煤炭集團成本管理具體做法
�。ㄒ唬嫿ㄈ骖A算系統及體系
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。
神東煤炭集團基于現代化的信息技術(shù)手段為基礎，構建了一套全面覆蓋礦井單位、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)單位、后勤服務(wù)單位和法人單位的全面預算管理系統，將預算職能固化進(jìn)系統內，以業(yè)務(wù)量為基礎，以定額為支撐，對預算進(jìn)行編制，提高了預算的準確性和指導性。該系統梳理了材料、礦務(wù)工程、費用等定額，統一了各單位費用計算基礎、標準，克服了預算審核的主觀(guān)性。改變了單一預算體制，建立多維預算體系，充分體現了組織、管理、業(yè)務(wù)、成本費用等關(guān)鍵要素，打破傳統二維預算思路。系統中建立了組織機構、成本要素等13個(gè)維度。多維度預算體系的建立，使得預算內容更加豐富，分析角度更加全面，成本管理更加精細，為日常管控和決策提供更有力的支持。
�。ǘ┘訌姲嘟M管理，細化班組核算
班組是企業(yè)中的最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最前沿的基本單位，它既是創(chuàng )造財富的基礎環(huán)節，也是各項物料的直接消耗環(huán)節。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略、方針目標和工作任務(wù)，最終要靠每一個(gè)班組乃至班組中的每個(gè)成員來(lái)落實(shí)。班組運轉情況的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟效益的好壞。
班組核算作為精益化管理的基礎，從控制班組材料消耗入手，其主要目的是通過(guò)班組核算，逐步探索出經(jīng)營(yíng)管理與生產(chǎn)實(shí)踐的有效結合方式，使經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)形成有機的運作體系，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。建立起材料消耗與職工部分收益浮動(dòng)掛鉤的機制，以調動(dòng)職工的積極性，確保班組核算在生產(chǎn)線(xiàn)得以順利實(shí)施。
為此，神東煤炭集團結合煤礦班組管理特點(diǎn)，與內蒙古科技大學(xué)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了班組核算系統，將人員考勤、材料領(lǐng)用及管理、單車(chē)核算、掘進(jìn)管理、綜采管理、工作量考核等都融入系統，提升了礦井精細化管理水平，起到了節支降耗的效果。
為了確保班組核算系統的推廣和應用，神東煤炭集團制定了一系列相關(guān)制度，包括《煤礦班組核算管理制度》、《區隊班組核算管理制度、》《庫存管理制度》、《材料領(lǐng)用制度》、《月度材料消耗分析報告制度》、《材料節超分配制度》、《修舊利廢獎勵制度》、《合理化建議獎勵制度》，有效保障了系統的落地，班組核算的推廣，既為煤礦精細化管理、降本增效提供了有效的數據分析基礎，又可以通過(guò)獎勵提高職工的待遇，激發(fā)了職工工作的積極性。
可以說(shuō)，班組核算模式的推廣，班組核算系統的應用，是神東成本管理的一大亮點(diǎn)，為神東創(chuàng )建規�；a(chǎn)、集約化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的神東管理模式奠定了堅實(shí)的基礎。
�。ㄈ┮劳写髷祿�，實(shí)現成本精益化分析
神東煤炭集團作為擁有14個(gè)現代化礦井、834億資產(chǎn)、2億噸煤炭產(chǎn)量的特大型煤炭企業(yè)，通過(guò)大規模的投入和開(kāi)發(fā)，建成了ERP系統，開(kāi)發(fā)了智能數字礦山系統、外購煤系統、洗選系統等一大批生產(chǎn)、管理信息化系統，積累了數量龐大的數據，基于此，神東財務(wù)人員構建了精益財務(wù)分析系統。endprint
神東財務(wù)精益評價(jià)體系由十大評價(jià)因素與四大評價(jià)方法構成，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程為主線(xiàn)，將整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)準備、組織管理、人力資源、預算管理、資產(chǎn)管理、成本費用、資金管理、信息化建設以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)分析全部納入評價(jià)體系。整個(gè)體系以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為統領(lǐng)，以業(yè)務(wù)管理流程為指引，以目標責任落地為原則，最終形成以生產(chǎn)運營(yíng)看現狀、日常管理觀(guān)動(dòng)因為一體的全面評價(jià)體系。
評價(jià)體系在對十大價(jià)值驅動(dòng)因素的評價(jià)過(guò)程中以公司業(yè)務(wù)實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，綜合應用制度評價(jià)、業(yè)務(wù)指標評價(jià)、績(jì)效考核評價(jià)以及參數定額評價(jià)等評價(jià)方法，通過(guò)多維分析對于各事項的業(yè)務(wù)執行與責任落實(shí)情況進(jìn)行全面評價(jià)。每個(gè)評價(jià)方法所側重的領(lǐng)域既是公司進(jìn)行自我測評的關(guān)注要點(diǎn)，也是公司實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理水平全面提升中的方向指引。
為促進(jìn)上述體系的落實(shí)執行，神東集團在財務(wù)核算體系上實(shí)現了八個(gè)方面的統一：
1、統一以商品煤進(jìn)行成本核算；
2、資金實(shí)行由公司統一下達計劃，統一實(shí)行招投標，統一組織實(shí)施和驗工計價(jià)，統一進(jìn)行結算；
3、對所有基建項目實(shí)行項目管理，基建資金統一由公司核算和管理；
4、物資實(shí)行統一采購，統一配送，統一倉儲，統一核算；
5、統一全公司包括會(huì )計憑證、會(huì )計帳簿、會(huì )計報表、各類(lèi)備查帳、統計臺帳等在內的會(huì )計基礎資料；
6、統一會(huì )計科目的編碼、核算內容以及財務(wù)報告的填報與披露；
7、統一全公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)、基建業(yè)務(wù)的核算流程及國際準則下會(huì )計報告的編制流程；
8、對全公司使用的發(fā)票及各類(lèi)有價(jià)票證實(shí)行集中統一管理。
通過(guò)這些標準化流程和做法的統一，確保了神東各礦井單位及各輔助單位，行為方式的一致，確保了數據的完整，為構建大數據分析提供了良好的平臺和基礎。
基于此，神東建立了銀企直聯(lián)系統，實(shí)現了資金支付的網(wǎng)上支付和統一支付，大大提高了資金支付效率，確保了資金支付安全；構建了全生命周期管理資產(chǎn)的EAM系統，對全集團資產(chǎn)進(jìn)行了統一的管理和調配，優(yōu)化了資產(chǎn)配置結構，提高了資產(chǎn)使用效率，確保了資產(chǎn)的完好；形成了經(jīng)濟本質(zhì)安全體系，進(jìn)一步完善重要業(yè)務(wù)活動(dòng)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節的財務(wù)內部控制制度，統一公司貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、采購與付款、銷(xiāo)售與收款、擔保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會(huì )計控制制度，努力構建經(jīng)濟安全的堤壩，切實(shí)有效防范經(jīng)濟風(fēng)險。
�。ㄋ模┮惑w化運營(yíng)
1.圍繞全年商品煤生產(chǎn)任務(wù)，堅持“生產(chǎn)科學(xué)化、組織合理化、利潤最大化”的原則，按照礦井核定能力組織好下半年的生產(chǎn)和外運工作。詳細測算各礦井經(jīng)濟效益，深入研究生產(chǎn)組織方式，合理安排月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求和價(jià)格變化為指導，最大化組織煤質(zhì)好、效益高的礦井生產(chǎn)，力爭達到核定能力；合理壓縮煤質(zhì)差、成本高的礦井產(chǎn)量，確保生產(chǎn)組織科學(xué)合理，生產(chǎn)運營(yíng)均衡有序。
2.加強與集團和產(chǎn)運銷(xiāo)系統的溝通協(xié)調，及時(shí)準確研判市場(chǎng)形勢，提前掌握市場(chǎng)變化、價(jià)格走向、煤種流向，以及鐵路外運和港口場(chǎng)存情況，優(yōu)先組織高效益礦井、站點(diǎn)裝車(chē)外運。強化生產(chǎn)調運和經(jīng)營(yíng)分析，指導礦井科學(xué)合理組織生產(chǎn)，實(shí)現生產(chǎn)組織效益最大化。加強煤質(zhì)現場(chǎng)管控，優(yōu)化產(chǎn)品結構，最大限度地生產(chǎn)適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品，確保集團效益最大化。
3.在不超核定能力的情況下全力挖掘礦井產(chǎn)能，確保兩級公司效益最大化。
4.不斷提高商品煤質(zhì)量，確保實(shí)現年初提質(zhì)增效目標。根據集團下達的月度商品煤計劃，組織礦井、洗煤廠(chǎng)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，詳細制定各礦井提高煤質(zhì)的優(yōu)化生產(chǎn)組織方案，并嚴格執行落實(shí)，穩步提高商品煤質(zhì)量。
5.及時(shí)調整礦井產(chǎn)量和煤種結構，優(yōu)先向邊際效益大的流向安排煤源，最大限度發(fā)揮中心區礦井的作用，增加收入。繼續實(shí)施分時(shí)段生產(chǎn)、集中入洗低熱值原煤、多煤種產(chǎn)品分倉存儲和靈活配裝外運等措施，穩定商品煤質(zhì)量。開(kāi)發(fā)潔凈煤系列產(chǎn)品，拓展布爾臺、石圪臺、補連塔等生產(chǎn)礦點(diǎn)，形成月產(chǎn)200萬(wàn)噸以上的生產(chǎn)規模，提高塊煤、特低灰等高效益煤種產(chǎn)量，挖掘新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。及時(shí)調整產(chǎn)品結構，減少區內銷(xiāo)售，細化自產(chǎn)和外購邊際效益測算和分析，加大高利潤礦井生產(chǎn)和暢銷(xiāo)煤種的采購，增加噸煤利潤。
�。ㄎ澹┪逍推髽I(yè)考核扎實(shí)有效落地
神東煤炭集團五型企業(yè)考核是指本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、和諧發(fā)展型、科技創(chuàng )新型、資源節約型。每個(gè)指標之中又具體分為若干小項，如質(zhì)量效益型之中又包括商品煤產(chǎn)量、可控成本、完全成本、利潤、發(fā)熱量等指標。神東煤炭集團將生產(chǎn)計劃、利潤等指標，又通過(guò)建立四級績(jì)效考評模式，即公司-礦、礦-區隊、區隊-班組、班組-員工，將指標層層分解，落實(shí)到人，營(yíng)造全員績(jì)效管理氛圍，實(shí)施公平、公正、公開(kāi)的收入分配制度，做到人人身上有指標，每個(gè)崗位有考核，全面提高職工職業(yè)素質(zhì)，提升礦井基礎管理水平。
為了實(shí)現考核的便利化、公平化，神東煤炭集團將信息化建設擴大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)領(lǐng)域，推進(jìn)到區隊、班組每個(gè)單元，實(shí)現礦井管理信息化，構建了五型企業(yè)考評系統。
通過(guò)科學(xué)合理的運用基層單位五型績(jì)效考核系統，實(shí)現了區隊對員工的考勤記錄、培訓記錄、工作任務(wù)等實(shí)時(shí)考核，并及時(shí)進(jìn)行公示，激勵員工提高工作效率。礦井對區隊也按五型績(jì)效標準定期進(jìn)行考核，制定達標標準，考核得分與當月工資掛鉤。通過(guò)考核，能夠不斷發(fā)現問(wèn)題，并能使區隊及時(shí)整改工作中存在的問(wèn)題，促進(jìn)礦井整體工作的提高，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)，最后達到雙贏(yíng)的目標。
考核的目標是公平的分配勞動(dòng)所得，如何保證煤礦一線(xiàn)工人多勞多得，避免管理人員擠占工人工資，神東煤炭集團通過(guò)制定規定，在系統中進(jìn)行了固化。區隊工資施行切塊管理，即從區隊工資總額中將管理人員工資總額分出去，剩下即為班組可分配工資總額。從班組可分配工資總額減去班組固定費用（年功工資、夜班津貼、入井津貼、部門(mén)內部獎罰等）即為班組切塊工資總基數，本班組考核后工資即為班組切塊工資總基數與本班組考核得分權重的乘積。endprint
員工績(jì)效考核采用直線(xiàn)式考核。區隊員工由跟班隊干部和班組長(cháng)進(jìn)行考核；班組長(cháng)由跟班副隊長(cháng)考核，單位副職、技術(shù)員、其他非班組人員由正職進(jìn)行考核，正職由機關(guān)部門(mén)和礦領(lǐng)導進(jìn)行180度考核。機關(guān)員工均由部門(mén)負責人進(jìn)行考核，部門(mén)負責人由礦領(lǐng)導進(jìn)行考核。
每日由考核人員對每位員工當日的工作績(jì)效進(jìn)行考核并公布，次月初的1-3日由本單位績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組組織對所有員工的工作績(jì)效的結果進(jìn)行整理，公布整體打分排名。4-5日向員工本人反饋考核結果，制定C級員工的改進(jìn)措施，和員工進(jìn)行面談溝通。
這樣基本保證了神東煤炭集團的薪酬分配政策，即薪酬向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜、向創(chuàng )造價(jià)值最大的員工傾斜，充分保障員工多勞多得，公平公正。
三、實(shí)施成本管理帶來(lái)的效果
神東煤炭集團通過(guò)創(chuàng )新成本管理模式，推廣應用全面預算管理系統，從源頭控制預算的隨意性和人為性，過(guò)程中有效應用班組核算系統，堵塞“跑冒滴漏”的現象，實(shí)現礦井單位的精益化管理，將每位員工作為成本中心進(jìn)行管控，有效控制了成本的增長(cháng)，通過(guò)大數據精益化財務(wù)分析平臺的搭建，實(shí)現了事后對成本等相關(guān)數據的深入分析和挖掘，為管理層提供了有用的數據和信息，支撐了公司的科學(xué)決策和運營(yíng)；科學(xué)利用五型績(jì)效考評體系和系統，將指標分解到人，激發(fā)了全體員工干事創(chuàng )業(yè)的激情和熱情，也為職工獲得應得的匯報提供了科學(xué)、客觀(guān)的評價(jià)體系和平臺。
通過(guò)以上成本管理模式的綜合分析和應用，神東煤炭集團積極采取措施，將本增效：一是采取對外轉讓、內部調劑租賃等方式盤(pán)活清理實(shí)物資產(chǎn)，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平臺，共享閑置材料和設備，節約購置資金4000多萬(wàn)元；三是處置低效無(wú)效設備，調劑資金1037萬(wàn)元；四是擴大物資寄售范圍，提高庫存物資綜合利用率，降低庫存3.5億元。
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