現代項目管理在工程管理中的運用的論文

　　摘要：工程項目是一個(gè)非常復雜且龐大的系統工程，要達到成功交付項目成果的最終目標，需要運用科學(xué)的管理方法與技術(shù)手段對項目運行過(guò)中的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行合理的組織與協(xié)調。每個(gè)項目的管理過(guò)程通常都由五大過(guò)程組構成，而每個(gè)項目階段管理基本都由十大知識體系組成。本文以某開(kāi)發(fā)工程項目為例，闡述現代項目管理理論在項目中的實(shí)際應用。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；工程管理；現代管理理論

　　引言

　　項目不僅局限于房屋建筑行業(yè)，諸如水利水電、交通運輸等都需要項目的制定與規劃。近年來(lái)，我國建筑業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)，各企業(yè)間競爭不斷，致使企業(yè)對于技術(shù)的重視程度遠大于管理，導致項目工程內部結構混亂，十分不利于建筑工程的持續開(kāi)展。因此，必須采取強有力的措施，改善局面，加強項目管理力度。

　　1現代項目管理理論的概念及必要性

　　1.1概念

　　此設想來(lái)源于二戰時(shí)期，衍生于20世紀一種先進(jìn)的管理理論。它以具體的項目管理為研究對象，通過(guò)定性、定量相結合的方法，將一些先進(jìn)的管理理念引入日常項目的管理當中，一定程度上改善了傳統的管理思想，極大的提高了工程項目效率�，F代項目管理是將管理人員與項目中的各個(gè)系統相結合，對現代科學(xué)技術(shù)、先進(jìn)設備等運用于項目建設中，實(shí)現項目的高質(zhì)量，從而滿(mǎn)足負責人對于項目的預期要求。

　　1.2必要性

　　現代項目工程技術(shù)含量高，對于新技術(shù)的運用范圍廣，這便要求項目管理人員具有總攬全局的長(cháng)遠目光，能夠將各系統緊密的聯(lián)系起來(lái)。然而縱觀(guān)各企業(yè)的管理現狀，存在的問(wèn)題不勝枚舉，主要包括以下幾點(diǎn)。（1）型企業(yè)認為項目管理只適用于普通項目，對于非常規項目需要新一輪的研究策劃，浪費時(shí)間與資源；（2）下級人員始終以領(lǐng)導的指令為準則，沒(méi)有自主思考能力，而大部分領(lǐng)導的思想守舊，往往會(huì )按照主觀(guān)臆想做出判斷，對工程項目不負責任；（3）企業(yè)各系統間無(wú)法達成共識，項目?jì)炔糠直离x析，各層計劃脫節，項目進(jìn)展緩慢；（4）項目對于設備軟件的應用不到位，致使工程技術(shù)跟不上，影響到企業(yè)資源的優(yōu)化配置；（5）企業(yè)人員的素質(zhì)不高，對于項目管理不夠重視，學(xué)習與應用的積極性不高，影響到項目工程的質(zhì)量。由此可見(jiàn)，項目管理對工程建設的管理是十分重要的。從整體上講，項目管理不僅能夠幫助企業(yè)優(yōu)化結構，促進(jìn)內部和諧，還能夠實(shí)現對科學(xué)技術(shù)及軟件設備的合理運用，促使項目工程吻合時(shí)代條件，增強環(huán)保效益；從個(gè)體上講，還能夠促進(jìn)員工與企業(yè)間的關(guān)系，充分尊重員工的個(gè)人發(fā)展意愿，實(shí)現企業(yè)文化的進(jìn)步�？傊�，項目管理在企業(yè)中的運用是十分必要的，為企業(yè)未來(lái)的項目規劃做好了準備。

　　2現代項目管理理論的應用

　　2.1項目的整合管理

　　某項目的整合管理該項目的整合管理工作貫穿于項目執行的始終，本項目管理核心是對項目的目標控制，建立一個(gè)讓項目各方都滿(mǎn)意的項目目標并通過(guò)目標控制加以實(shí)現，而項目目標包括范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等多個(gè)方面，這些目標經(jīng)常是相互沖突的。要保證項目目標得以實(shí)現，主要手段是控制這幾個(gè)關(guān)鍵目標達到一個(gè)平衡狀態(tài)，并能滿(mǎn)足各方干系人利益，所以有效實(shí)施項目整合管理是實(shí)現項目目標的必由之路，項目整合管理是否成功也直接決定了項目管理的成敗。該項目在接到業(yè)主招標文件后開(kāi)始啟動(dòng)項目管理工作，在綜合考慮項目工期、資源、成本、質(zhì)量等方面的基礎上，編制投標文件并提交業(yè)主，投標文件中對如何達到業(yè)主的工藝、質(zhì)量、工期以及資源等要求都做了明確的說(shuō)明，同時(shí)也反映出項目整合管理工作的核心內容。

　　2.2項目的范圍管理

　　該項目的工作范圍在業(yè)主招標書(shū)和項目投標書(shū)中均有界定，合同中明確劃分了業(yè)主與項目組在項目執行中各自應承擔的責任和義務(wù)，以及當范圍變動(dòng)時(shí)雙方應采取的措施。一般來(lái)說(shuō)，EPCI合同規定的主要工作包括詳設設計、材料和設備采購、現場(chǎng)建造、海上安裝、連接調試、質(zhì)量與安全、進(jìn)度控制、相關(guān)文件提交及歸檔、尾保服務(wù)等，這些都是本項目范圍管理中的重要內容。本項目范圍管理是以合同為基礎依據，其他相關(guān)文件輔助來(lái)分析，以確保項目工作可以實(shí)現規定的產(chǎn)品范圍，同時(shí)項目組在項目初期編制相關(guān)范圍管理文件為項目運行提供指南和方向，在執行過(guò)程中始終以避免工作范圍溢出的原則來(lái)進(jìn)行范圍管理，有效保證了項目的順利運行。

　　2.3項目的進(jìn)度管理

　　該項目自項目啟動(dòng)之初便組織開(kāi)展項目進(jìn)度計劃編制工作，設置專(zhuān)職計劃工程師，進(jìn)行項目進(jìn)度目標的分析和論證，建立進(jìn)度模型，統一進(jìn)度計算方法。項目進(jìn)度計劃編制采用逐級編制、逐級管理的原則，由計劃工程師對項目的目標計劃進(jìn)行跟蹤與維護，并協(xié)助項目經(jīng)理對整個(gè)項目執行項目組針對現場(chǎng)施工情況，定期開(kāi)展計劃跟蹤管理，對關(guān)鍵作業(yè)施工采取日跟蹤方法及重要節點(diǎn)對比法；對偏離計劃的工作，提出警示，查找原因，并制定解決措施。對進(jìn)度滯后的工作及時(shí)進(jìn)行糾正或者調整，制定相關(guān)趕工工作；對提前計劃的工作，及時(shí)梳理并明確計劃提前原因，為后續相似工作提供歷史經(jīng)驗。

　　2.4項目的成本管理

　　成本控制是本項目管理中的重要環(huán)節，是項目獲取經(jīng)濟效益的源泉，在該項目的投標階段即要求項目組關(guān)鍵成員參與到項目的投標過(guò)程，使得項目組從源頭上知悉合同中存在的一些問(wèn)題、難點(diǎn)和風(fēng)險點(diǎn)，并初步判斷合同費用來(lái)源是否充足，找出費用控制的關(guān)鍵路徑，在后續實(shí)施過(guò)程中采取措施最大化地減小影響。在成本費用控制過(guò)程中，項目組首先根據合同中的工作范圍、投標中的相關(guān)數據和歷史資料編制成本計劃，作為核算公司預算指標是否滿(mǎn)足項目成本實(shí)施計劃的基礎。根據項目成本計劃，編制項目費用執行預算。項目費用執行預算編制時(shí)，確定工作分解結構（WBS）、費用科目及資源等，在與進(jìn)度計劃相結合的基礎上建立與進(jìn)度計劃深度相匹配的費用執行預算體系，同時(shí)劃分出各可控費用單元，對項目計劃各作業(yè)活動(dòng)上的可控單元進(jìn)行費用分配，并實(shí)施控制，其目的是對項目將來(lái)的費用監控與報告提供依據。

　　2.5項目的質(zhì)量管理

　　質(zhì)量管理作為現場(chǎng)施工管理的重要輔助一直是項目管理的重要組成。在該項目施工階段，項目組始終堅持質(zhì)量管理，貫徹執行“把事情一次性做好”的工作準則，安排專(zhuān)職的質(zhì)量工程師在施工前期對可能存在的質(zhì)量風(fēng)險進(jìn)行評估和分析，提升項目過(guò)程監控，加強現場(chǎng)隱患排查，力爭在源頭上解決質(zhì)量問(wèn)題。在施工期間，項目組嚴把設備、材料入廠(chǎng)質(zhì)量關(guān)，細化入廠(chǎng)檢驗標準和檢驗流程。建立現場(chǎng)質(zhì)量聯(lián)合周檢與質(zhì)量周例會(huì )制度，針對現場(chǎng)情況每周召開(kāi)質(zhì)量專(zhuān)題會(huì )，分析遇到的問(wèn)題并提出解決措施。每月開(kāi)展“管控質(zhì)量風(fēng)險，提升質(zhì)量效益”質(zhì)量月活動(dòng)，通過(guò)制作質(zhì)量月宣傳展板、質(zhì)量宣傳冊、質(zhì)量月專(zhuān)項檢查活動(dòng)以及QC小組等活動(dòng)進(jìn)一步強化項目質(zhì)量風(fēng)險識別與控制、加強產(chǎn)品質(zhì)量與工序把關(guān)，從而提升項目施工質(zhì)量。通過(guò)一系列有效措施項目組不僅滿(mǎn)足了公司體系對質(zhì)量的要求，同時(shí)保證了現場(chǎng)施工的順利進(jìn)行。

　　2.6項目的人力資源管理

　　該項目依據公司項目管理模式和資源情況，采取矩陣式管理模式，依照“人員精干，職責明確，高效工作”的原則，通過(guò)項目成員之間的互補來(lái)提高團隊的績(jì)效，同時(shí)依托公司各職能部室和分（子）公司資源，合理劃分工作職責與工作內容。在項目施工關(guān)鍵階段，項目組實(shí)行強矩陣管理并派遣項目人員進(jìn)駐施工現場(chǎng)進(jìn)行管理，以應對現場(chǎng)突發(fā)及日常協(xié)調等問(wèn)題，保證項目運行的順暢高效，同時(shí)為陸地完工狀態(tài)的最大化及海上順利完工提供了有力保障。項目團隊建設也是本項目人力資源管理的重要組成部分之一，其中包括對項目組成員培訓，提高其自身技能，利用有效的激勵機制及績(jì)效考評制度來(lái)激發(fā)團隊活力，調動(dòng)成員的積極性、創(chuàng )造性。有效的團隊建設活動(dòng)不僅可以減少成員之間的沖突，融洽團隊成員之間的工作氛圍，而且可以增加團隊成員的歸屬感，從而達到提升團隊工作效率的目的。

　　3結語(yǔ)

　　綜上所述，現代項目管理理論對于工程管理的作用是不可忽視的。既能提高工程管理水平，又能協(xié)調各部門(mén)實(shí)現工程內部管理優(yōu)化，節省工程開(kāi)支，提高工程質(zhì)量等，因此在未來(lái)的工程建設上，必須加強項目管理論的研究，掌握新方法、新科技，實(shí)現我國工程企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　參考文獻

　　[1]許東旭.論現代項目管理在工程管理中的應用[J].住宅與房地產(chǎn)，2016（6）：143.

　　[2]陳穎姣，何賢，王忠，等.借鑒現代項目管理理論提升科研項目管理水平[J].科技管理研究，2010，30（24）：208~210.

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