項目進(jìn)度管理論文必備(15篇)
在個(gè)人成長(cháng)的多個(gè)環(huán)節中，大家都嘗試過(guò)寫(xiě)論文吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以提高我們綜合運用所學(xué)知識的能力。那要怎么寫(xiě)好論文呢？下面是小編收集整理的項目進(jìn)度管理論文，希望對大家有所幫助。
項目進(jìn)度管理論文1
摘要:建筑工程之所以能夠順利開(kāi)展，其中的進(jìn)度管理和協(xié)調管理起到重要作用，對這兩方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工質(zhì)量。目前的建筑企業(yè)也意識到了在建筑工程建設階段加強工程項目的進(jìn)度管理和協(xié)調管理的重要性，這一管理理念的提高和進(jìn)步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同時(shí)也對于建筑物在全壽命周期內的合理及科學(xué)使用奠定了良好基礎。
關(guān)鍵詞:建筑工程管理;進(jìn)度管理;有效措施
1進(jìn)度管理在建筑工程管理中的重要性
在建筑工程中，建筑的工期最為重要，進(jìn)度管理可以實(shí)現對工期的有效控制，促進(jìn)施工的更好完成。如果不能夠對工期進(jìn)行很好的控制，就會(huì )導致工期出現延誤，對工程的經(jīng)濟效益產(chǎn)生負面影響，甚至造成經(jīng)濟損失，因此，工程建設中的進(jìn)度管理對于整個(gè)建筑工程的正常運轉和良好施工質(zhì)量具有重要作用，建設企業(yè)要做好關(guān)于進(jìn)度的管理和控制。加強建筑施工進(jìn)度管理是提高建筑工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，是施工質(zhì)量保障的重要體現，進(jìn)度管理是否到位對于整個(gè)建筑工程施工質(zhì)量水平具有決定性的影響作用，因此，為了保障施工質(zhì)量一定要實(shí)現對于工程進(jìn)度的有效管理。
2影響工程施工項目進(jìn)度的因素
2．1工程建設相關(guān)單位對進(jìn)度的影響
開(kāi)發(fā)商提供的資料錯誤或不準確，供水供電等相關(guān)手續拖延，臨時(shí)占地等手續未辦妥，各種交叉管線(xiàn)的資料未及時(shí)告知施工單位，拆遷問(wèn)題沒(méi)有妥善解決，施工現場(chǎng)垃圾未清理，現場(chǎng)混亂不堪，未達到施工要求，圖紙錯誤或未及時(shí)提供，設計變更，材料供應不力等等因素均屬于開(kāi)發(fā)商原因導致進(jìn)度拖延。設計單位設計內容深度不夠，解釋不清楚，與施工單位溝通不及時(shí)，或由于自身原因未及時(shí)如期履行設計合同，也會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。施工單位人員、資金、機具等配備不到位，未能如期開(kāi)工，或因質(zhì)量、材料等問(wèn)題導致返工甚至停工、安全事故頻發(fā)等問(wèn)題均會(huì )引發(fā)進(jìn)度拖延。監理人員的責任心等因素也會(huì )導致進(jìn)度偏差。
2．2建筑工程材料物資供應對進(jìn)度的影響
施工進(jìn)度的順利進(jìn)行離不開(kāi)物資供應的支持，若施工中所需機具、材料不能按時(shí)到位或到位后質(zhì)量出現問(wèn)題，不能使用、不符合國家相關(guān)標準要求，工程進(jìn)度會(huì )產(chǎn)生拖延。
2．3資金對進(jìn)度的影響
建筑工程能否按照計劃進(jìn)度完工很大程度上取決于資金的支持，不僅僅是施工單位的資金保障，還有建設單位的資金支持，如果出現資金拖欠勢必會(huì )影響工程質(zhì)量和工程進(jìn)度，甚至引起法律糾紛，因此相關(guān)單位在項目期初便要有充足的周轉資金，保證資金流順暢。
2．4設計變更對進(jìn)度影響
工程設計變更指工程中對合同工程的數量、形式、質(zhì)量等級作出變化，使得項目建設更加經(jīng)濟、安全、美觀(guān)、合理，從而不斷完善原合同設計內容為目的的工作。一般包括原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位在施工過(guò)程中征得建設、監理和設計單位同意的設計變更聯(lián)系單兩種。
2．5施工條件、技術(shù)失誤等對進(jìn)度的影響
施工中對于特殊的地址條件如果勘察不力，高溫、暴雨雪、大風(fēng)等自然條件等都會(huì )對工程項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。部分施工單位由于引進(jìn)新材料、新工藝等四新技術(shù)，但是由于對四新技術(shù)不熟悉導致新技術(shù)應用出現失誤，由此對工程項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。
2．6其他因素對進(jìn)度的影響
多見(jiàn)于國際工程項目中的政治因素，內亂、罷工等風(fēng)險因素;經(jīng)濟因素中匯率變化、通貨膨脹等因素。技術(shù)、自然災害等不可預見(jiàn)的風(fēng)險因素都會(huì )對工程進(jìn)度產(chǎn)生影響。
3如何改善建筑工程的進(jìn)度管理與協(xié)調管理
3．1制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃
為了使施工各個(gè)階段都能夠按照計劃有條不紊的實(shí)施，施工人員要根據施工不同階段的具體目標和施工內容制定出一套與其相符合的施工方案，并采用科學(xué)合理的施工進(jìn)度計劃，使工程能夠保證實(shí)際應用，使項目資金能夠合理分配，使各個(gè)施工環(huán)節能夠互相協(xié)調，進(jìn)而為施工的順利竣工和及時(shí)交付使用提供有效的基礎保障。
3．2強化不同專(zhuān)業(yè)工種的協(xié)調溝通
建筑工程施工中各個(gè)專(zhuān)業(yè)工種之間的有效協(xié)調和溝通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服務(wù)功能。相關(guān)技術(shù)人員加強對于不同工種之間的協(xié)調溝通，確保所有工序的完成都得到專(zhuān)業(yè)技術(shù)的'保障，可以促進(jìn)工程的協(xié)調管理，使工程施工達到預期效果，進(jìn)而消除施工安全隱患的存在。技術(shù)人員可以在工程施工中的水電、土建、消防等方面加強交流，并及時(shí)處理施工中存在的問(wèn)題，提高建筑工程管理中協(xié)調管理的綜合水平，為建筑企業(yè)戰略目標的實(shí)現提供基礎保障。
3．3不斷豐富進(jìn)度管理的途徑
科技的不斷發(fā)展促進(jìn)了新技術(shù)的快速發(fā)展，在進(jìn)行工程施工進(jìn)度的控制中，可以充分結合新技術(shù)的應用。施工單位應該積極引進(jìn)新的技術(shù)，并結合具體施工情況對工程進(jìn)度進(jìn)行控制，豐富施工進(jìn)度控制方法，在此過(guò)程中，需要施工單位不斷的創(chuàng )新。施工進(jìn)度的控制是一個(gè)較為復雜的工作，需要施工單位的科學(xué)管理，安排專(zhuān)業(yè)人員對每個(gè)分部分項工程進(jìn)行合理控制，保障工程按照施工計劃進(jìn)行實(shí)施，繼而順利完成。
3．4選擇有效的進(jìn)度管理方法
施工單位要對工程具有全面的了解，結合企業(yè)自身的情況選擇最合理的施工進(jìn)度控制方法，在進(jìn)行投標時(shí)，亦是如此。在提高施工速度的同時(shí)，也要注意施工質(zhì)量的保障，使施工速度與施工質(zhì)量保持統一性。施工單位在進(jìn)行施工進(jìn)度的控制時(shí)，需要結合具體施工情況，制定施工進(jìn)度監管機制，保障監管機制的有效發(fā)揮，監督施工進(jìn)度的按計劃完成。
4結論
工程項目進(jìn)度控制要求在一定的工期要求內，編制最佳的施工進(jìn)度計劃，并且在其他資源的供應保證下實(shí)施進(jìn)度計劃，經(jīng)常性檢查計劃的實(shí)施情況，若與原計劃有較大偏差要分析偏差產(chǎn)生的原因，找出解決偏差的方法，修改原計劃，如此反復，直到工程竣工并驗收。進(jìn)度控制的目標為確保計劃目標工期的實(shí)現，或在保證質(zhì)量的前提條件下不拖延工期，或縮短工期節約成本。
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項目進(jìn)度管理論文2
摘要：項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專(zhuān)家、全球采購和后勤專(zhuān)業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設領(lǐng)域，SEI通過(guò)與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過(guò)PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過(guò)程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過(guò)去傳統的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項目管理組來(lái)承擔此部分管理工作，但隨著(zhù)業(yè)主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業(yè)主越來(lái)越多地使用專(zhuān)業(yè)的PMC承包商，通過(guò)PMC承包商管理來(lái)確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業(yè)主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個(gè)不同但連續的階段來(lái)執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線(xiàn)到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開(kāi)展的其它項目，在前期規劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設計公司開(kāi)展可行性研究報告編制及組織協(xié)調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開(kāi)展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開(kāi)始投入的起點(diǎn)。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱(chēng)，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過(guò)對全廠(chǎng)的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動(dòng)的管理，為項目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開(kāi)展奠定了基礎。由此看來(lái)，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實(shí)施階段
是項目建設過(guò)程中最長(cháng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過(guò)程活動(dòng)管理、機械竣工、試車(chē)及開(kāi)車(chē)、驗收。
由于我國開(kāi)展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業(yè)主組織機構的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過(guò)制定一系列的管理程序，協(xié)調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠(chǎng)商、國內外專(zhuān)利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進(jìn)度的管理以達到項目目標。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)
每個(gè)工程項目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項目目標的實(shí)現。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項目為例，PMC在項目統籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：
接收專(zhuān)利技術(shù)包
授予基礎設計合同
專(zhuān)利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過(guò)程。
第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計劃、發(fā)展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)
無(wú)論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過(guò)編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。
2.客戶(hù)化的項目工作程序：
PMC在中標意向書(shū)發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實(shí)施過(guò)程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個(gè)一體化項目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面：
項目的WBS結構和WBS編碼
進(jìn)度計劃體系和進(jìn)度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導書(shū)
這些程序在充分體現業(yè)主利益最大化原則的基礎上規范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng )造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見(jiàn)PMC管理涉及項目從概念開(kāi)始直至項目運行全過(guò)程的所有管理活動(dòng)，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專(zhuān)利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項目運行、交付全過(guò)程進(jìn)度。
4.整體性：
一個(gè)工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯(lián)系，PMC管理通過(guò)系統地組織、計劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統籌網(wǎng)絡(luò )計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性：
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專(zhuān)利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動(dòng)編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的`分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過(guò)統一檢測及匯總準則、統一進(jìn)度報告要求實(shí)施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專(zhuān)利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規定：
計劃的任何調整和變更如若滿(mǎn)足二級計劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無(wú)須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專(zhuān)利商的進(jìn)度更新必須滿(mǎn)足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動(dòng)代碼方面的要求。
通過(guò)計劃的分級管理，不但使整個(gè)項目達到統籌管理、協(xié)調一致，同時(shí)也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。
7.強調計劃及協(xié)調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調、進(jìn)度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調=25%、進(jìn)度=15%，其中可見(jiàn)計劃在進(jìn)度控制中的地位，簡(jiǎn)單地說(shuō)計劃就是將工作范圍用時(shí)間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來(lái)，它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過(guò)程中各管理活動(dòng)及內外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問(wèn)題所在及可能出現結果的過(guò)程。計劃、協(xié)調、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng )造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開(kāi)發(fā)裝置三維可視化，通過(guò)可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專(zhuān)業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎數據，由此在項目初期通過(guò)數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區域的管理：
PMC通常認為安全、質(zhì)量、項目控制（費用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險區域，并按橫向的專(zhuān)業(yè)劃分或縱向的區域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過(guò)將工作轉移到表現較好的承包商那里來(lái)降低項目的費用和進(jìn)度風(fēng)險。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實(shí)施過(guò)程中因其諸多因素影響，都會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進(jìn)度管理過(guò)程，我們認為以下幾個(gè)方面尤為突出：
一是對大型、復雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個(gè)項目的進(jìn)程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點(diǎn)，在不同程度上影響著(zhù)工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數據的可靠性帶來(lái)一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì )影響項目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國際PMC辦公室啟動(dòng)，隨著(zhù)工作的深入又轉至國內，詳細設計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現場(chǎng)，這樣工作地點(diǎn)過(guò)于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷，一定程度上影響了項目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標
1.加強協(xié)調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類(lèi)信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目?jì)韧獾臏贤ǔ绦�、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協(xié)調政府關(guān)系：
在項目組織機構中設立專(zhuān)門(mén)的審批和許可組織機構，專(zhuān)門(mén)負責與有關(guān)政府部門(mén)的聯(lián)系和溝通，協(xié)調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項目總進(jìn)度工期目標的實(shí)現，可采取如下措施：
嚴格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jì)的資格預審。
在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設立進(jìn)度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來(lái)的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），通過(guò)合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間、調整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統方式，達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線(xiàn)路上的大量活動(dòng)，充分利用其浮動(dòng)時(shí)間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線(xiàn)路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線(xiàn)路實(shí)現資源優(yōu)化”。
6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對長(cháng)周期設備的采購活動(dòng)予以特別重視。
7.在項目策劃和實(shí)施過(guò)程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實(shí)施動(dòng)態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類(lèi)專(zhuān)題培訓是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時(shí)、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專(zhuān)題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
項目進(jìn)度管理論文3
摘要：從一個(gè)從業(yè)者的角度出發(fā)，就現階段我國的工程項目管理者，對于設計階段以及該階段的進(jìn)度控制并沒(méi)有一個(gè)清晰的認知。多數工程項目單位沒(méi)有一套適合于自己的項目管理程序，很多都是在模仿階段，并沒(méi)有真正了解什么是項目管理。所以管理者對設計階段并沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析和理解。本文是針對設計階段的特點(diǎn)，運用項目管理學(xué)的知識，對影響設計階段進(jìn)度控制的因素進(jìn)行深入分析，力求為設計階段進(jìn)度控制的順利進(jìn)行提供一些切實(shí)可行的方法。
關(guān)鍵詞：設計階段;項目管理;分析;方法
一、設備制造企業(yè)設計階段項目管理的特點(diǎn)
據了解，就目前以設備制造為主的中小型企業(yè)內部存在著(zhù)一些特有的問(wèn)題，比如組織結構過(guò)于簡(jiǎn)單、管理不善等問(wèn)題。企業(yè)的產(chǎn)品主要是非標設備，經(jīng)常由于管理問(wèn)題，往往在安裝調試階段就會(huì )暴露出一些大大小小的問(wèn)題，有些問(wèn)題在設計階段就埋下了隱患，比如是因為和客戶(hù)溝通不當，沒(méi)有完全理解客戶(hù)的意圖；更讓人不解的是有些問(wèn)題明明是之前就發(fā)生過(guò)的，這些問(wèn)題本可以在設計階段得到解決的，但由于部門(mén)之間缺乏溝通和管理不當導致問(wèn)題遲遲不能得到解決。因此，在企業(yè)運行中，進(jìn)行合理的項目管理十分重要。項目管理是管理學(xué)的一門(mén)分支，它主要是指企業(yè)在項目當中通過(guò)一定的專(zhuān)業(yè)知識、技能、方法等，使項目能夠實(shí)現所需的目的而不超過(guò)資源限定的條件。從這個(gè)意義上說(shuō)，項目管理是一種整體的監查和把控，使企業(yè)最終順利完成目標任務(wù)。其特點(diǎn)主要有明確的目的性、獨特性、創(chuàng )新性等，在設備制造行業(yè)中運用得十分普遍。項目管理的目的性體現在其開(kāi)展最終要實(shí)現的目的是所針對的項目目標的滿(mǎn)足，其獨特性則體現在不同于其它企業(yè)的生產(chǎn)運營(yíng)管理。而項目管理的創(chuàng )新性體現在企業(yè)在進(jìn)行項目管理的過(guò)程中通常沒(méi)有固定的模式和方法，需要在實(shí)際情況中進(jìn)行一定的創(chuàng )新。在中小型設備制造企業(yè)中，通常以原有企業(yè)管理模式與項目管理結合的方式，確立項目管理機構以及對應的制度以進(jìn)行項目管理。
二、設備制造企業(yè)設計階段項目管理主要內容
設計階段作為整個(gè)工程項目的基礎，這一階段的進(jìn)度與質(zhì)量控制對整個(gè)工程項目的進(jìn)度有著(zhù)至關(guān)重要的影響。而有些企業(yè)由于受傳統的管理思想與行為的影響，許多工程項目管理人員對于設計階段的進(jìn)度管理盲目而隨意，對于工程設計階段進(jìn)度控制的研究工作重視不足，工程設計階段的項目進(jìn)度影響因素的分析與控制研究較少.因此，加強工程設計階段的進(jìn)度影響因素分析與控制研究就顯得非常重要了。設備制造企業(yè)設計階段在項目管理上通常包括3個(gè)內容：工程設計項目管理，項目技術(shù)管理，項目時(shí)間管理。
1.工程設計項目管理：工程項目設計階段是整個(gè)項目中的非常重要的一個(gè)環(huán)節，它是在前期策劃和設計準備階段的基礎上，通過(guò)技術(shù)文件將項目定義和策劃的主要內容予以具體化和明確化，并是下階段施工的具體指導性依據。設計階段項目管理的核心并不是對設計單位工作進(jìn)行監督。而是通過(guò)建立一套溝通、交流與協(xié)作的系統化管理制度，幫助客戶(hù)和設備制造企業(yè)解決設計階段中遇到的問(wèn)題、幫主設備企業(yè)內部部門(mén)之間的溝通和協(xié)作問(wèn)題，為實(shí)現工程項目圓滿(mǎn)的完成打好堅實(shí)的'基礎。工程項目設計是整個(gè)項目中的一個(gè)重要階段，是工程項目進(jìn)行整體規劃和具體實(shí)施意圖的重要過(guò)程，是科學(xué)技術(shù)轉化為生產(chǎn)力的紐帶，是處理技術(shù)與經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節，是確定與控制工程造價(jià)的重點(diǎn)階段。工程設計是否滿(mǎn)足技術(shù)文件，是否經(jīng)濟與合理，對工程項目造價(jià)的確定與控制具有十分重要的意義。設計階段的項目管理的信息管理制度，不僅與設備制造企業(yè)和客戶(hù)有關(guān)，它還與設計階段中有關(guān)的主要單位均有很大的關(guān)聯(lián)，如施工單位、監理單位等。信息管理制度的建立，對于各方的信息傳遞進(jìn)行了必要的規定，不僅便于工程的順利進(jìn)行，還能督促各方對建設項目實(shí)施過(guò)程中信息的分類(lèi)、整理、收集、傳遞進(jìn)行規范化和科學(xué)化。
2.項目技術(shù)管理：技術(shù)管理在項目管理當中是一項基礎工作，以技術(shù)文件的編輯整理、處理相關(guān)技術(shù)問(wèn)題等為主。在設備的制造過(guò)程中，涉及的技術(shù)信息比較多，涉及的技術(shù)種類(lèi)也較為復雜，需要多個(gè)部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員協(xié)同合作。在技術(shù)管理方面，部門(mén)之間應當明確自身責任，做好技術(shù)交接工作，以便更好地進(jìn)行管理。通常技術(shù)管理需要涉及兩個(gè)方面：其一，對技術(shù)文件進(jìn)行編輯整理。首先由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和工藝進(jìn)行統一的整理，進(jìn)行編輯，羅列設備生產(chǎn)當中的數據、計劃、評定標準等，制成清單提交給設計研發(fā)部門(mén)審核，經(jīng)過(guò)企業(yè)主管領(lǐng)導的批準后進(jìn)入生產(chǎn)階段。首先對于設備來(lái)說(shuō)，相對成熟的技術(shù)文件的編輯不允許隨意修改，避免發(fā)生不必要的問(wèn)題或事故。其二，在生產(chǎn)制造過(guò)程當中相關(guān)技術(shù)問(wèn)題的處理。由技術(shù)研發(fā)部門(mén)安排專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，對生產(chǎn)制造過(guò)程進(jìn)行跟蹤、管理，及時(shí)糾正相應的技術(shù)問(wèn)題。設備制造有時(shí)會(huì )出現一些因為圖紙不清晰，設備要求不明確，材料不易采購等情況，需要相關(guān)的技術(shù)人員及時(shí)對技術(shù)文件進(jìn)行修改或者與客戶(hù)聯(lián)系協(xié)商具體技術(shù)問(wèn)題，從而保證設備生產(chǎn)的順利進(jìn)行。技術(shù)管理在中小型企業(yè)中經(jīng)常會(huì )因為技術(shù)水平不足而導致工作進(jìn)展不順，這需要企業(yè)首先加強技術(shù)審核，嚴格審查技術(shù)文件，然后提高技術(shù)人員水平，加大培訓力度，加強各部門(mén)技術(shù)人員的交流，加強車(chē)間員工與技術(shù)人員的交流，對生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，便于生產(chǎn)制造過(guò)程當中能夠及時(shí)對發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行反饋，防止產(chǎn)品在技術(shù)上出現更大的問(wèn)題，有利于技術(shù)人員對技術(shù)進(jìn)行修正。
3.項目時(shí)間管理：項目時(shí)間管理又叫工期管理或者進(jìn)度管理，是指在項目的進(jìn)度過(guò)程中，為了確保項目在規定的時(shí)間內實(shí)現項目的目標，對項目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排進(jìn)行的管理過(guò)程。項目計劃是項目管理工作的中心內容。根據不同的目的和不同的時(shí)間進(jìn)展，可以有不同類(lèi)型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實(shí)施計劃、項目進(jìn)展計劃。每一種項目計劃都是為完成一個(gè)項目管理工作而安排的具體內容。一個(gè)成功的項目管理是在有組織的人員和團體的基礎上展開(kāi)的，涉及到制訂要完成的目標和工作，以及為保證工作得以實(shí)施而提供領(lǐng)導支持和指導。項目的全局目標需要用更加簡(jiǎn)短的期間目標明確表明，并且通過(guò)精心策劃的計劃、進(jìn)度和預算等來(lái)完成。然后實(shí)施控制以確保計劃和進(jìn)度按照預期付諸實(shí)施。
三、結語(yǔ)
在國內工業(yè)化不斷發(fā)展的情況下，設備制造企業(yè)的市場(chǎng)也變得更加廣闊，但同時(shí)設備制造企業(yè)之間的競爭也變的更加激烈了。所以對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品是獲得競爭力的有力手段，進(jìn)行完善的項目管理可以幫助企業(yè)達成目標。隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，中小型設備制造企業(yè)更應該提升自身管理水平，才能在市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。
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項目進(jìn)度管理論文4
【摘要】
20xx年5月至20xx年4月，根據某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實(shí)時(shí)監控與管理系統項目“的開(kāi)發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負責整體規劃、組織實(shí)施與管理控制的工作。這是一個(gè)主要包括實(shí)時(shí)信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理的綜合管理系統。本文以該項目為例，結合作者實(shí)踐，討論信息系統項目中的進(jìn)度管理問(wèn)題，從活動(dòng)定義、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)時(shí)間和資源、制定進(jìn)度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時(shí)調整進(jìn)度表等方法合理控制進(jìn)度等方面，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統已正式投入運行，狀況良好受到客戶(hù)一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實(shí)到位。 最后總結了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。
【正文】
為了項目落實(shí)省水利廳加強對水資源監控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進(jìn)水資源監控與管理的信息化建設，從20xx年以來(lái)，預計總投資930萬(wàn)預計建設工期為2年，分兩期進(jìn)行。該“水資源實(shí)時(shí)監控與管理系統項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網(wǎng)絡(luò )信息系統，以區縣水資源監控為重點(diǎn)，是一個(gè)集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術(shù)復雜、實(shí)用性強，建設周期長(cháng)的網(wǎng)絡(luò )信息系統，是一個(gè)既有系統的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網(wǎng)絡(luò )、水量監測、地下水位監測的工程建設。該項目采用公開(kāi)招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開(kāi)發(fā)，項目承建費用為370萬(wàn)，預計建設工期為11個(gè)月，在開(kāi)發(fā)合同簽訂之日開(kāi)始算起，根據合同要求二期工程主要完成應用系統建設，包括構建水資源數據庫及管理平臺，建設包括實(shí)時(shí)信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理、水功能區管理、飲用水源地管理以及綜合統計等應用系統，針對水資源管理系統可控性和可視性的特點(diǎn)決定采用B/S架構平臺和SSH主流Web應用框架，因本項目對系統的安全以及可靠性等方面有著(zhù)較高要求，我司決定采用三層架構模式的J2EE環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle 10g為數據庫環(huán)境。
該信息化建設系統投資規模較大，開(kāi)發(fā)工作量較大，工期要求較短，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認為應該將主要精力放在項目進(jìn)度管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識并結合我司CMMI3項目管理過(guò)程域的具體要求，做好項目進(jìn)度管理的工作，才能滿(mǎn)足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個(gè)項目團隊走向成功。下面分別從活動(dòng)定義、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)時(shí)間和資源、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度等方面對項目進(jìn)度管理過(guò)程和相關(guān)問(wèn)題加以簡(jiǎn)要論述。
1、定義活動(dòng)
活動(dòng)定義是確定為完成項目必須進(jìn)行的各項具體活動(dòng)和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開(kāi)始創(chuàng )建工作分解結構WBS和制定詳細的進(jìn)度表，我們認為工作量的估算是制定進(jìn)度表的基礎，對于項目的進(jìn)度管理十分關(guān)鍵，為了保證分解的活動(dòng)能夠全面覆蓋，我們根據現行的B/S系統以及確定后的WBS進(jìn)行活動(dòng)定義，采用自上而下法分解工作包成一個(gè)個(gè)具體的活動(dòng)并形成清晰的活動(dòng)清單。之后利用滾動(dòng)式規劃法進(jìn)行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著(zhù)項目工作的不斷進(jìn)展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。
2、排列活動(dòng)順序并識別關(guān)鍵路徑
根據活動(dòng)定義，我將所有的活動(dòng)進(jìn)行了排序，通過(guò)活動(dòng)前后順序確定活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系，通過(guò)前導圖的方法將所有活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系整理成項目網(wǎng)絡(luò )圖。例如在確定活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系時(shí)，我組織召開(kāi)了一次由團隊成員、技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家參與的會(huì )議，會(huì )議上業(yè)務(wù)專(zhuān)家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術(shù)專(zhuān)家對業(yè)務(wù)專(zhuān)家的分析進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)分解，達到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動(dòng)文檔清單。最后，依據業(yè)務(wù)專(zhuān)家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專(zhuān)家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴(lài)關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動(dòng)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖PDM，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖識別活動(dòng)歷時(shí)最長(cháng)的路徑為關(guān)鍵路徑。
3、活動(dòng)資源估算與歷時(shí)估算：
在業(yè)務(wù)活動(dòng)分解完成后，為保證有充足的資源和時(shí)間去完成，我組織召開(kāi)了會(huì )議，會(huì )議邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家對每一個(gè)具體的工作活動(dòng)提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進(jìn)行估算，最后將所有資源進(jìn)行匯總。對于活動(dòng)時(shí)間的估算我們使用活動(dòng)歷時(shí)三點(diǎn)估算法，特別是在系統測試的時(shí)候，我要求測試人員進(jìn)行三點(diǎn)估算法，最樂(lè )觀(guān)的時(shí)間為2周，最可能的時(shí)間為5周，最悲觀(guān)的時(shí)間為7周，通過(guò)三點(diǎn)估算法計算出估算時(shí)間為4.1周，通過(guò)三點(diǎn)估算法，可有效估計活動(dòng)的持續時(shí)間。
4、制定進(jìn)度計劃并實(shí)施
我們定義的項目活動(dòng)和進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖PDM為依據，使用 MS project 20xx 生成甘特圖和項目進(jìn)度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進(jìn)度計劃表時(shí)，我們在確定每一項任務(wù)時(shí)都確定該任務(wù)的工作量、開(kāi)始時(shí)間、持續時(shí)間、結束時(shí)間。同時(shí)讓每個(gè)小組成員知道自己所承擔任務(wù)的時(shí)間表，小組成員根據自己的任務(wù)制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長(cháng)進(jìn)行審核監督。具體執行過(guò)程中，要求每位組員用統一格式填寫(xiě)工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫(xiě)的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問(wèn)題等；通過(guò)周度和月度計劃表填寫(xiě)本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個(gè)小時(shí)向小組負責人匯報工作進(jìn)展和計劃并討論本周待解決問(wèn)題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時(shí)了解項目實(shí)際進(jìn)展情況。工作進(jìn)度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時(shí)了解該項目的實(shí)際進(jìn)展情況，根據實(shí)際情況調整項目進(jìn)度和人員安排。當出現延期或者一些不可預料的情況的，即時(shí)采取相應措施。
5、進(jìn)度控制和變更管理
計劃制定并是時(shí)候，我通過(guò)對計劃的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤和控制，定期將其與計劃進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現和糾正偏差，確保項目如期按質(zhì)完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開(kāi)跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過(guò)程中，我在項目需求調研之后，發(fā)現甲方并沒(méi)有嚴格定義現在系統的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒(méi)有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，設計與編碼同時(shí)進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒(méi)有閑置的情況，隨著(zhù)項目的開(kāi)展，客戶(hù)對項目的認識也逐步加深，也會(huì )產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶(hù)理想化的想法，很難實(shí)現，所以迫切變更控制系統進(jìn)行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進(jìn)度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開(kāi)展后續工作后，所有需要進(jìn)行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會(huì )分析對現有進(jìn)度和其他因素的影響，審核是否進(jìn)行變更，確定后進(jìn)入項目?jì)炔渴褂玫淖兏畔�，作為后續修改、跟蹤、查詢(xún)的`依據。
【結束語(yǔ)】
經(jīng)過(guò)11個(gè)月的時(shí)間，物業(yè)管理系統終于在20xx年4月5日完成一線(xiàn)物業(yè)公司的推廣培訓應用物業(yè)系統全面上線(xiàn)啟用和驗收，并獲得用戶(hù)的高度評價(jià)，總結整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒(méi)有仔細去做，導致經(jīng)常會(huì )為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒(méi)能最大限度的發(fā)揮團隊的戰斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進(jìn)度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問(wèn)題，確保不影響項目進(jìn)度的前提下降低成本�？傊椖康倪M(jìn)度管理是整個(gè)項目管理過(guò)程的重要環(huán)節，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進(jìn)度管理沒(méi)有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規定的時(shí)間內完成項目的目標，滿(mǎn)足項目干系人的期望。在今后的項目管理過(guò)程中，我會(huì )積極總結經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。
項目進(jìn)度管理論文5
【摘要】任何建設工程項目總進(jìn)度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設中亦是如此。通信工程建設進(jìn)度管理，關(guān)系到建設工程能否按照預定工期完成并且保證質(zhì)量，在管理中需要涉及到成本時(shí)間以及建設技術(shù)等因素。對于通信工程建設進(jìn)度管理，需要制定科學(xué)合理的管理計劃，并且在實(shí)施過(guò)程中要求工作人員嚴格按照管理計劃實(shí)施并落實(shí)，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現的風(fēng)險。
【關(guān)鍵詞】通信工程；建設管理；進(jìn)度管理
前言
建設工程進(jìn)度管理，需要依靠科學(xué)合理的管理方案來(lái)實(shí)施，只有這樣才能夠達到管理工作目的，并且保證建設工程質(zhì)量。進(jìn)度管理工作水平，直接反映了建設工程在建設過(guò)程中體現出的整體管理水平。建設工程進(jìn)度管理不僅僅關(guān)系到工程建設能否按照工期正常完成，而且對建設工程整體成本投入以及未來(lái)經(jīng)濟效益獲取都具有重大影響，所以在對建設工程進(jìn)度進(jìn)行管理時(shí)需要提高重視，對管理工作中所出現的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現并解決。下文就將對通信工程建設進(jìn)度管理所面臨的問(wèn)題與解決措施進(jìn)行論述。
一、影響建設進(jìn)度的因素
首先，最重要的因素就是成本因素。在進(jìn)行通信工程建設時(shí)成本管理工作是一項非常重要的工作，對進(jìn)度管理工作來(lái)說(shuō)是基礎。在整個(gè)建設進(jìn)度管理過(guò)程中，若缺乏科學(xué)合理的成本控制工作，那么對整體工程建設來(lái)說(shuō)會(huì )產(chǎn)生很大的影響，會(huì )導致許多工作無(wú)法按時(shí)按質(zhì)量完成。并且成本控制工作對于建設工程結束之后的施工結算起到參考作用。如今大部分通信工程建設過(guò)程中的`成本控制工作雖然已經(jīng)初見(jiàn)成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導致成本控制工作受阻，并影響到進(jìn)度管理。其次，是組織因素。在進(jìn)行工程建設時(shí)想制定嚴密的組織管理制度，這樣才能確保建設工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來(lái)自于企業(yè)內部的管理部門(mén)，因此對于企業(yè)組織管理制度的建立，一定要按照科學(xué)合理的原則來(lái)進(jìn)行，這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用，形成相互監督管理的模式。企業(yè)內不用對各項目結構組織負責人進(jìn)行確定，保證每個(gè)人的責任都得到落實(shí)，不會(huì )在實(shí)際運行時(shí)出現組織結構混亂，導致企業(yè)內部與施工進(jìn)度都受到影響。最后，是質(zhì)量因素。在通信工程建設過(guò)程中，質(zhì)量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設工程質(zhì)量。若是對建設工程質(zhì)量不加以控制，則會(huì )對建設工程進(jìn)度產(chǎn)生嚴重危害。嫌內部對建設工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素主要有兩點(diǎn)，其一是建設施工人員，施工人員缺少責任心會(huì )導致施工中無(wú)法積極進(jìn)行工作。其二則是施工技術(shù)以及施工設備，設備及技術(shù)落后會(huì )使整體工作進(jìn)度受到嚴重影響，無(wú)法在如今的條件下達到規定的工作目標。除此之外,環(huán)境因素也會(huì )對施工質(zhì)量產(chǎn)生影響，因為環(huán)境在施工過(guò)程中會(huì )出現周期性以及流動(dòng)性的特點(diǎn)，對建設工程質(zhì)量會(huì )產(chǎn)生不可見(jiàn)的影響，需要嚴加防范。
二、建設進(jìn)度管理措施
第一，完善施工中進(jìn)度管理制度。施工中進(jìn)度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟技術(shù)、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓工作，并且制定獎懲措施，充分調動(dòng)員工積極性。其次，加強經(jīng)濟資源管理也需要制定科學(xué)的資金發(fā)放使用制度，使資金的投入與支出都能夠透明化。再次是技術(shù)資源，這就需要企業(yè)在自身基礎上，盡可能的投入新的施工技術(shù)以及施工設備，進(jìn)而提高建設效率。然后則是組織管理，需要同各部門(mén)之間建立合作關(guān)系，共同進(jìn)行管理。最后是合同管理，在進(jìn)行合同管理時(shí)，需要確保合同的準確有效，任何建設工程中的問(wèn)題都要依照合同來(lái)進(jìn)行。第二，建設進(jìn)度分級化。根據企業(yè)實(shí)際建設情況，對建設進(jìn)度進(jìn)行分級，通常情況下可以分為三個(gè)進(jìn)度。其中一級進(jìn)度計劃，就是對建設工作整體規劃，規劃內容包括金融管理工作目標以及建設過(guò)程中各分項目的進(jìn)度計劃，各分項目之間還要達到相互制約。建設工程總體規劃以及各分項目規劃工作，確定之后不可輕易進(jìn)行更改。而且進(jìn)度計劃就是對建設工程某一階段施工進(jìn)度進(jìn)行規劃，規劃過(guò)程中確保不會(huì )與一級進(jìn)度規劃不會(huì )產(chǎn)生沖突。三級進(jìn)度規劃也可以稱(chēng)為周進(jìn)度計劃，屬于施工進(jìn)度中的，細節安排，能夠保障整體施工進(jìn)度具有可行性。第三，加強建設進(jìn)度管理中的風(fēng)險管理。在建設工程建設過(guò)程中，不可避免地會(huì )產(chǎn)生一定程度的風(fēng)險，這些風(fēng)險輕則使進(jìn)度受到一定影響，重則會(huì )使整體建設項目癱瘓，因此，在進(jìn)行建設進(jìn)度管理時(shí)，需要制定風(fēng)險評估系統，對建設工程中可能會(huì )出現的風(fēng)險問(wèn)題，進(jìn)行評估與預防，保證可能出現的風(fēng)險降到最低程度。
結束語(yǔ)
總而言之，通信建設工程中進(jìn)度管理工作是一項非常重要的工作，需要企業(yè)內部嚴格加強管理，提高對監督管理工作重視程度，以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。
參考文獻
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項目進(jìn)度管理論文6
摘要：通信工程建設項目中進(jìn)度管理直接影響著(zhù)工程推進(jìn)速度與質(zhì)量，實(shí)際管理中受到成本、組織與質(zhì)量等因素影響，要充分正視相關(guān)因素的重要性，在進(jìn)度設計上依據實(shí)際情況做一級、二級、三級的進(jìn)度計劃制定落實(shí)，完善進(jìn)度管理相關(guān)制度，保證工作人員綜合的專(zhuān)業(yè)素養，同時(shí)做好相關(guān)風(fēng)險管理，為工程開(kāi)展提供更多的進(jìn)度保障。
關(guān)鍵詞：通信工程建設；進(jìn)度管理；策略
進(jìn)度管理是通過(guò)合理科學(xué)的方法來(lái)保證項目能夠依照要求達到項目完成目的，進(jìn)度管理直接反應了通信工程建設項目管理的水平，甚至影響了工程開(kāi)始的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益。需要充分正視進(jìn)度管理所面臨的問(wèn)題，從而做針對性管理方案與執行的操作，確保工程進(jìn)度按照標準規范進(jìn)行。
一、影響通信工程建設項目進(jìn)度管理的相關(guān)因素
1、成本因素。通信工程建設中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設初期缺乏科學(xué)合理的成本控制，將會(huì )導致后期工作無(wú)法有效按時(shí)完成。而要做到對應的成本控制，則需要對施工相關(guān)流程做細致的成本明確分析與把控，對資金運用做嚴謹的控制，避免資金流失。同時(shí)，施工成本也在一定程度上對施工結算起到參考依據的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問(wèn)題產(chǎn)生。然而當下的`成本控制仍舊存于相對較低的效率狀態(tài)，甚至由于不合理控制導致施工進(jìn)度嚴重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設備利用效率，做好相關(guān)成本因素影響情況分析。
2、組織因素。在施工開(kāi)展中，需要對應的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業(yè)管理部門(mén)，其中包括項目主管、設計企業(yè)、執行經(jīng)理與施工單位等。企業(yè)只有確定科學(xué)合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監督控制機制，做好內部結構中的互相監督管理。在企業(yè)資金方面可以進(jìn)行分層管理與相互監督作用，對各部門(mén)各崗位人員做明確責任劃分。但是在實(shí)際的操作中，會(huì )由于組織結構雜亂，項目主管獨攬大權，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經(jīng)理無(wú)法有效表現其能力。所有組織因素也成為了影響進(jìn)度管理的重要因素。
3、質(zhì)量因素。在工程施工中如果忽視的了質(zhì)量管理，則會(huì )導致整體進(jìn)度受到嚴重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導致施工質(zhì)量無(wú)法有效提升。其次，機械設備的性能與使用效率無(wú)法有效保證，不能有效的依據不同工程特點(diǎn)做對應的設備配備，無(wú)法讓設備與實(shí)際施工環(huán)境相對應，無(wú)法適應企業(yè)自身的經(jīng)濟實(shí)力，不能達到較好的施工工藝水平。其三，施工環(huán)境也會(huì )導致質(zhì)量問(wèn)題受到影響。環(huán)境會(huì )影響施工建設中所存在的周期性與流動(dòng)性特點(diǎn)。
二、通信工程建設項目中的進(jìn)度管理策略
1、分級進(jìn)度計劃制定。要依據工程建設情況做對應的分級進(jìn)度計劃�？梢苑譃橐患�、二級、三級進(jìn)度計劃。首先，一級進(jìn)度計劃可以稱(chēng)作進(jìn)度總計劃。明確進(jìn)度管理最終目標，同時(shí)確定各分項工程所需要的施工起始時(shí)間，確保工程內的各分項間達到相互制約的進(jìn)度計劃狀態(tài)。要確保進(jìn)度計劃與合同、現場(chǎng)管理情況相一致，避免管理中產(chǎn)生互相沖突問(wèn)題。一般應以甲方為主導做總進(jìn)度計劃的制定，而各分項負責人、總包與分包單位負責人都需要共同參與，提出對應工作的問(wèn)題與建議，從而提供更為合理科學(xué)的進(jìn)度計劃制定依據。當各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開(kāi)后續實(shí)施，不可輕易變動(dòng)。二級進(jìn)度計劃是針對某階段或者某專(zhuān)業(yè)方面的進(jìn)度做計劃，例如機房、塔基、外電項目與配套項目等有關(guān)建設內容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進(jìn)度計劃一般為周度進(jìn)度計劃，是進(jìn)度計劃中的細化安排，確保進(jìn)度推進(jìn)的可執行性。
2、建立健全進(jìn)度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經(jīng)濟管理、技術(shù)管理、組織管理以及合同管理方面內容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時(shí)做好日常培訓考核以及獎懲激勵措施來(lái)調動(dòng)人員工作謹慎性與積極性，確保良好的工作狀態(tài)。經(jīng)濟管理上要落實(shí)資金發(fā)放使用的科學(xué)有效，一方面節省投入成本，另一方面促進(jìn)工程有序推進(jìn)，調動(dòng)工作積極性。技術(shù)上要以企業(yè)自身經(jīng)濟實(shí)力為出發(fā)點(diǎn)，盡可能的在能力基礎上選擇更優(yōu)質(zhì)的設備與技術(shù)支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協(xié)調各部門(mén)各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴格依照合同規定進(jìn)行，保證施工質(zhì)量、安全與進(jìn)度，運用合同為施工開(kāi)展的有力約束條件與動(dòng)力。
3、運用合適的風(fēng)險管理。通信工程管理存在一定的項目風(fēng)險，進(jìn)而導致進(jìn)度受到影響。要嚴格的依照相關(guān)規則進(jìn)行，建立風(fēng)險評估管理系統，及時(shí)收集信息做風(fēng)險評估，做好預防管理。對于管理中存在的風(fēng)險問(wèn)題做有效的預判，進(jìn)而在實(shí)際操作中做嚴格控制，將風(fēng)險問(wèn)題控制在最低狀態(tài)。結束語(yǔ)：通信工程建設項目中進(jìn)度管理直接影響著(zhù)工程推進(jìn)速度與質(zhì)量，實(shí)際管理中受到成本、組織與質(zhì)量等因素影響，要充分正視相關(guān)因素的重要性，在進(jìn)度設計上依據實(shí)際情況做一級、二級、三級的進(jìn)度計劃制定落實(shí)，完善進(jìn)度管理相關(guān)制度，保證工作人員綜合的專(zhuān)業(yè)素養，同時(shí)做好相關(guān)風(fēng)險管理，為工程開(kāi)展提供更多的進(jìn)度保障。
參考文獻:
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項目進(jìn)度管理論文7
土木工程項目的施工管理應該要立足于工程實(shí)際，以此來(lái)提高管理活動(dòng)的有效性。但在現實(shí)生活當中，這種類(lèi)型的項目施工卻往往存在著(zhù)管理脫離實(shí)際的問(wèn)題，當管理工作沒(méi)有做好時(shí)，會(huì )造成進(jìn)度控制不力、工程質(zhì)量不達標等問(wèn)題的產(chǎn)生�，F如今，在土木工程建設中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來(lái)實(shí)現對施工進(jìn)度和質(zhì)量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎。
1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢
建筑工程項目生產(chǎn)管理的實(shí)踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現代管理科學(xué)的一個(gè)主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進(jìn)行項目工程管理體制改革的應用試點(diǎn)。在中國實(shí)施項目管理完善和發(fā)展的過(guò)程中，質(zhì)量管理的項目越來(lái)越受到關(guān)注。目前大多數施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽(yù)，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應用于項目是實(shí)現一個(gè)完整的質(zhì)量管理標準體系最基本的要求。
大多數施工企業(yè)90年代在我國引進(jìn)了ISO9002國際質(zhì)量標準體系，結合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過(guò)ISO9002國際質(zhì)量標準體系認證，企業(yè)進(jìn)入科學(xué)管理的方式。但是我們也應看到，由于建筑市場(chǎng)的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程。
2.建筑工程施工進(jìn)度管理的現實(shí)意義
2.1 保障工程項目如期竣工
建筑工程施工進(jìn)度管理的重要目標是保障工程項目如期竣工，通過(guò)準確計算工程量，詳細、科學(xué)分析建筑工程的資金和規模，采取有效管理措施，實(shí)施施工進(jìn)度管理，確保建筑工程順利施工建設。
2.2 提高經(jīng)濟效益
建筑工程施工進(jìn)度管理是一項十分復雜而重要的工作，不僅關(guān)系著(zhù)建筑建設企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著(zhù)建筑工程施工單位的經(jīng)濟效益，通過(guò)加強建筑工程施工進(jìn)度管理，對于提高經(jīng)濟效益有著(zhù)重要的作用。
2.3 控制投資成本
建筑工程施工進(jìn)度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著(zhù)密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過(guò)程中加強施工進(jìn)度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進(jìn)度在一定程度上會(huì )影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達標，需要進(jìn)行返工或者維修，導致成本增加和工期延長(cháng)。
3.土木工程項目施工進(jìn)度管理的現狀與改進(jìn)建議
3.1 現狀
就工程建設而言，如果延誤了工期，必然會(huì )增加施工的成本。因此，施工進(jìn)度影響著(zhù)施工單位的經(jīng)濟效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進(jìn)度的控制就成為了降低工程造價(jià)的關(guān)鍵，同時(shí)也變成了工程管理很重要的一個(gè)環(huán)節。但在實(shí)際情況中，控制施工進(jìn)度的效果往往是很不理想的，結合實(shí)際情況而言，通常是以下幾種原因導致這種情況的發(fā)生。
1）人為原因。土木工程無(wú)論是規劃、設計或是施工，都需要人對其進(jìn)行具體的實(shí)施。因此，影響施工進(jìn)度的最主要因素之一就是人。土木工程建設中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設中產(chǎn)生意見(jiàn)上的分歧，如果無(wú)法在第一時(shí)間達成一致，那么就會(huì )很容易的影響施工的.正常進(jìn)行，進(jìn)而延誤工程進(jìn)度。
2）條件原因。土木工程的施工周期一般來(lái)說(shuō)都比較長(cháng)，并且在施工活動(dòng)中往往會(huì )受到工程當地地質(zhì)環(huán)境和水文條件的限制。
3）資金原因。對于一項工程來(lái)講，施工活動(dòng)的順利進(jìn)行需要以充足的資金作為保障，但是現實(shí)中卻經(jīng)常出現預付款不足或者不按時(shí)到位等情況，導致工程建設中資金周轉出現問(wèn)題，延誤工程進(jìn)度。
4）管理原因。管理活動(dòng)中需要工作人員積極發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，依據工程施工實(shí)際情況調整管理策略。所以，僅有管理機構并不意味著(zhù)管理活動(dòng)就一定有效，要想實(shí)現工程進(jìn)度的有效控制，除了要成立管理機構之外，還要采取措施調動(dòng)管理者的積極性，使管理機構能夠真正發(fā)揮出作用。但現實(shí)中，這一點(diǎn)卻往往被忽視，管理機構發(fā)揮的作用相當有限。
3.2 改進(jìn)建議
對于上述問(wèn)題，在管理活動(dòng)中應注意盡量避免或者降低其負面影響。一般來(lái)講，控制施工進(jìn)度可通過(guò)優(yōu)化工期的方式實(shí)現。
具體實(shí)施中，可以下述幾點(diǎn)為切入點(diǎn)：
1）完善進(jìn)度計劃。在施工正式開(kāi)始前，應注意立足工程實(shí)際，結合具體環(huán)境、條件、設計方案、預算時(shí)間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設備、人工、時(shí)間做好合理安排。進(jìn)度計劃應綜合考慮多項因素，具有一定的預防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現幾率。
2）嚴格執行進(jìn)度計劃。在進(jìn)度計劃制定之后，應通過(guò)強化監管等方式，確保計劃的落實(shí)。具體執行中，以?xún)?yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設備的合理調配，對施工風(fēng)險以及可能會(huì )出現的問(wèn)題做好預防、制定應急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。
3）做好現場(chǎng)管理�，F場(chǎng)管理的重點(diǎn)任務(wù)是對施工活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實(shí)施中，應對施工管理中不同人員的職責進(jìn)行明確分工，以增強現場(chǎng)人員的責任感。另外，現場(chǎng)管理還應做好相應的監督工作；協(xié)調好工程各方的利益。
4）改進(jìn)管理方法。目前，施工進(jìn)度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線(xiàn)圖法等，施工過(guò)程中可結合實(shí)際選擇適用的方法。
4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問(wèn)題及應對策略
4.1 問(wèn)題
土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問(wèn)題包括：
1）安全隱患多。在實(shí)際施工中，質(zhì)量管理會(huì )遺漏一些細節，導致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。
2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長(cháng)度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細致、要求不嚴格，極易導致工程質(zhì)量出現問(wèn)題。
3）人員與制度問(wèn)題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴謹的工作制度，導致管理工作的開(kāi)展缺乏有力依據，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實(shí)施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專(zhuān)業(yè)基礎不扎實(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。
4.2 應對策略
對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問(wèn)題，這里建議采取下述對策：
1）強化安全管理�，F場(chǎng)管理中應注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實(shí)行責任制，降低施工過(guò)程中的安全風(fēng)險。
2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進(jìn)行，在具體的管理工作中就要重視樹(shù)立質(zhì)量意識，強調工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開(kāi)展施工作業(yè)。同時(shí)，還要對工程人員進(jìn)行技術(shù)培訓和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。
3）實(shí)行全過(guò)程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設中可采取成立視察隊的方式，對施工過(guò)程進(jìn)行管控和協(xié)調。另外，質(zhì)量控制也要轉變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設的全過(guò)程始終處于控制之中。
5.結語(yǔ)
目前，我國不少土木工程項目施工進(jìn)度管理與施工質(zhì)量管理中，均存在管控不力的問(wèn)題。此項問(wèn)題產(chǎn)生的原因多與工程人員、管理模式和機制有關(guān)。所以，要想徹底解決此項問(wèn)題，就不能單單從一個(gè)方面入手，而是需要多管齊下，以實(shí)現全方位的施工管控。
項目進(jìn)度管理論文8
一、IT項目進(jìn)度的影響因素
IT項目管理是項系統工程，在其生命周期內，通過(guò)設立臨時(shí)性的項目團隊進(jìn)行計劃、組織、指導、控制和實(shí)施，以實(shí)現全過(guò)程的優(yōu)化管理和既定目標的達成。時(shí)間、成本和質(zhì)量是項目的三要素，而時(shí)間控制即進(jìn)度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實(shí)施的項目為例著(zhù)重探討了影響IT項目進(jìn)度的四個(gè)主要因素：進(jìn)度計劃、需求分析、團隊管理、進(jìn)度控制。
二、IT項目進(jìn)度管理中的問(wèn)題
本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的IT項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開(kāi)發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò )建設及硬件平臺搭建，是一個(gè)一體化綜合性的系統集成項目。企業(yè)希望通過(guò)本次項目的實(shí)施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統，把產(chǎn)品設計、產(chǎn)品數據管理、變更管理及研發(fā)并行設計過(guò)程的協(xié)作等有機地集成為一個(gè)整體。
�。ㄒ唬┻M(jìn)度計劃不周全。項目涉及多個(gè)事業(yè)部的研發(fā)部門(mén)，各自的基礎環(huán)境均有差異，實(shí)施的進(jìn)度計劃也都會(huì )有不同的時(shí)間點(diǎn)和困難點(diǎn)，初期計劃定制時(shí)并沒(méi)有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執行和落地有些顧此失彼。
�。ǘ┱{研分析不到位。項目的實(shí)施方把售前和售后嚴格分開(kāi)來(lái)，致需求調研信息脫節，實(shí)施方人員銜接不到位；其次實(shí)施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的`變更容易導致外延無(wú)法界定。
�。ㄈ﹫F隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來(lái)自不同部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門(mén)的角度出發(fā)希望平臺的建設能更加符合其應用習慣，剛開(kāi)始的磨合期工作推進(jìn)緩慢。另外實(shí)施方顧問(wèn)人員不穩定工作銜接也出現問(wèn)題。
�。ㄋ模┻M(jìn)度控制追蹤不及時(shí)。實(shí)施范圍臨時(shí)擴大且時(shí)間節點(diǎn)不容變更，使得項目時(shí)間更為緊迫。首先每個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導重視程度不同，推行執行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數據量不同，還有部門(mén)本身設計使用的軟件的兼容性，數據規范性可用性等等。為項目計劃落實(shí)帶來(lái)了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時(shí)間點(diǎn)無(wú)法同步，進(jìn)度執行追蹤的及時(shí)性無(wú)法保障。
三、完善研發(fā)平臺整合項目進(jìn)度管理的對策
�。ㄒ唬┎捎梅謱庸芾砑毣媱�。
“凡事預則立，不預則廢”。計劃的制定對于整個(gè)項目運行來(lái)說(shuō)無(wú)疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個(gè)層次，分別對應項目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶(hù)的管理結構。按里程碑的節點(diǎn)計劃進(jìn)行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實(shí)時(shí)更新。動(dòng)態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶(hù)的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門(mén)廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題點(diǎn)有的放矢地進(jìn)行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進(jìn)度，又可全面掌控各組的進(jìn)度。
�。ǘ┱莆照_的調研方法。
IT項目主要風(fēng)險來(lái)自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調研的重點(diǎn)。
1．售前售后脫節處理。要求實(shí)施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，同時(shí)企業(yè)方的信息部人員全程督導協(xié)助，可較好的解決這個(gè)問(wèn)題。
2．多輪調研把控。首輪調研注重現狀與未來(lái)平臺的差異分析；第二輪調研與技術(shù)人員溝通評估其工作量和工作難點(diǎn)，選出數據遷移最優(yōu)方案；第三輪調研重點(diǎn)了解各部門(mén)、各崗位之間的聯(lián)系，及其準確真實(shí)的業(yè)務(wù)流程。本過(guò)程對于優(yōu)化現有平臺提供有效準確的依據。
�。ㄈ┛s短團隊的磨合溝通。
團隊內的信息溝通、意見(jiàn)交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會(huì )進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)的問(wèn)題溝通，日常問(wèn)題則是電話(huà)或OA直接溝通，若發(fā)現進(jìn)度偏差則采取糾偏措施，及時(shí)調整或變更工作計劃，確保項目整體進(jìn)度。
2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時(shí)通報項目進(jìn)度讓大家清楚自己、他人和整個(gè)項目的工作進(jìn)展，主動(dòng)參與所關(guān)注的問(wèn)題并及時(shí)協(xié)調解決，團隊意識才能得到進(jìn)一步強化。
3．知識傳遞增強成員自信。項目組內部根據進(jìn)度計劃，適時(shí)舉行專(zhuān)題培訓進(jìn)行相應的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統平臺構架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎。
�。ㄋ模┻M(jìn)度控制采用關(guān)鍵鏈。
項目是若干個(gè)相對獨立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個(gè)項目的進(jìn)度，利用系統網(wǎng)絡(luò )化的管理方法，可以?xún)?yōu)化整個(gè)項目的進(jìn)度控制。
1．監控關(guān)鍵環(huán)節實(shí)現動(dòng)態(tài)平衡。項目的進(jìn)度管理絕不是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，實(shí)施與計劃是互動(dòng)的，不斷優(yōu)化協(xié)調以實(shí)現整體的動(dòng)態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數據遷移，遷移工作量與數據的多少及數據的規范性密不可分，是確保項目能否按時(shí)完成的關(guān)鍵。根據各事業(yè)部的數據現狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強突破。任何部門(mén)和環(huán)節的時(shí)間延誤，都會(huì )導致整個(gè)項目實(shí)施周期的延長(cháng)。因此，對影響項目進(jìn)度的”短板”環(huán)節，進(jìn)行著(zhù)力攻堅，協(xié)同共進(jìn)有效保障項目的實(shí)施周期。例如小型機事業(yè)部的服務(wù)器老舊數據多，數據形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時(shí)間長(cháng)達2-3個(gè)月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數據安全，事業(yè)部成員積極配合將進(jìn)度提前了半個(gè)月。該短板的突破為項目按進(jìn)度保質(zhì)量提供了有效的保障。
四、結束語(yǔ)
本文以項目進(jìn)度管理論為依據，結合案例實(shí)施的經(jīng)驗，對IT項目的進(jìn)度管理在執行過(guò)程中充分地考慮這些影響因素，有效地控制了進(jìn)度確保該項目的順利實(shí)施。只有適合項目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對不同的項目也會(huì )有不同的效果，因此項目實(shí)施過(guò)程必須多溝通、多分析、多實(shí)踐、多總結。
項目進(jìn)度管理論文9
摘要：對于化工建設工程而言，工程項目進(jìn)度管理控制是確保整個(gè)工作順利地開(kāi)展全方位綜合性科學(xué)管理的關(guān)鍵，為此，施工部門(mén)需采用科學(xué)合理的進(jìn)度管理控制方法實(shí)施化工建設工程項目的科學(xué)控制，確保工程進(jìn)度目標得以順利的實(shí)現。工程項目進(jìn)度管理控制是針對化工建設工程項目由工程工期、施工質(zhì)量、施工成本的宏觀(guān)控制，是做好施工進(jìn)度安排的基礎，可確保整個(gè)化工建設功能能夠在預定工期內保質(zhì)竣工，是整個(gè)工程項目過(guò)程中一道非常顯著(zhù)的主線(xiàn)。接下來(lái)，文章針對化工建設工程項目進(jìn)度管理控制進(jìn)行淺述。
關(guān)鍵詞：化工建設工程;項目進(jìn)度;管理控制
1工程項目進(jìn)度管理控制方法
1.1關(guān)鍵日期表法
關(guān)鍵日期表法是一種最為簡(jiǎn)單的進(jìn)度控制表，其對一些關(guān)鍵的活動(dòng)及活動(dòng)開(kāi)展日期做出了明確的標注，為工程項目進(jìn)度宏觀(guān)管理控制的一種常見(jiàn)方法。
1.2關(guān)鍵線(xiàn)路法(即甘特圖法)
關(guān)鍵線(xiàn)路法指的是，化工建設工程項目進(jìn)度控制的一種常見(jiàn)方法，其是以某項工程工序及流程，自左向右以箭頭化成，是對橫道圖缺陷的一種補充，可幫助管理工作人員能夠把握住工程項目進(jìn)度管理控制的關(guān)鍵方面，在實(shí)際執行的時(shí)候能夠對未來(lái)有可能出現的情況作出預測，便于能夠做好相關(guān)準備工作。關(guān)鍵路線(xiàn)法是探尋到化工建設工程項目的關(guān)鍵施工線(xiàn)路，把工程項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖中的每一個(gè)線(xiàn)路中的具體活動(dòng)進(jìn)行明確的劃分，以最長(cháng)線(xiàn)路為關(guān)鍵線(xiàn)路，在關(guān)鍵線(xiàn)路當中的具體活動(dòng)我們稱(chēng)之為關(guān)鍵活動(dòng)，關(guān)鍵線(xiàn)路中的節點(diǎn)叫做關(guān)鍵節點(diǎn)，在工程項目進(jìn)度管理控制工作中，關(guān)鍵線(xiàn)路法屬于一種非常有效的管理控制方法，只要能夠找對關(guān)鍵線(xiàn)路，那么久能夠對工程項目中對進(jìn)度造成影響的因素實(shí)施針對性的科學(xué)管理與有效控制。
1.3平行與交叉工作法
平行于交叉工作法是針對化工建設工程項目開(kāi)展分組，各組可獨立的進(jìn)行工程項目的管理控制工作，但是，平行于交叉工作法注重的是對施工分組的劃分，若在劃分上存在問(wèn)題那么各組間必然都會(huì )受到影響，不但影響到施工進(jìn)度管理控制目標的實(shí)現，并且還有可能引發(fā)一系列的工程質(zhì)量或施工安全問(wèn)題。
1.4優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法
當化工建設工程項目的施工進(jìn)度不能準時(shí)完成的情況下，可采用優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法，這種方法是將優(yōu)勢資源與稀缺的資源在工程項目中加以使用，同時(shí)最大限度上促使施工企業(yè)資源效率展現出來(lái)。優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法比較適合在對工程項目進(jìn)度管理控制性能高的企業(yè)中，只有進(jìn)度管理控制能力具備了才能夠對此方法進(jìn)行靈活巧妙的掌控，通過(guò)加班延點(diǎn)，突擊式的完成施工作業(yè)。
1.5新工藝、新材料、新科技法與變更設計
先進(jìn)科學(xué)技術(shù)、新材料、新工藝的應用匯促使我們的項目進(jìn)度管理控制達到良好的成效�；そㄔO工程項目進(jìn)度控制管理工作當中，工程施工企業(yè)要多多與設計部門(mén)溝通協(xié)作，在能夠保證工程項目進(jìn)度得到有效掌控的基礎上，盡可能的將一些先進(jìn)的施工技術(shù)、新材料、新工藝應用到化工建設當中，這樣可促使工程進(jìn)度得到明顯的增快。
2工程進(jìn)度的保證措施
2.1施工組織保證措施
工程項目經(jīng)理部管理人員、主要技術(shù)人員通常要由具備豐富施工經(jīng)驗的人共同構成，為能夠促使工程項目工期目標的順利實(shí)現則需確保工程中選用的施工人員、物資及施工機械的情況，同時(shí)要在短時(shí)間內組織所有的施工機械、施工材料及施工人員準時(shí)入場(chǎng)。施工合同簽訂后，項目管理人員需準時(shí)到位，對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的調查，制定具體的施工組織設計檔案，并且需做好與當地群眾的協(xié)調溝通工作，以獲得當地居民的大力支持，為化工建設工程施工的開(kāi)展創(chuàng )造良好的外部條件，確保工程項目順利開(kāi)展。
2.2施工物資保證措施
為確保工程進(jìn)度，在任何一道工序當中使用的原材料、構件及配件等都要提前做好準備，同時(shí)將其進(jìn)行系統性的質(zhì)量檢驗-試驗-復檢等，確保物資質(zhì)量。
2.3施工機械設備保證措施
對于施工效率而言，施工機械設備對其有著(zhù)極大的決定作用，對工程進(jìn)度有著(zhù)直接性的影響。第一，吊裝設備，吊車(chē)的工作情況對整個(gè)工程施工進(jìn)度會(huì )造成很大程度的影響，所以，在運用的吊裝設備中一定要具備相關(guān)機構的質(zhì)量安全鑒定，并且要保證操作人員持證上崗；其次，在工程中使用的焊接、切割機具的使用性能上要先進(jìn)，這樣才能夠促進(jìn)工程進(jìn)度的增加。
2.4施工技術(shù)保證措施
化工建設工程項目開(kāi)工前期一定要對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的'系統性調查及施工圖紙的審核，針對施工圖中有問(wèn)題的要第一時(shí)間聯(lián)系設計部門(mén)、業(yè)主方、監理部門(mén)解決問(wèn)題。組織工程施工技術(shù)人員共同對招標文件、施工技術(shù)規范、施工監理準則進(jìn)行系統性學(xué)習，把握好工程質(zhì)量及施工工藝流程，制定施工方案，安排技術(shù)人員做好交底工作，按照施工現場(chǎng)的實(shí)際狀況，針對工期規劃及關(guān)鍵線(xiàn)路進(jìn)行科學(xué)的調整，以達到總工程項目進(jìn)度的具體準求。
3結束語(yǔ)
在化工建設工程項目中，制定科學(xué)合理的、可行性工程規劃，對工程項目進(jìn)度開(kāi)展科學(xué)檢查及系統性評價(jià)是非常重要的，其涉及到施工部門(mén)、業(yè)主方、設計部門(mén)、監理部門(mén)等，同時(shí)要制定切實(shí)可行的工程項目進(jìn)度控制規劃，實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)化進(jìn)度管理與控制，以達到節省項目投資、確保工程質(zhì)量、縮減工程工期的效果，促使工程項目進(jìn)度管理控制目標得順利實(shí)現�；そㄔO工程項目具有大投資、范圍廣、工序復雜、涉及專(zhuān)業(yè)工種多、易受外界多方面因素影響的顯著(zhù)特征。在工程項目施工作業(yè)當中，一定要針對工程進(jìn)度、施工質(zhì)量及工程成本實(shí)施系統性的科學(xué)嚴格管理及有效控制。如果想要達到增進(jìn)施工進(jìn)度、節省項目投資、創(chuàng )建高質(zhì)量工程，那么，則必須要運用科學(xué)合理的工程項目進(jìn)度管理及控制方法，這樣才能夠確保整個(gè)化工建設工程項目在進(jìn)度、投資及質(zhì)量上處于良好控制的狀態(tài)之下。對于化工建設工程項目進(jìn)度管理控制而言，我們要不斷的運用新觀(guān)念、新技術(shù)、新方法，促使我們的化工建設工程項目進(jìn)度管理控制水平得到真正意義上的顯著(zhù)提高。
參考文獻：
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項目進(jìn)度管理論文10
摘要：當前，公路工程量和規模正逐步增大，但工程項目質(zhì)量問(wèn)題卻難以有效保證，因而深受社會(huì )的廣泛關(guān)注。因此，本文針對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理要點(diǎn)進(jìn)行了分析，并提出對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度予以科學(xué)管理的措施，從而全面提高公路工程質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：公路工程；項目質(zhì)量；控制；進(jìn)度；管理
1影響公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的因素
1.1材料和設備因素。
在公路工程項目建設過(guò)程中，一定要使用相應材料和設備，然而，材料和設備質(zhì)量的高低將對公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理產(chǎn)生直接影響。如果所采用的設備不先進(jìn)，設備在運行時(shí)若不穩定。同時(shí)，所采用的材料規格不規范，將導致公路工程項目質(zhì)量偏低。此外，也對工程進(jìn)度管理帶來(lái)了不便。因此，材料和設備是影響公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的主要因素。
1.2人員因素。
在公路工程施工過(guò)程中，無(wú)論是項目規劃、勘測和施工等都需要人員操作，因而在公路工程建設中人員占據主導地位，只有在人員的相互配合和監督下才能使得公路工程質(zhì)量有所保障。因此，人員是影響公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的主要因素，如果施工人員、管理人員等的技能和其他水平偏低，將對公路工程質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響。
1.3施工技術(shù)和方法因素。
在經(jīng)濟水平不斷提升的背景下，人們對公路工程項目建設提出了更高的要求，在公路工程施工過(guò)程中，需要采取相應的施工方法和技術(shù)，施工人員運用施工技術(shù)完成公路工程建設。在對公路工程項目質(zhì)量進(jìn)行控制和進(jìn)度進(jìn)行管理時(shí)，如果施工技術(shù)和方法不符合規范，將導致公路工程質(zhì)量未能達到標準。在公路工程項目建設時(shí)，如果采用的施工方法和技術(shù)比較先進(jìn)，而且滿(mǎn)足施工的基本要求，那么，能夠實(shí)現對工程質(zhì)量的控制和進(jìn)度管理，但施工方法和技術(shù)不佳，將導致施工人員在施工期間，難以提高公路工程質(zhì)量，而且工程進(jìn)度被延誤，進(jìn)而增加公路工程成本，使得公路工程企業(yè)的經(jīng)濟受到損失。
1.4環(huán)境因素。
由于公路工程項目是一項系統性的工程，那么，環(huán)境因素將對公路工程建設產(chǎn)生一定的影響。無(wú)論是施工環(huán)境還是勞動(dòng)環(huán)境等，都與公路工程質(zhì)量控制和進(jìn)度管理有著(zhù)密切聯(lián)系，而且環(huán)境因素對公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的影響也非常大，因而需要引起公路工程企業(yè)的重視[1]。
2公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題
2.1受到自然天氣和地質(zhì)因素的影響。
在公路工程施工過(guò)程中，施工人員會(huì )在室外進(jìn)行作業(yè)，然后由于自然天氣處于不斷變化當中，如果存在強降雨和大風(fēng)等天氣，將導致公路工程施工停止或者是延誤，因而工期延長(cháng)，公路工程施工進(jìn)度難以保證。此外，如果施工現場(chǎng)的地質(zhì)條件和狀況不佳，會(huì )出現基坑塌陷的問(wèn)題，因而導致公路工程質(zhì)量下降�？傊�，當受到自然天氣和地質(zhì)因素的影響，會(huì )造成公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理存在不合理之處。
2.2施工技術(shù)和設備不完善。
在公路工程項目建設時(shí)，為了對工程質(zhì)量進(jìn)行有效控制和管理工程進(jìn)度，應當確保施工技術(shù)和設備符合規范[2]。然而，在公路工程項目實(shí)際建設過(guò)程中，由于部分公路工程企業(yè)所采用的施工技術(shù)和設備還存在不完善之處，因而對降低了公路工程質(zhì)量，那么，工程企業(yè)檢查出存在的問(wèn)題需要返工，因而延長(cháng)了工期，從而導致公路工程項目進(jìn)度沒(méi)有得到合理的管理。
2.3工程監理人員問(wèn)題。
在公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理時(shí)，工程監理人員需要發(fā)揮其作用，但從目前我國相關(guān)法律法規來(lái)看，對工程監理人員的管控還不明確，因而在工程監理隊伍建設期間，還存在諸多問(wèn)題，一些監理人員經(jīng)驗不豐富，因而對公路工程項目質(zhì)量的控制與進(jìn)度管理產(chǎn)生了不良影響，從而不利于公路工程項目的順利建設[3]。
3對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的有效措施
3.1提升工作人員的綜合能力。
在公路工程項目建設過(guò)程中，施工人員起到關(guān)鍵作用，為了實(shí)現對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理，并完善公路工程施工的各個(gè)環(huán)節，公路工程企業(yè)應當不斷提升工作人員的綜合能力，從而為公路工程項目建設提供有利保障。管理人員和工程監理人員要學(xué)習管理知識，為公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理奠定良好基礎，施工人員要掌握豐富的專(zhuān)業(yè)知識，提升其技術(shù)水平，通過(guò)對路基土質(zhì)和其承載強度等進(jìn)行分析，然后采取最佳的地基處理方法。同時(shí)，在鋼筋綁扎時(shí)，要選擇合適的模板和混凝土等材料，并嚴格按照規范施工，從而對確保工程進(jìn)度和質(zhì)量的合理性。
3.2嚴格選取施工材料和設備。
為了實(shí)現對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度的有效管理，工程企業(yè)一定要嚴格選取施工材料和設備，進(jìn)而為提高公路工程質(zhì)量提供有利保障。在選擇施工設備時(shí)，一定要結合施工要求，選擇先進(jìn)而且性能較好的設備，設備一定有良好的'穩定運行能力，進(jìn)而通過(guò)完善公路工程項目建設的硬件設備，使得公路工程在施工時(shí)能夠順利進(jìn)行[4]。在公路工程項目施工時(shí)，必然會(huì )用到施工材料，材料規格和質(zhì)量將對公路工程建設產(chǎn)生一定的影響。因此，企業(yè)一定要選擇優(yōu)質(zhì)施工材料，進(jìn)而延長(cháng)公路的使用年限。例如，在路基路面施工過(guò)程中，管理人員必須對鋼筋、混凝土等施工材料進(jìn)行驗收，一定要使用符合規范的材料，保證材料的抗壓強度、抗滲性和壓實(shí)度等，而且混合料要偏細，進(jìn)而避免路面斷裂，即使受到環(huán)境因素的影響，也能夠確保公路的質(zhì)量不受到影響。
3.3合理調整公路工程項目進(jìn)度。
對公路工程項目施工進(jìn)度加以管理，能夠避免工期被延誤，降低工程成本，從而使得公路工程項目建設取得良好的效果。因此，在公路工程建設過(guò)程中，為了實(shí)現對公路工程進(jìn)度的管理，應當合理的調整公路工程項目進(jìn)度，進(jìn)而有利于公路工程項目的順利開(kāi)展[5]。在公路工程實(shí)際管理期間，需要對工程進(jìn)度予以全面掌握，并在一定效果下取得了良好的效果。因此，管理人員要對工程進(jìn)度進(jìn)行全面分析，最大程度的縮減工作的持續時(shí)間，優(yōu)化技術(shù)、管理和經(jīng)濟等配套措施，通過(guò)工作量，并延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間。在對公路工程進(jìn)度進(jìn)行調整時(shí)，還可以采取比較先進(jìn)的施工技術(shù)和設備，增加在公路工程建設中的資金投入力度，使得技術(shù)和設備等得到不斷的完善，進(jìn)而實(shí)現對公路工程項目進(jìn)度的有效管理。此外，借助于平行作業(yè)法或者是搭接作業(yè)法，在此方法的作用下，可以改變工作的起始時(shí)間和完成時(shí)間進(jìn)行調整，但在公路工程施工過(guò)程中，不需要改變施工的持續時(shí)間，進(jìn)而確保對公路工程進(jìn)度計劃的調整，并實(shí)現對公路工程項目進(jìn)度的有效管理[6]。結束語(yǔ)城鎮化進(jìn)程的加快為我國公路工程建設營(yíng)造了良好的環(huán)境，通過(guò)加強公路工程建設，能夠使得公路呈現出全新的面貌，然而，在公路工程項目建設過(guò)程中，不僅有諸多機遇，而且面臨著(zhù)很多挑戰。新時(shí)期，在全面建設小康社會(huì )期間，應當對公路工程項目建設質(zhì)量控制與進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)管理，進(jìn)而確保公路工程項目能夠順利開(kāi)展。
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項目進(jìn)度管理論文11
摘要：目前，我國軟件業(yè)市場(chǎng)發(fā)展迅速，軟件行業(yè)所創(chuàng )造的產(chǎn)值收入在國民經(jīng)濟中已經(jīng)占據了一定的地位。我國軟件市場(chǎng)開(kāi)發(fā)前景大，發(fā)展速度快，對軟件項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理提出了更高的要求。為了保證軟件開(kāi)發(fā)項目的順利完成，避免出現項目延期及進(jìn)度滯后變更等不良狀況，現對軟件項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理進(jìn)行深度研究。文章通過(guò)對關(guān)鍵鏈項目管理方式方法及作用的研究，探討敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的進(jìn)度管理研究，旨在為做好敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的管理工作提出意見(jiàn)建議。
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈項目管理；敏捷軟件開(kāi)發(fā)；進(jìn)度管理
隨著(zhù)軟件行業(yè)的深度發(fā)展，軟件開(kāi)發(fā)項目的復雜性大大提高。軟件項目開(kāi)發(fā)中的需求變化性較強，開(kāi)發(fā)的資金、技術(shù)支持等條件不斷變化，導致傳統的軟件開(kāi)發(fā)項目管理方法已經(jīng)不能滿(mǎn)足日益進(jìn)步的開(kāi)發(fā)需求�；陉P(guān)鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開(kāi)發(fā)就是在這一大背景下產(chǎn)生的，敏捷開(kāi)發(fā)能夠實(shí)時(shí)根據需求變更改變開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理，注重人才價(jià)值與軟件價(jià)值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶(hù)合作，所以越來(lái)越多的軟件行業(yè)、企業(yè)與開(kāi)發(fā)團隊開(kāi)始采用這種軟件開(kāi)發(fā)模式。
1基于關(guān)鍵鏈項目管理的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目現狀研究
1.1關(guān)鍵鏈項目管理綜述
關(guān)鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據項目管理發(fā)展狀況將項目管理中的約束理論與實(shí)際管理工作實(shí)踐相結合所提出的創(chuàng )新型的、適用性較強的管理模式，對各行業(yè)的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關(guān)鍵鏈項目管理法通過(guò)對項目的進(jìn)度計劃及約束項目管理因素的'分析，合理調度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進(jìn)度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時(shí)間進(jìn)度，控制項目整體進(jìn)度。關(guān)鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學(xué)的項目進(jìn)度管理方法及項目整體資源的合理調配方法，既能滿(mǎn)足項目發(fā)開(kāi)中進(jìn)度計劃的需求又能保證項目目標的完成，同時(shí)又能有效的解決項目進(jìn)行中影響項目進(jìn)度的風(fēng)險性因素，這些有效的項目進(jìn)度管理方式都給敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目提供了很好的管理參考。
1.2敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的現狀
我國的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目由于起步晚，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，正處于探索研究階段，其過(guò)程中必然出現很多問(wèn)題。其中，造成敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目管理出現問(wèn)題的最重要缺陷因素就是項目進(jìn)度的管理，體現在以下幾個(gè)方面：第一，忽略外界因素對項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開(kāi)發(fā)是一個(gè)涉及面廣，復雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術(shù)、資源、人員等都會(huì )對項目進(jìn)度造成重大影響，而現在的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目并沒(méi)有對其產(chǎn)生足夠重視。第二，約束因素問(wèn)題得不到有效解決。制約敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問(wèn)題變得更加困難，這就大大延長(cháng)了項目的工期，同時(shí)又帶來(lái)了新的不可預計的影響因素出現的風(fēng)險幾率。第三，對項目參與人員的主觀(guān)能動(dòng)性重視不足。主觀(guān)能動(dòng)性不強，工作態(tài)度不積極，缺少創(chuàng )新思考，缺乏解決問(wèn)題的創(chuàng )新思路，這些都會(huì )大大延緩項目的進(jìn)度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目整體失敗。
2基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理建議
2.1改變管理模式
敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目環(huán)節多，項目運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風(fēng)險管理及進(jìn)度管理進(jìn)行集中控制，做到管理統一。這樣有利于項目成本的節約，項目資源的合理調配，項目風(fēng)險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時(shí)要側重項目進(jìn)度管理，對項目進(jìn)度管理保持高度的重視。因為項目進(jìn)度管理是整個(gè)敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的重點(diǎn)工作，各種因素都會(huì )對項目進(jìn)度產(chǎn)生嚴重甚至決定性的影響，只有側重項目進(jìn)度管理工作，保持高度重視才能保證項目進(jìn)度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。
2.2合理調配項目資源
敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度的管理離不開(kāi)項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術(shù)及人員的支持。資金支持不及時(shí)會(huì )導致項目進(jìn)度的拖延；技術(shù)更新支持不及時(shí)會(huì )拖慢甚至暫停項目進(jìn)度；管理人員及技術(shù)人員落實(shí)不到位會(huì )嚴重影響項目的整體進(jìn)度，給敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的進(jìn)度管理造成極大困難。所以，要合理調配項目資源，將整體項目的資金、技術(shù)、人員更多的投入到項目進(jìn)度管理環(huán)節，保證項目進(jìn)度的良好進(jìn)行進(jìn)而保障敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的順利完成。
2.3及時(shí)處理約束因素
在敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的進(jìn)度管理中要及時(shí)解決制約進(jìn)度的各種因素問(wèn)題，避免因項目資金、技術(shù)、人員、管理等項目資源的匱乏問(wèn)題產(chǎn)生的進(jìn)度滯后現象。出現影響項目進(jìn)度的因素必須加大各種資源的投入，及時(shí)解決，保證項目進(jìn)度。同時(shí)，問(wèn)題的解決方式要在盡量滿(mǎn)足項目進(jìn)度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問(wèn)題難以解決而進(jìn)行進(jìn)度計劃修改，保證項目進(jìn)度，更好的做好項目進(jìn)度管理工作。
2.4發(fā)揮人員主觀(guān)能動(dòng)性
在敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理工作中要重視人的作用，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng )造性，解決敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)程中的技術(shù)難題及工作適應性問(wèn)題，豐富項目的人員、技術(shù)資源，保障項目進(jìn)度的按期進(jìn)行甚至因技術(shù)創(chuàng )新、管理有序而提前完成項目工期任務(wù)。
3結束語(yǔ)
關(guān)鍵鏈項目管理是一種先進(jìn)的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障�；陉P(guān)鍵鏈的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理，要做到側重進(jìn)度管理，及時(shí)解決阻礙進(jìn)度管理工作的資源問(wèn)題，合理調配項目資源，保證項目進(jìn)度管理工作的順利進(jìn)行，進(jìn)而保障項目的順利完成。同時(shí)要結合實(shí)際情況，對敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理進(jìn)行科學(xué)合理的調整，保證項目完成的高質(zhì)、高效。
參考文獻:
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[3]楊光.軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理模型構造與系統仿真[D].北京郵電大學(xué)，20xx.
項目進(jìn)度管理論文12
摘要:
在海外電力工程項目施工的過(guò)程中，進(jìn)度計劃管理是推動(dòng)項目預期竣工的必要性措施；本文將主要進(jìn)以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為研究視角，通過(guò)對其特點(diǎn)及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略。
在海外電力工程項目施工的過(guò)程中，項目進(jìn)度計劃管理是優(yōu)化提升工程施工效率，同時(shí)也是避免工程逾期違約現象的最佳方式；進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開(kāi)展過(guò)程中的重要內容，其能夠有效的通過(guò)合理的工程項目進(jìn)度計劃，進(jìn)而通過(guò)細節的把握推動(dòng)海外電力工程項目的預期完工。
1.進(jìn)度計劃概念界定
進(jìn)度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過(guò)程中對于任何一個(gè)環(huán)節都進(jìn)行了明確的具體時(shí)間量化約定，同時(shí)也是工程施工進(jìn)展的一個(gè)指導性說(shuō)明。電力工程項目進(jìn)度計劃管理 ，即為對電力項目施工的主要內容、工作步驟、工作時(shí)間進(jìn)行科學(xué)、細致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的`施工。通常來(lái)說(shuō)在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，其步驟主要展現為四大步驟：對項目有關(guān)的資料進(jìn)行收集、對項目的施工結構進(jìn)行分析、對項目的施工周期進(jìn)行計算、對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制...
2.電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)
3.海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
4.電力工程施工環(huán)境
5.電力工程項目主線(xiàn)
6.電力工程項目相關(guān)技術(shù)把握
7.電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調
8.海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
9.重視前期準備工作
10.明確進(jìn)度計劃層級劃分
11.強化施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調
12.優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升
結論
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過(guò)程中的重要組成內容。通過(guò)本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，應當通過(guò)前期準備工作的重視、進(jìn)度計劃層級劃分的明確、施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調工作的開(kāi)展以及進(jìn)度計劃的靈活性提升四大方面進(jìn)行完善，進(jìn)而優(yōu)化改善海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理目標的實(shí)現。
項目進(jìn)度管理論文13
摘要:本文根據筆者以往工作經(jīng)驗，對土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式進(jìn)行總結，并從工程策劃階段的質(zhì)量管理、制定質(zhì)量管理制度、做好施工監理監督工作、做好施工現場(chǎng)管理工作四方面，論述了土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法。
關(guān)鍵詞:土木工程;施工進(jìn)度;質(zhì)量管理
土木工程項目管理工作主要是針對具體的管理活動(dòng)而開(kāi)展，具有很強的系統性特征。近年來(lái)，隨著(zhù)建筑項目的逐漸增多，對項目管理要求也越來(lái)越嚴格。為了從工程管理目標角度實(shí)現過(guò)程項目的規范和高效，需要從施工進(jìn)度、施工質(zhì)量角度對資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，降低項目工程施工與計劃之間的差距，最終實(shí)現工程項目施工效率的全面提升。
1土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式
1.1設置專(zhuān)門(mén)的監督人員及工程參與人員
項目進(jìn)度管理涉及到的工作量極大，同時(shí)還要加強與不同部門(mén)之間的聯(lián)系，確保各個(gè)工序之間的高效配合。為了將項目進(jìn)度管理目標實(shí)現，企業(yè)需要對協(xié)調人員進(jìn)行合理調配，并做好各個(gè)工種和部門(mén)之間的有效溝通，只有這樣，才能確保信息在不同的功能之間實(shí)現配合及協(xié)作，這也是信息協(xié)作和決策工作的核心所在。其次，站在項目建設之外的資源利用角度來(lái)說(shuō)，需要利用有效的溝通方式，做好相應的準備工作。之后，企業(yè)可以利用人資管理，確保每一個(gè)工作人員都能發(fā)揮出更大的作用和價(jià)值，積極參與到項目管理之中，促使工程建設與前期工程計劃要求相符。最后，舉辦工程進(jìn)展協(xié)商交流會(huì )議，此時(shí)工作人員需要將自身工作情況進(jìn)行匯報與交流，與工程整體進(jìn)度相結合，提升工作的協(xié)調性。
1.2建立完善的風(fēng)險防控機制
從上面的分析中可以看出，土木工程項目施工進(jìn)度管理需要投入很多人力和物力，還容易受到很多外界因素的影響。為了將相關(guān)風(fēng)險控制在合理范圍之內，相關(guān)管理人員需要花費更多的精力。站在土木工程建設角度來(lái)說(shuō)，項目管理人員需要建立起完善的風(fēng)險防范機制，避免不確定因素對整個(gè)工程進(jìn)度產(chǎn)生影響，進(jìn)而確保整個(gè)工程的全面落實(shí)，之后，與土木工程建設工作要求相結合，以工作時(shí)長(cháng)為主，對各項風(fēng)險防范體系進(jìn)行完善，這其中主要涉及到的工作內容有風(fēng)險識別、控制等。其次，需要注意的是，不同部門(mén)和不同工作環(huán)節之間存在很強的聯(lián)系性，這也是該項風(fēng)險防范工作的主要特點(diǎn)。最后，需要各個(gè)部門(mén)工作人員有效參與其中，確保各個(gè)部門(mén)能夠對風(fēng)險進(jìn)行有效的識別和管理，按照風(fēng)險指數的高低，制定出針對性較強的管理措施。
1.3注重現場(chǎng)工作人員的職業(yè)道德規范
施工現場(chǎng)中的各項工作開(kāi)展均需要人來(lái)進(jìn)行，如果管理人員的工作能力較強，能夠將一些問(wèn)題主動(dòng)挖掘出來(lái)，并進(jìn)行事前控制。該項控制工作的開(kāi)展主要體現在以下兩方面之中:第一，前期的施工計劃制定;第二，開(kāi)工前的各項檢查與跟蹤。在施工計劃制定上，企業(yè)需要確保項目施工管理工作人員和技術(shù)人員樹(shù)立起良好的職業(yè)道德，為施工質(zhì)量和施工效率提供保障與基礎，并對工作理念進(jìn)行重新制定，營(yíng)造出更好的管理環(huán)境。另外，所有項目進(jìn)度管理屬于一個(gè)有機整體，相關(guān)工作人員一定要保持良好的職業(yè)道德，敢于承擔屬于自己的責任和義務(wù)，從整體角度著(zhù)手，對項目施工進(jìn)度進(jìn)行控制，真正實(shí)現經(jīng)濟與效益的和諧統一，為工程項目的后續建設和企業(yè)發(fā)展做出貢獻［1］。
1.4制定出完善的項目進(jìn)度計劃
項目進(jìn)度計劃是確保整個(gè)項目工程運行的基礎所在，一個(gè)完善的項目進(jìn)度計劃可以確保相關(guān)資源的有效利用和配置，實(shí)現整個(gè)項目的順利運作。其中，項目施工方需要做好進(jìn)度控制工作，提升工程計劃的科學(xué)性，還要注重不同項目環(huán)境之間的有效管理和協(xié)調，尤其是在項目工程任務(wù)落實(shí)過(guò)程中，需要對責任人和項目完成時(shí)間明確出來(lái)，突出工作職責，不斷提升工程監管質(zhì)量和水平，最終實(shí)現工程管理目標及管理質(zhì)量。從這里也可以看出，項目進(jìn)度計劃的制定與整個(gè)工程項目施工進(jìn)度管理息息相關(guān)。
2土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法
2.1工程策劃階段的質(zhì)量管理
在整個(gè)土木工程項目施工過(guò)程中，策劃階段具有重要地位，需要圍繞著(zhù)設計人員開(kāi)展，并對工程項目進(jìn)行全方位分析，如地質(zhì)條件、氣候因素等等，并從科學(xué)性和合理性角度出發(fā)，對基本現狀進(jìn)行全方位滿(mǎn)足。另外，在整個(gè)策劃工作開(kāi)展過(guò)程中，需要將設計人員的思維融入其中，做好溝通和交流工作。前期的設計目標可以在圖紙上展示出來(lái)，確保尺寸和材料方案與基本規范要求相符，只有這樣，才能確保整個(gè)設計工作的完善性，為以后施工工作的開(kāi)展創(chuàng )造良好條件。
2.2制定質(zhì)量管理制度
站在屬性分析角度來(lái)說(shuō)，只有加強對工程的控制，才能避免各種問(wèn)題的出現。首先，制定出完善的質(zhì)量管理制度，讓施工人員和管理人員能夠清晰的認識到施工質(zhì)量管理的重要性，制定出有效的質(zhì)量管理方針，并嚴格按照實(shí)際要求開(kāi)展質(zhì)量管理工作，進(jìn)而將規范性作用發(fā)揮出來(lái)。另外，一旦在管理過(guò)程中發(fā)現違規操作等問(wèn)題，應該在第一時(shí)間內進(jìn)行整改，并懲罰相關(guān)工作人員，避免整體施工質(zhì)量受到影響。其次，做好施工材料的質(zhì)量把控工作，避免一些質(zhì)量不合格的`材料進(jìn)入到土木工程施工現場(chǎng)。為此，相關(guān)企業(yè)可以設立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的材料管理小組，對施工材料進(jìn)行全面監督。另外，在供應商的選擇上，企業(yè)也要做出合理判斷，可以在選購過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量檢測，最終選擇與信譽(yù)度較高的生產(chǎn)廠(chǎng)家合作［2］。
2.3做好施工監理監督工作
想要進(jìn)一步提升土木工程項目的施工質(zhì)量，不僅需要對監理部門(mén)的施工報告進(jìn)行聽(tīng)取，還需要對監理責任進(jìn)行有效落實(shí)，進(jìn)而提升施工工藝設計的合理性，并實(shí)現各種不良操作的有效糾正。另外，在具體工程建設過(guò)程中，還應該根據工程具體的實(shí)際情況，對工作人員進(jìn)行崗前培訓，以及施工設備的監督和檢驗工作，確保其與施工工藝要求相符。在施工人員上崗之前，企業(yè)可以對施工人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)考核，在考核通過(guò)之后才能投入到施工項目建設之中。如果整個(gè)工程建設的環(huán)境比較特殊，企業(yè)還可以邀請一些社會(huì )上有相關(guān)經(jīng)驗的專(zhuān)家，為施工人員遇到的困難與問(wèn)題進(jìn)行答疑解惑，最終實(shí)現施工效果和施工質(zhì)量的全面提升。
2.4做好施工現場(chǎng)管理工作
從某種角度來(lái)說(shuō)，只有確保施工現場(chǎng)的管理效果，才能將施工效率進(jìn)一步提升，為了將這一要求滿(mǎn)足，施工單位需要對施工人員的環(huán)境保護意識進(jìn)行積極培養，并加強日常工作中的員工培訓和教育工作，為其施工水平的提升創(chuàng )造良好條件。因此，在整個(gè)施工過(guò)程中，人們不僅可以將環(huán)境的破壞率降到最低，還能將文明施工的特點(diǎn)展示出來(lái)，為整個(gè)土木工程施工營(yíng)造出一個(gè)良好的施工環(huán)境。通過(guò)各項施工質(zhì)量管理對策的實(shí)施，施工現場(chǎng)混亂現象得到了有效避免，施工人員素質(zhì)也得到了根本性提升。在各項施工工作結束之后，監理單位還要做好抽樣檢查工作，確保施工質(zhì)量與工程要求相符［3］。
3總結
綜上所述，工程質(zhì)量是土木工程施工的核心所在，同時(shí)也是施工品牌建設的重要環(huán)節。在具體施工工作開(kāi)展過(guò)程中，應該將具體的施工細節突顯出來(lái)，做到項目施工責任的有效明確，提升管理人員的管理意識，避免更多風(fēng)險因素出現。另外，還要從實(shí)際管理角度出發(fā)，提升施工進(jìn)度和質(zhì)量控制在管理工作中的地位。
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項目進(jìn)度管理論文14
一、影響施工進(jìn)度的因素
第一，指建設相關(guān)第三方工作上的失誤，如政府建設行政主管部門(mén)、業(yè)主、設計院、物資供應單位、銀行、運輸、供電部門(mén)等，其中一環(huán)工作進(jìn)度的拖后都會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。第二，施工條件和自然、社會(huì )風(fēng)險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質(zhì)等不利條件，此外，地震、洪水等自然風(fēng)險，政治、經(jīng)濟等社會(huì )風(fēng)險等，都是影響施工進(jìn)度的“攔路虎”。
二、施工進(jìn)度管理的具體措施
�。ㄒ唬┦┕みM(jìn)度計劃編制
施工進(jìn)度目標按期實(shí)現的前提是要有一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。施工方應視項目的特點(diǎn)和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的.控制性、指導性和實(shí)施性施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃編制的步驟：
(1)根據工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；
(2)計算工程量，確定勞動(dòng)和機械臺班數量；
(3)確定各分部分項工程的開(kāi)展順序、起止時(shí)間、施工天數、安排進(jìn)度及搭接關(guān)系；
(4)用橫道圖或網(wǎng)絡(luò )圖編制初始進(jìn)度計劃；
(5)對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調整；
(6)形成最終進(jìn)度計劃。
�。ǘ┻M(jìn)度計劃實(shí)施
為了確保施工計劃的落實(shí)，應充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協(xié)調工作。
1.建立進(jìn)度管理組織構架
建立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導核心，以各成員為骨干的“聚合”項目管理團隊，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，將責任和義務(wù)分配落實(shí)到具體個(gè)人，制定嚴格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期，營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標的實(shí)現。
2.打造過(guò)硬高效管理團隊
2.1.資金計劃
資金使用方面，應做好與進(jìn)度計劃相適應的資金需求計劃，并采取一定的經(jīng)濟激勵措施。
2.2提升管理人員素質(zhì)
以人為本，人的因素在進(jìn)度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強將，配備經(jīng)驗豐富的管理技術(shù)人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專(zhuān)業(yè)施工隊伍，提升與強化管理班組整體業(yè)務(wù)水平。
2.3建立“通氣”制度，加強進(jìn)度溝通與協(xié)調
現場(chǎng)項目部做到每周一、三、五召開(kāi)一次現場(chǎng)生產(chǎn)例會(huì )，及時(shí)部署和調整施工組織方案；現場(chǎng)每天碰頭會(huì )，保證問(wèn)題不過(guò)夜不拖延，及時(shí)解決，并協(xié)調與各工種施工，與第三方協(xié)作等各方面關(guān)系。
3.進(jìn)度計劃落實(shí)
在施工階段，項目部需根據項目總目標的要求，結合項目實(shí)際來(lái)指導項目的實(shí)施，通過(guò)進(jìn)度計劃分析對各個(gè)工序從時(shí)間、空間、資源、強度上進(jìn)行協(xié)調和平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃。
�。�1）明確分工，責任到人
進(jìn)度計劃要求上，實(shí)行工期目標責任制和責任追究制。根據工程項目總體施工進(jìn)度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標橫向分解到部門(mén)，縱向分解到班組個(gè)人，保證每個(gè)分部分項都有專(zhuān)人負責進(jìn)度管理，逐層簽定工期責任狀，工期目標與個(gè)人經(jīng)濟利益掛鉤，實(shí)行獎懲制度，同時(shí)對全體施工人員進(jìn)行計劃交底，激發(fā)全體人員的干勁，使全員自覺(jué)實(shí)施進(jìn)度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實(shí)施。
(2）采用網(wǎng)絡(luò )計劃控制施工進(jìn)度
一般用網(wǎng)絡(luò )法來(lái)制定計劃和控制實(shí)施情況，因為它的優(yōu)勢和重點(diǎn)是可以有效確定并抓往工程的關(guān)健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機械等資源，用網(wǎng)絡(luò )計劃檢查每項工程完成情況時(shí)，以不同顏色數字在網(wǎng)絡(luò )圖上記下實(shí)際的施工時(shí)間，以便與計劃對照和檢查。此外，應加強預控，盡量不發(fā)生工程變更或少變更，通過(guò)控制施工質(zhì)量來(lái)減少現場(chǎng)的返工
(3)定期檢查進(jìn)度計劃的執行，及時(shí)糾偏
在施工過(guò)程中應定期、經(jīng)常地檢查進(jìn)度計劃的完成情況，估出實(shí)際完成的工程量，以百分率來(lái)表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時(shí)間與計劃進(jìn)行比較分析，發(fā)現問(wèn)題�？砂础叭h(huán)滾動(dòng)”的控制方法來(lái)對施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網(wǎng)絡(luò )計劃關(guān)鍵線(xiàn)路要嚴格地控制。當與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時(shí)，對偏離控制目標的要找出原因，采取有效措施及時(shí)調整，堅決糾正。原有的進(jìn)度計劃不能適應實(shí)際情況時(shí)，就必須對原有計劃進(jìn)度進(jìn)行調整。
(4)構建信息反饋系統
配備專(zhuān)門(mén)施工進(jìn)度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進(jìn)度，實(shí)現每日一跟蹤、每日一調整的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化管理，適時(shí)地對進(jìn)度計劃和人力及各種設備材料等資源進(jìn)行調配，并通過(guò)工程例會(huì )將進(jìn)度調整信息反饋至施工作班組，同時(shí)提供給管理層，為領(lǐng)導決策和項目宏觀(guān)管理協(xié)調提供依據。
三、結束語(yǔ)
綜上所述，影響項目施工進(jìn)度因素是由多種因素共同起作用的結果，在客觀(guān)上是不可控的，但多數情況下，施工進(jìn)度可以通過(guò)主觀(guān)意識、主觀(guān)努力運用相應的管理策略和方法得以有效保障或改進(jìn)的，施工單位只要制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，督促各方嚴格執行計劃，及時(shí)發(fā)現偏差并有效糾偏，把進(jìn)度管理落實(shí)到施工中的每一個(gè)環(huán)節之中，就一定能做好進(jìn)度管理工作，確保實(shí)際工程能夠按期按計劃高效優(yōu)質(zhì)地完成。
項目進(jìn)度管理論文15
1公路工程項目進(jìn)度管理研究
公路工程項目進(jìn)度管理，顧名思義，即是指對整個(gè)公路工程項目的工作內容、工作時(shí)間、工作關(guān)系以及各方面的協(xié)調關(guān)系進(jìn)行系統的管理。通過(guò)資源的優(yōu)化整合，科學(xué)編制計劃，并付諸實(shí)施。目前，公路工程項目進(jìn)度管理大致有以下三個(gè)方面。
1．1公路工程項目進(jìn)度管理程序
公路工程項目進(jìn)度管理程序大致如下，首先，根據施工合同確定的開(kāi)工、竣工日期確定工程施工的進(jìn)度目標，并制定詳細的施工計劃，確定各分項目的批次開(kāi)、竣工時(shí)間。其次，科學(xué)編制公路工程施工進(jìn)度計劃。再者，提出開(kāi)工申請報告，之后，準確實(shí)施施工進(jìn)度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫(xiě)進(jìn)度控制總結報告。
1．2公路施工項目進(jìn)度計劃及實(shí)施工作
公路施工項目進(jìn)度計劃對于公路工程項目的順利、有序開(kāi)展十分重要，在制定該計劃時(shí)，一定要結合自身項目實(shí)際情況，以合同工期為目標，進(jìn)行科學(xué)編制。首先，公路施工項目進(jìn)度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡(jiǎn)單，在此不再贅述。網(wǎng)絡(luò )計劃的編制步驟比較繁瑣:調查研究、確定方案、劃分工序、估算時(shí)間、編工序表、劃網(wǎng)絡(luò )圖、畫(huà)時(shí)標網(wǎng)絡(luò )圖、畫(huà)資源曲線(xiàn)圖、可行性判斷、優(yōu)化程序判別。每一項工序都是需要根據公路工程項目實(shí)際情況進(jìn)行設計。其次，優(yōu)化公路工程施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )計劃的時(shí)間。在公路工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )計劃中，最重要的是關(guān)鍵線(xiàn)路，搞好關(guān)鍵線(xiàn)路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進(jìn)行:將順序作業(yè)調整為搭接作業(yè)，對公路工程項目進(jìn)行科學(xué)合理的排序，相應推遲非關(guān)鍵工序的開(kāi)始時(shí)間、延長(cháng)非關(guān)鍵工序的持續時(shí)間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當，對于縮短工期而言會(huì )起到事半功倍的效果。最后，施工項目進(jìn)度計劃的實(shí)施工作。為保證公路施工項目的順利實(shí)施，必須確定好施工項目進(jìn)度計劃，并有序的逐步實(shí)施，需要做好以下工作:認真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業(yè)計劃，優(yōu)化配置主要素，簽訂承包合同、簽發(fā)施工責任書(shū)，實(shí)行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調度工作，防范未然，預測未知干擾因素，并制定有效的預防措施。
1．3公路工程項目進(jìn)度調整
為保證公路工程項目進(jìn)度順利進(jìn)行，其中工程進(jìn)度的調整不可避免，故而，在工程管理過(guò)程中，應該對工程的進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)的了解和掌握，做好科學(xué)的分析，并制定有效的策略。調整工程進(jìn)度計劃主要有兩個(gè)方法:一個(gè)方法是盡力壓縮關(guān)鍵工作的持續時(shí)間:通常有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長(cháng)工作的勞動(dòng)時(shí)間;技術(shù)措施有通過(guò)改進(jìn)施工工藝和施工技術(shù)來(lái)縮短工作時(shí)間，采取更加先進(jìn)的施工技術(shù)，采用更加先進(jìn)的機械設備等;經(jīng)濟措施有提高資金數額、對技術(shù)措施的一定資金補償等。另一個(gè)方法是組織搭接作業(yè)或平行作業(yè):這種方法通俗的來(lái)講即是通過(guò)改變工作的起始、完成時(shí)間，不改變公路工程施工工作的持續時(shí)間，實(shí)現調整工程進(jìn)度計劃。組織搭接作業(yè)比較適合單位工程項目，而平行作業(yè)的方法比較適合大型工程項目。
2公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間的相互關(guān)系
公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間存在著(zhù)密切的關(guān)系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。
2．1質(zhì)量目標與進(jìn)度目標對立統一
在公路工程施工中，工程質(zhì)量與進(jìn)度之間是對立統一的，一方面，工程質(zhì)量與進(jìn)度互相對立，工程質(zhì)量要高，進(jìn)度必須慢下來(lái)，強調質(zhì)量目標的同時(shí)，必須降低進(jìn)度目標和投資目標。如果強調進(jìn)度，則質(zhì)量目標就必須降低，故而，二者是對立的'。另一方面，工程質(zhì)量與進(jìn)度兩大目標存在著(zhù)統一性，即以工程計劃制定的科學(xué)優(yōu)化的前提下，二者能夠達到高度的統一。
2．2質(zhì)量與進(jìn)度相互影響
公路工程施工中，質(zhì)量與進(jìn)度是相互影響的，工期合理，質(zhì)量就高，工期不合理，質(zhì)量就可能低。反之，質(zhì)量高，必然要求工期合理，質(zhì)量低，則工期有失科學(xué)合理。工期太長(cháng)或者太短，對于質(zhì)量而言都得不到保證，故而，質(zhì)量與進(jìn)度之間相互影響。
3結語(yǔ)
近年來(lái)城市經(jīng)濟的發(fā)展帶動(dòng)了公路事業(yè)的發(fā)展，公路工程項目大批量的建設，為我國交通事業(yè)的發(fā)展注入了活力。然而，公路工程項目中出現的問(wèn)題，也讓社會(huì )各界高度關(guān)注，筆者基于自身多年工作經(jīng)驗，從公路工程項目質(zhì)量控制、公路工程項目進(jìn)度管理、公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間的相互關(guān)系這三個(gè)方面出發(fā)，對此展開(kāi)系統的論述，由此拋磚引玉，希望有助于我國公路工程事業(yè)的發(fā)展。
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