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交通物流畢業(yè)論文 深度分銷(xiāo)的物流
深度分銷(xiāo)的物流
中國有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過(guò)任何外部經(jīng)銷(xiāo)商，直接面向數萬(wàn)個(gè)零售前端進(jìn)行銷(xiāo)售，人稱(chēng)深度分銷(xiāo)。
他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖TCL、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實(shí)上，除了一個(gè)市場(chǎng)中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實(shí)力，能夠把自己的銷(xiāo)售員派到祖國各地的每一個(gè)小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個(gè)小店鋪。
既然稱(chēng)深度分銷(xiāo)，那么也有“淺度分銷(xiāo)”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場(chǎng)中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買(mǎi)到，只不過(guò)他們沒(méi)有那么多銷(xiāo)售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬(wàn)戶(hù)，他們依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做這些事情。
兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因為以跨國公司為主的經(jīng)銷(xiāo)模式和以國內企業(yè)為主的深度分銷(xiāo)模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時(shí)，寶潔這樣的跨國公司曾經(jīng)希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗;長(cháng)虹這樣的國內企業(yè)曾經(jīng)依賴(lài)鄭百文做經(jīng)銷(xiāo)，也差點(diǎn)丟了性命。
無(wú)論是哪一個(gè)方面的管理變革，大家都不希望摸著(zhù)石頭過(guò)河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“Best practice ”。但是，把跨國公司在經(jīng)銷(xiāo)模式下演練出的最佳做法用在國內企業(yè)的深度分銷(xiāo)模式上，就象中國的諺語(yǔ)說(shuō)的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會(huì )很難受。
深度分銷(xiāo)模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶(hù)管理、價(jià)格管理、組織管理、財務(wù)管理等等。本文只是對深度分銷(xiāo)模式中的物流體系進(jìn)行一個(gè)系統的探討。
為什么深度分銷(xiāo)
實(shí)際上，在致力于消費產(chǎn)品的中國制造企業(yè)中，80%以上的行業(yè)領(lǐng)袖均采用深度分銷(xiāo)模式，應該有其道理。
為了理解這樣的道理，讓我們來(lái)想象如下一幅幅場(chǎng)景：
1995年的春天，某個(gè)陽(yáng)光明媚的早上，東北某個(gè)中型城市的一個(gè)小旅店里，一位年輕的銷(xiāo)售經(jīng)理正在認真地打領(lǐng)帶，準備出門(mén)。
他昨天剛剛到這個(gè)城市，腦子里不斷地回響著(zhù)臨行前公司銷(xiāo)售公司總經(jīng)理的囑托，這是一個(gè)有300萬(wàn)人口的城市，按照公司的策略，這樣的城市就應該建立一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，公司銷(xiāo)售的彩電已經(jīng)頗有市場(chǎng)形象，質(zhì)量也不錯，在這里他一定可以大干一番。
兩周之后，他已經(jīng)辦好了所有工商手續，雇了一個(gè)幫手，從旅店里搬出來(lái)，住進(jìn)了一個(gè)臨街的辦公室，公司的第一批貨也到了，庫房就在辦公室的后面。
兩個(gè)月后，他已經(jīng)跟這個(gè)城市十家大百貨商場(chǎng)的采購經(jīng)理都喝過(guò)酒，成為稱(chēng)兄道弟的朋友;
半年后，他手下已經(jīng)有十個(gè)銷(xiāo)售員，其中7個(gè)銷(xiāo)售員負責這個(gè)地區的14個(gè)縣，這些銷(xiāo)售員每周都去拜訪(fǎng)轄下那兩個(gè)縣城的家電一條街中銷(xiāo)售能力最強、關(guān)系最好的那個(gè)小老板，給他安排進(jìn)貨，幫他布置店面，把自己剛剛學(xué)到產(chǎn)品知識教給他，給他的孩子賣(mài)些糖果……，在城里的每個(gè)大商場(chǎng)，都有他的導購員，她們會(huì )想盡一切辦法讓走過(guò)身邊的顧客買(mǎi)自己的產(chǎn)品，因為每買(mǎi)一臺彩電，導購員就能掙20元。
兩年之后，這位年輕的經(jīng)理在年終總結中寫(xiě)到“我們已經(jīng)建立了一流的渠道網(wǎng)絡(luò )，我們的銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)了5000萬(wàn)元……，”
五年之后，這位年輕的銷(xiāo)售經(jīng)理將自己的印章交給業(yè)績(jì)最好的一個(gè)銷(xiāo)售員，打點(diǎn)行李，到省會(huì )城市當上了公司東北地區的銷(xiāo)售總監。
這樣的故事就象“才子佳人”一樣，老套而動(dòng)人。動(dòng)人是因為結局很好。
這樣的故事大同而小異一出出發(fā)生的過(guò)程，也是中國制造企業(yè)建立深度分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，并成為明星品牌的過(guò)程。
現在不是1995年，而是2003年了。很多事情發(fā)生了變化。當年的百貨商場(chǎng)倒閉了一半，縣城家電一條街上的小老板則加盟了全國最大的家電連鎖公司。而那個(gè)年輕的銷(xiāo)售經(jīng)理已經(jīng)升任公司的銷(xiāo)售總經(jīng)理，并且還在國內口碑最好的中歐管理學(xué)院上過(guò)了MBA。
以他的老經(jīng)驗，深度分銷(xiāo)模式有很成功的歷史。
以他的新知識，那些采用經(jīng)銷(xiāo)模式的競爭對手付給經(jīng)銷(xiāo)商的折扣其實(shí)比他自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )成本還高。
以他的現實(shí)體驗，擁有深度分銷(xiāo)的渠道網(wǎng)絡(luò )使他敢跟國美、佳樂(lè )福這些大型零售商在談判中把桌子拍得山響。
以他的遠見(jiàn)，自己在任的時(shí)間內，中國的地區差異如此大，農村如此廣闊，市場(chǎng)一定不會(huì )只剩下幾家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定會(huì )堅持深度分銷(xiāo)!問(wèn)題只是怎么能夠在深度分銷(xiāo)模式下實(shí)現更快的市場(chǎng)反應及周轉速度，實(shí)現更好的服務(wù)水平及成本水平。
深度分銷(xiāo)的物流平臺
從成本上的角度，深度分銷(xiāo)的銷(xiāo)售體系中，庫存費用、財務(wù)費用、倉儲運輸費用三個(gè)方面經(jīng)常構成了總費用的80%以上。庫存費用和倉儲運輸費用取決于物流管理方式，而財務(wù)費用取決于財務(wù)管理方式。
如果把庫存周轉從60天下降到30天內，企業(yè)的資金回報率就提升1倍;如果把一個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的獨立核算該為辦事處，每年平均節省30萬(wàn)……這樣的如果有非常確定的答案。
把分散在經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的庫存管理、倉儲管理、配送管理等等物流功能都從經(jīng)營(yíng)點(diǎn)剝離出來(lái)，建立一個(gè)集中控制的物流平臺來(lái)運轉整個(gè)分銷(xiāo)體系中的所有庫存管理、倉儲運輸、配送問(wèn)題，是將這些如果變?yōu)楝F實(shí)的基本手段。
問(wèn)題是，從上個(gè)世紀末形成的那一套人、財、物、銷(xiāo)售都以地區經(jīng)營(yíng)點(diǎn)為中心的管理模式出發(fā)，怎么實(shí)現這個(gè)變革呢?
首先，變革要有一個(gè)量化的目標：把物流而商流分開(kāi)是很好的想法，因而物流分離出來(lái)就不一定要每個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)配置一個(gè)倉庫了，那么將來(lái)需要多少個(gè)倉庫?這些倉庫布局在什么地方?原來(lái)由經(jīng)營(yíng)點(diǎn)分散管理物流的情況下，誰(shuí)也說(shuō)不清物流服務(wù)的水平是如何的，現在集中到總部來(lái)管理，要有一個(gè)非常明確的服務(wù)水平，簡(jiǎn)單些說(shuō)，從客戶(hù)下單到配送到貨，要多長(cháng)時(shí)間?同時(shí)，物流運作集中管理，物流費用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的費用預算?庫存周轉到底能夠縮短到多少天?
這些問(wèn)題在今天已經(jīng)很容易回答了，容易到基本上是物流專(zhuān)家的一個(gè)數學(xué)問(wèn)題。當然，物流專(zhuān)家解出這個(gè)數學(xué)問(wèn)題需要一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間來(lái)了解銷(xiāo)售量及需求的分布情況。這里有一組典型的答案：在全國建立30個(gè)直接配送到門(mén)店的倉庫，90%的訂單在24小時(shí)內配送到位，倉儲及運輸配送費用控制在銷(xiāo)售額的2%;庫存周轉天數達到18天以?xún)�。即便面對中國最復雜的深度分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，這組答案也僅僅需要花費1-2個(gè)月的時(shí)間。
有了這些目標，還需要有人去做。這時(shí)候公司的戰略策劃部門(mén)往往說(shuō)，應該把物流外包，所以應該讓物流公司去做，所以我們不應該操心物流的事情。聽(tīng)起來(lái)很對，所以，真的有些公司的老總們打著(zhù)燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發(fā)現，無(wú)論多么大的物流公司都不能在短期內實(shí)現全國范圍的、與深度分銷(xiāo)模式相適應的深度配送;無(wú)論多么先進(jìn)的物流公司都沒(méi)有一套物流信息系統可以處理來(lái)自數萬(wàn)個(gè)零售商戶(hù)的訂單和履約。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一個(gè)物流部門(mén)。這個(gè)部門(mén)至少要處理如下幾個(gè)方面的工作。
首先，從老的物流管理模式到新模式，這個(gè)部門(mén)要去領(lǐng)導、落實(shí)每一個(gè)區域的這種管理變革，尤其是落實(shí)訂單流程的變革;
其次，從長(cháng)途運輸到區域配送中心的管理、到區域配送，每一個(gè)環(huán)節的物流運作都需要尋找到服務(wù)可靠、價(jià)格合適的外包物流服務(wù)商，這個(gè)部門(mén)要去選擇、評估、監控這些外包物流服務(wù)商;
第三，計劃部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)點(diǎn)、客戶(hù)乃至物流服務(wù)商都需要庫存信息、配送信息、結算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息來(lái)支持他們的運作，這個(gè)部門(mén)要維護一個(gè)統一的規則及流程，來(lái)確保這些信息一致、實(shí)時(shí)、準確，從而能夠使各個(gè)環(huán)節的運作能夠集成在一起，實(shí)現從產(chǎn)品下線(xiàn)到客戶(hù)手中的系統總效率。
第四、庫存管理集中后，經(jīng)營(yíng)點(diǎn)要貨，總部發(fā)貨的簡(jiǎn)單關(guān)系不存在了。經(jīng)營(yíng)點(diǎn)要做預測，總部則要根據預測制定庫存及分撥計劃，在下端銷(xiāo)售預測及上端產(chǎn)品計劃之間，這個(gè)部門(mén)要能夠協(xié)助落實(shí)滾動(dòng)計劃的制定、調整。
顯然，上面每一個(gè)方面的事情都得自己來(lái)做，并且每一個(gè)方面的事情都需要信息系統的支持：
落實(shí)新的訂單流程，必定需要信息系統來(lái)實(shí)現流程在不同地點(diǎn)之間的銜接。否則，經(jīng)營(yíng)點(diǎn)既不管實(shí)物庫存，又不能知道訂單的執行情況，沒(méi)有辦法應對客戶(hù);
物流運作外包，必定需要信息系統來(lái)把訂單執行指令與物流作業(yè)的銜接。否則雪片般的訂單集中在區域配送中心，分都來(lái)不及，別說(shuō)配送了;
計劃更需要信息系統，否則，沒(méi)有銷(xiāo)售數據、庫存數據，預算數據的自動(dòng)化處理，數百種產(chǎn)品、數十個(gè)配送中心的計劃不知從何而來(lái)。
當然說(shuō)到信息系統，必定大家異口同聲地說(shuō)：ERP。聽(tīng)起來(lái)也很對，ERP有分銷(xiāo)模塊，可以處理訂單，有高級計劃模塊可以處理計劃，并且業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，正好管我們上面說(shuō)的事情。并且，有很多人會(huì )端出寶潔、飛利浦的ERP成功案例來(lái)詮釋行業(yè)“最佳做法”。然而，當我們拜訪(fǎng)了很多成功應用ERP的企業(yè)才發(fā)現：迄今為至，在中國沒(méi)有一個(gè)深度分銷(xiāo)的企業(yè)實(shí)現了基于ERP來(lái)管理物流!針對那些還沒(méi)有建立集中化物流平臺的企業(yè)，ERP僅僅在管理從總公司到分公司的訂單、庫存、財務(wù)關(guān)系;而針對那些已經(jīng)建立集中化物流平臺的企業(yè)，ERP則成為后臺的財務(wù)系統，而訂單的全過(guò)程處理、物流運作、預測計劃等等均通過(guò)建立在ERP之外的物流系統完成。ERP通過(guò)訂單的交易結果來(lái)與物流系統集成。
究其原因，其實(shí)是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者經(jīng)營(yíng)點(diǎn)獨立核算。訂單管理實(shí)際上僅僅處理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)向總部的要?，訂單主要體現內部的交易過(guò)程，而物流過(guò)程主要是長(cháng)途運輸，非常簡(jiǎn)單。因而，ERP作為一個(gè)財務(wù)系統，能夠非常輕松地處理所有的庫存、訂單問(wèn)題。對于所有經(jīng)銷(xiāo)模式的制造業(yè)客戶(hù)，情況是完全一樣的，只不過(guò)分公司換了經(jīng)銷(xiāo)商而已。而要實(shí)現深度分銷(xiāo)模式下的集中物流管理，總部的系統需要直接面對所有的零售門(mén)店，訂單處理一方面體現為公司與客戶(hù)的交易，是一個(gè)財務(wù)過(guò)程;另一方面，更重要的，是一個(gè)包含多個(gè)環(huán)節，經(jīng)過(guò)多個(gè)外部、內部機構的物流過(guò)程。這個(gè)訂單履約的物流過(guò)程對于財務(wù)驅動(dòng)的ERP來(lái)說(shuō)非常難以處理，因為物流過(guò)程的邏輯是物流效率;而ERP的邏輯是財務(wù)控制，用財務(wù)控制的邏輯實(shí)現物流效率當然是對牛彈琴。
下面的信息系統體系結構，是針對深度分銷(xiāo)模式下集中物流管理的典型方式，體現了上述的基本思想。
其實(shí)，建立適合于深度分銷(xiāo)模式的、成本最低、市場(chǎng)反應最快的物流平臺，也就是企業(yè)建立自身物流部門(mén)能力的過(guò)程，同時(shí)也是建立相應的物流信息系統的過(guò)程。如果有關(guān)組織結構、網(wǎng)絡(luò )布局、外包策略、信息規劃等等方面遵循上述符合深度分銷(xiāo)模式規律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷(xiāo)體系，也能夠在十八個(gè)月內基本完成相對現代化的物流體系。
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