試論為了績(jì)效再造薪酬體系

　　論文摘要：企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng )造性。由于人的需求存在多樣性、多層次性和動(dòng)機的復雜性，調動(dòng)人的積極性有多種方法。而有效的薪酬激勵制度是其中之一，怎樣合理分配薪酬才能給組織帶來(lái)更高的績(jì)效是當今組織及今后特別關(guān)注的問(wèn)題。為了績(jì)效，組織如何再造薪酬體系?

　　論文關(guān)鍵詞：績(jì)效 再造 薪酬體系

　　員工是企業(yè)最重要的資源，在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵可以說(shuō)是相當重要的。對于資源主管而言，首先要清楚薪酬對員工的激勵作用究竟有多大，在此基礎上才能制定出有效的激勵系統�；�于績(jì)效的薪酬制度是績(jì)效考核結果的引用領(lǐng)域之一，合理的績(jì)效薪酬不僅可以起到對員工的激勵作用，而且對改善企業(yè)的整體績(jì)效也是至關(guān)重要的。

　　科學(xué)合理的薪酬體系，有利于使組織進(jìn)入期望的創(chuàng )新良性循環(huán)；而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。組織必須獎勵員工，使他們以更高的忠誠度和更好的績(jì)效為組織工作。對員工個(gè)人而言，他們既希望獲得一些外在報酬，如晉升、薪水、福利、津貼、獎金和股票期權等，也希望得到內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、受重感、有影響力、共同成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。

　　員工會(huì )通過(guò)評估上述兩類(lèi)報酬來(lái)判斷他們的努力是否得到了組織的充分回報。通常，員工和雇主傾向于注重外在報酬。

　　一、那么薪酬可以激勵人嗎？

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)就是金錢(qián)的作用有多大?金錢(qián)具有極大的主動(dòng)性，管理者們把它作為激勵員工的工具之一，但是金錢(qián)究竟能不能對員工的工作產(chǎn)生影響呢?在組織行為學(xué)和激勵理論的發(fā)展過(guò)程中，它曾是一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。在大量的員工態(tài)度中，員工在回答自己最看重什么，什么激勵著(zhù)他們和讓他們感到滿(mǎn)意時(shí)，所有的答案中金錢(qián)遠遠排在了后面。在30多年前，赫茨伯格在其著(zhù)名的《再談激勵員工》中對金錢(qián)與激勵的關(guān)系提出了質(zhì)疑。依據其雙因素理論，金錢(qián)只是因素，它只會(huì )給員工帶來(lái)不滿(mǎn)意，而對員工的內在激勵是有限的。因此在很長(cháng)一段時(shí)間里，人們?都認為金錢(qián)并不能起到良好的激勵作用。
　　自從管家們重新認識到了金錢(qián)對于人的積極影響，他們認為金錢(qián)是產(chǎn)生工作動(dòng)力、提高個(gè)人績(jì)效的前提。員工所得的薪酬既是對其過(guò)去努力的肯定和報償，也是為了提供給他們未來(lái)努力工作得到報酬的預期。所以，對管理者而言，企業(yè)建立必要的制度，使員工所做的一切工作都可以納入按業(yè)績(jì)付酬的制度。

　　二、實(shí)踐中的薪酬體系境地如何呢?

　　為了使員工對薪酬滿(mǎn)意和激勵員工，當今的企業(yè)建立了多種多樣的薪酬體系。薪酬體系及實(shí)務(wù)操作都試圖把影響員工滿(mǎn)意度和激勵效果的各種因素考慮在內。為了使員工滿(mǎn)意，企業(yè)必須決定如何根據勞動(dòng)力適時(shí)調整其薪酬率。這些決定對一效率(預期成本與預期收益之比)有顯著(zhù)影響。成本一效率越高，在薪酬問(wèn)題上的沖突也就越多。滿(mǎn)意度和潛在激勵也體現在現金收入與額外津貼的對比上，體現在選擇何種工作評價(jià)系統以客觀(guān)地鑒別各種工作對整個(gè)組織的貢獻，以及薪酬是否應與績(jì)效掛鉤等方面。這些決策對員工滿(mǎn)意度、離職率和激勵作用產(chǎn)生著(zhù)巨大的影響。

　　美國管理者強調按個(gè)人績(jì)效付酬。研究表明，員工更滿(mǎn)意于那些依據績(jì)效發(fā)放的薪酬。按績(jì)效計酬強調的是個(gè)人主義的理念，這無(wú)疑與美國的有關(guān)。然而，也有證據表明：在不少組織中，收入并非基于績(jì)效。例如，《幸�！冯s志排名前50家的美國大公司中，42％的公司沒(méi)有使用正式體系來(lái)評估專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)人員的績(jì)效；41％的公司對藍領(lǐng)工人使用單一薪酬制，工資的增加依靠全面調資、提升或者主觀(guān)的績(jì)效評判來(lái)實(shí)現。而就銅鎳礦而言正是針對不同的生產(chǎn)單位運用不同的薪酬方式：對于采礦車(chē)間、選礦車(chē)間、冶煉車(chē)間等生產(chǎn)單位運用績(jì)效考核支付薪酬；對于車(chē)隊、動(dòng)力等服務(wù)單位運用服務(wù)收入比例給付薪酬；對于保衛科、質(zhì)檢科后勤單位使用單一薪酬制；技術(shù)部門(mén)根據技能高低、貢獻大小按組合薪酬給付，有目的、有針對地起到了正面激勵作用。

　　即使在已建立績(jì)效付酬體系的公司里，體系的原定目標與實(shí)際執行狀況之間也存在著(zhù)巨大的差異。為激勵員工而精心設計的、復雜的績(jì)效付酬體系，往往以顯著(zhù)的缺陷而告終：這些或者無(wú)法激勵員工、或者帶來(lái)無(wú)法預料的紊亂的行為。管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通技巧，也可能使一些設計良好的薪酬體系的實(shí)際效果大打折扣。此外，薪酬體系面臨的另一個(gè)影響是，越來(lái)越多的組織使用固定格式的薪酬支付體系或者將薪酬與職務(wù)結合起來(lái)，日益增加對高級核心員工的薪酬。

　　所以在個(gè)人薪酬體系這個(gè)問(wèn)題上，永遠不可能有標準答案。薪酬與感知及價(jià)值觀(guān)緊密相系，很多沖突也緣于此。為了績(jì)效，我們對薪酬體系進(jìn)行診斷與再造。通常，因薪酬系統設計不良引起的困擾有以下幾種：

　　(1)不知何時(shí)能調薪、晉升、員工看不到未來(lái)；
　　(2)到底何時(shí)調薪酬?何時(shí)晉升職等?為什么在遇到調薪時(shí)，有的人調薪酬，有的人調職等；
　　(3)是否只有升任職才能獲得較高的薪酬；
　　(4)雖然獎金、工資都不錯，但員工仍報怨薪酬偏低，擔心“獎金”不知哪天會(huì )不見(jiàn)了；
　　(5)主管窮于應付薪酬體系產(chǎn)生的問(wèn)題，影響了本身的核心業(yè)務(wù)工作；
　　綜合以上困擾，我們對薪酬體系的診斷可以從以下方面著(zhù)手：
　　(1)是否有規范的薪酬計劃；
　　(2)薪酬結構與水平的確定是否符合內、外公平及員工個(gè)人公平；
　　(3)是否確保每個(gè)員工都能了解薪酬計劃的基本內容；
　　(4)薪酬計劃是否考慮了員工的反饋意見(jiàn)；
　　(5)薪酬計劃是否考慮了現實(shí)可行與未來(lái)的調整空間。
　　對每個(gè)子項目下面又可以根據本組織所在的具體發(fā)展階段、規模、員工規模、產(chǎn)品競爭狀況、人才市場(chǎng)供需情況以及資本市場(chǎng)狀況等細化為若干具體要求。通過(guò)診斷了解和分析組織薪酬體系方面存在的問(wèn)題，提出有效地解決辦法，恢復和改善薪酬體系的功能與效能。

　　三、薪酬體系的再造思路

　　為了能適應新的世界競爭，企業(yè)必須摒棄已成慣例的薪酬模式設計方法，在薪酬體系診斷的基礎上，對原有薪酬體系進(jìn)行重新思考并徹底改革，構建適應內外環(huán)境變化的新的薪酬理念；以人為本，重新設計組織的薪酬要素、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬增長(cháng)等，即進(jìn)行一場(chǎng)薪酬再造運動(dòng)，塑造一個(gè)“留才的經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。

　　認清組織的薪酬理念，確定組織的薪酬政策。每個(gè)組織都有其薪酬理念。薪酬理念能讓人了解整個(gè)組織薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下為“高附加價(jià)值的員工，是公司的最大資產(chǎn)；暢通薪酬升遷通道，用人唯才；塑造高素質(zhì)、高效能、高待遇的工作環(huán)境；使企業(yè)弘揚國際、實(shí)現員工、企業(yè)與客戶(hù)均滿(mǎn)意�！�

　　根據上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主義；資格認證；管理職與專(zhuān)業(yè)職并重；工作輪調與管理職任期制；高素質(zhì)、高效能、高待遇。能力主義是指以能力為導向，在公平的原則下，員工憑為組織貢獻的實(shí)績(jì)獲得相應的薪酬。資格認證是指為使通道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰，展現個(gè)人實(shí)力，取得資格認證，作為擔當更高一層工作的條件。管理職與專(zhuān)業(yè)職并重指組織要塑造專(zhuān)業(yè)職與管理職并重的環(huán)境，使擔任專(zhuān)業(yè)職者受尊重、禮遇，并享有應有的福利，使員工破除升任管理職才有出路的觀(guān)念；工作輪調是指為使組織活性化，并實(shí)施人才培育，一般職要充分輪調，專(zhuān)業(yè)職適當輪調，管理職則實(shí)施任期制。高素質(zhì)、高效能、高待遇是指終身學(xué)習并發(fā)揮所長(cháng)的人，中組織的高素質(zhì)；做對事情(效能)比單純把事情做好更重要；有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。

　　四、設計新的薪酬體系改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。

　　設計新的薪酬體系改進(jìn)方案包括：外界或同行起薪水準；決定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年終獎金；調薪政策；升遷、工作調動(dòng)與薪酬的關(guān)系；各種補貼的確定；薪酬上限的觀(guān)念；福利體系；將以上有關(guān)薪酬系統，整理成公司內部的規章體系等。同時(shí)要對改進(jìn)方案的可行性與可靠性進(jìn)行相應的評估。

　　制定與薪酬改進(jìn)方案相配套的組織結構、配置和業(yè)務(wù)規范等方面的改進(jìn)規劃，形成系統的薪酬體系再造方案。
　　組織實(shí)施與持續改善。在發(fā)展日益加快的時(shí)代，組織總是不斷面臨的挑戰，這就需要薪酬體系再造方案不斷進(jìn)行改進(jìn)，以適應新形勢的需要。

薪酬體系再造既是體系的重建，也是組織的重建。組織的任何變革都要受組織內人的文化價(jià)值觀(guān)的制約，并且引起組織文化價(jià)值綱的變革。組織文化作為組織管理思想、行為規范、文化價(jià)值綱的總和，必然隨著(zhù)體系的重建而變更，亦即體系的重建與文化重建總是相輔相承、相伴而行的。

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