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關(guān)于我國私營(yíng)企業(yè)多元化問(wèn)題研究
論文摘要：伴隨著(zhù)我國私營(yíng)的飛速發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始進(jìn)入多元化發(fā)展時(shí)代。多元化戰略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的商品或服務(wù)的一種。
論文關(guān)鍵詞：私營(yíng)企業(yè)；多元化；利潤
1 引言
多元化具體可以分為以下四種類(lèi)型：垂直型多元化、水平型多元化、同心圓式多元化、集團式多元化。本文從私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行多元化的原因出發(fā)，結合我國的實(shí)際案例，提出了企業(yè)多元化發(fā)展的一些建議。
2 私營(yíng)企業(yè)選擇多元化戰略的原因
多元化戰略需要企業(yè)在一個(gè)全新的領(lǐng)域投入大量的生產(chǎn)資料和資源，企業(yè)可能短時(shí)期內很難達到利潤最大化并收回。不過(guò)，為了保證企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，大多數的企業(yè)都愿意采取多元化戰略。企業(yè)選擇多元化戰略的原因，主要有：
�。�1）私營(yíng)企業(yè)所有者希望自己的企業(yè)獲得長(cháng)期發(fā)展。我國的私營(yíng)企業(yè)所處行業(yè)利潤率普遍低，同行業(yè)之間競爭激烈。當企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中取得初步發(fā)展后，進(jìn)一步發(fā)展可能會(huì )遇到瓶頸。因此，大多數私營(yíng)企業(yè)在通過(guò)發(fā)展形成初步積累后會(huì )選擇多元化戰略以實(shí)現突破式的長(cháng)遠發(fā)展。
�。�2）私營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的一種有效途徑。經(jīng)濟發(fā)展使得消費者的需求多元化。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品必須符合消費者的需求變化才能長(cháng)遠生存，不能局限于一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)。擁有一定資源的私營(yíng)企業(yè)應該在自己有能力實(shí)施多元化戰略，主動(dòng)進(jìn)行多元化生產(chǎn)以避免生存危機。
�。�3）私營(yíng)企業(yè)為了適應競爭而進(jìn)行多元化。私營(yíng)企業(yè)必須加強自身的核心競爭力以在激烈的市場(chǎng)競爭中生存。一些新興產(chǎn)業(yè)有較高的利潤率和廣闊的市場(chǎng)，私營(yíng)企業(yè)應積極進(jìn)入這類(lèi)市場(chǎng)，一是提高產(chǎn)品附加值和核心競爭力，補給原油市場(chǎng)；二是規避傳統市場(chǎng)的低利潤率和高強度競爭。
私營(yíng)企業(yè)若想提高企業(yè)自身的競爭力還可以通過(guò)降低企業(yè)生產(chǎn)成本來(lái)實(shí)現。私營(yíng)企業(yè)以企業(yè)現有的生產(chǎn)為中心，主動(dòng)去收購一些同企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售有關(guān)系的企業(yè)，形成協(xié)同效應。
3 我國私營(yíng)企業(yè)實(shí)施多元化戰略的實(shí)例分析
企業(yè)在創(chuàng )立初期一般集中力量進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)；規模擴大后，為了尋求進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)開(kāi)始實(shí)施多元化戰略；為了鞏固自己的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)會(huì )從一些行業(yè)中退出，集中資源發(fā)展自身的核心業(yè)務(wù)；然后企業(yè)又會(huì )采取多元化發(fā)展的戰略。企業(yè)就在這樣一個(gè)循環(huán)的過(guò)程中不斷的發(fā)展壯大。下面以娃哈哈和巨人集團作為實(shí)例進(jìn)行分析：
3.1 娃哈哈的多元化
娃哈哈在前期經(jīng)歷了兩次飛躍式的發(fā)展和一次多元化過(guò)程。娃哈哈集團在飲料生產(chǎn)方面取得了巨大的成功，積累了大量的資金、人力和資源。與此同時(shí)娃哈哈的管理者看到多元化發(fā)展的契機——中國童裝行業(yè)。該行業(yè)市場(chǎng)規模及潛力巨大，長(cháng)期以來(lái)無(wú)強勢品牌，業(yè)內資本實(shí)力和品牌運作能力薄弱，競爭程度相對較低。于是在2002年，娃哈哈集團進(jìn)軍童裝市場(chǎng)，短期內在全國開(kāi)立了800家童裝專(zhuān)賣(mài)店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一。但是最終娃哈哈的多元化戰略沒(méi)有達到預期的目標，遭遇了挫折。
本文認為遭遇挫折的原因可以分為以下幾個(gè)方面：
�。�1）娃哈哈集團對童裝行業(yè)生產(chǎn)了解不夠。娃哈哈在多元化之初，引進(jìn)一流的設備、人才和，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，以零加盟費的方式吸引全國客商加盟，開(kāi)立了800家童裝專(zhuān)賣(mài)店。但是管理者卻沒(méi)有看到童裝行業(yè)利潤的根本保障是——符合消費者的需求。
�。�2）娃哈哈過(guò)分強調擴大生產(chǎn)規模，沒(méi)有控制好產(chǎn)品的質(zhì)量。哇哈哈通過(guò)讓其他企業(yè)貼牌生產(chǎn)，短時(shí)期內有了巨大的產(chǎn)量，但是企業(yè)沒(méi)有很好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，再加上企業(yè)生產(chǎn)的服裝的樣式難以迎合市場(chǎng)趨勢，娃哈哈的市場(chǎng)占有率一直沒(méi)能有所突破。
雖然娃哈哈的多元化戰略在童裝行業(yè)受阻，但其依然在飲料生產(chǎn)方面投入大量資金，迎合消費者需求，提高競爭力，擴大其在飲料行業(yè)的市場(chǎng)占有率。因此娃哈哈的核心競爭力不斷增強，最終成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)。
3.2 巨人集團的多元化
巨人集團初期在IT領(lǐng)域取得了成功，不到2年就成為銷(xiāo)售額近4億元，利稅近5000萬(wàn)元，員工達2000多人的大企業(yè)。1993年，歐美電腦企業(yè)進(jìn)軍中國，中國的電腦業(yè)走入了低谷。為了企業(yè)的生存，巨人集團開(kāi)始實(shí)施多元化——1994年企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1995年企業(yè)進(jìn)入生物工程領(lǐng)域。企業(yè)在房地產(chǎn)領(lǐng)域巨人大廈舉步維艱，在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受阻。巨人集團于1995年進(jìn)入生物工程領(lǐng)域，然而企業(yè)并不了解該領(lǐng)域的消費者特性，也不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運作和策略，雖然巨人集團品銷(xiāo)量尚佳，但整個(gè)生物工程出現全面虧損。1996年巨人大廈資金告急，企業(yè)將保健品方面的全部資金調往巨人大廈。保健品業(yè)務(wù)因“抽血”過(guò)量，迅速盛極而衰。
本文認為失敗的原因可以分為以下幾個(gè)方面：
�。�1）巨人集團在制定多元化戰略時(shí)沒(méi)有認真考慮企業(yè)是否具有充足的資源。在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受阻時(shí)，企業(yè)在沒(méi)有充足資源的情況下進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)，使得企業(yè)向新行業(yè)的資金供給更加的緊張，最終導致了企業(yè)多元化的失敗。
�。�2）巨人集團在多元化中，沒(méi)有重視發(fā)展企業(yè)原有行業(yè)的生產(chǎn)集團在多元化過(guò)程中，為了支持巨人大廈的建設，抽調了本來(lái)應該用于原有主業(yè)研發(fā)的資金，原有主業(yè)的競爭力下降，從而使企業(yè)的盈利能力下降。巨人集團原有主業(yè)的盈利能力下降，多元化就很難得到資金的支持，多元化就不可能取得成功。
通過(guò)上述兩個(gè)案例，我們可以發(fā)現企業(yè)多元化成敗的關(guān)鍵是需要原有主業(yè)提供巨大的資金和資源的支持。企業(yè)要想從事新行業(yè)，必須關(guān)注原有主業(yè)核心競爭力的發(fā)展。企業(yè)只有在原有主業(yè)中占有優(yōu)勢，其多元化才能夠得到充分的保障。
4 私營(yíng)企業(yè)實(shí)施多元化戰略的幾點(diǎn)建議
�。�1）私營(yíng)企業(yè)者在制定多元化戰略時(shí)，應該結合企業(yè)自身的盈利能力和人力資源等條件。企業(yè)在積累了足夠的市場(chǎng)份額和人力資源后才適合實(shí)施多元化戰略。同時(shí)，企業(yè)的管理者只有對企業(yè)的運營(yíng)情況十分的了解，才能制定出符合企業(yè)多元化戰略。如果企業(yè)的相關(guān)資源不足，企業(yè)應專(zhuān)注于現有的主要業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)一段積累后再進(jìn)入新行業(yè)。但是企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的程度有限，不能過(guò)分的開(kāi)發(fā)和消耗原有的資源，應適可而止。
�。�2）私營(yíng)企業(yè)在制定多元化戰略時(shí)，要認真的選擇企業(yè)所要進(jìn)入的新行業(yè)。首先，企業(yè)要選擇合適的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機，應充分考慮到企業(yè)自身能力以及新行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，這樣才能選擇高投資回報率和良好發(fā)展前景的行業(yè)。其次，企業(yè)進(jìn)入的新領(lǐng)域要與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域保持足夠的關(guān)聯(lián)性。這樣企業(yè)的原有主業(yè)和新行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)可通過(guò)組合來(lái)分享企業(yè)內部資源，最大限度地發(fā)揮行業(yè)之間的協(xié)同效應，獲得規模。最后，企業(yè)應選擇進(jìn)入和退出壁壘相對較低的行業(yè)，一旦新行業(yè)發(fā)生惡劣的經(jīng)濟情勢，企業(yè)可相對容易的退出。
�。�3）私營(yíng)企業(yè)在制定多元化戰略時(shí)，要盡力做到企業(yè)的核心競爭力與多元化戰略相適配。首先，企業(yè)的管理者應在實(shí)施多元化戰略前對企業(yè)的核心競爭力有充分的了解，這樣才能在競爭中較好地利用它，為多元化做準備。其次，了解核心競爭力之后，企業(yè)還要充分的利用它、發(fā)展它，向相關(guān)的新行業(yè)轉移，從而節省進(jìn)入、提高企業(yè)整體的競爭力。最后，在多元化過(guò)程中，企業(yè)的管理者應該確保企業(yè)的核心競爭力能夠在持續經(jīng)營(yíng)中保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這就需要企業(yè)不斷的根據市場(chǎng)情勢調整戰略。
�。�4）私營(yíng)企業(yè)要有完整的退出渠道。企業(yè)的多元化過(guò)程使得這個(gè)過(guò)程風(fēng)險較高，市場(chǎng)不確定因素較多。企業(yè)多元化受到阻礙時(shí)，若無(wú)法順利地退出新行業(yè)，不僅難以收回投入成本，還會(huì )占用大量現有資源，從而威脅到企業(yè)的優(yōu)勢地位。所以私營(yíng)企業(yè)應該在開(kāi)始多元化前設計好一條完整的退出渠道。
綜上所述，企業(yè)的多元化道路不僅有著(zhù)很大的收益，而且同時(shí)伴隨著(zhù)巨大的風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展到一定階段后需要借用多元化獲得進(jìn)一步的發(fā)展，但企業(yè)不應盲目進(jìn)行多元化，進(jìn)入過(guò)多的行業(yè)。企業(yè)應該謹慎制定相關(guān)戰略，揚長(cháng)避短。
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