當前股份有限公司若干財務(wù)治理題目

社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立和完善，資本市場(chǎng)尤其是證券市場(chǎng)的發(fā)展，給我國企業(yè)財務(wù)治理實(shí)踐創(chuàng )造了廣闊的空間和遠景。但是由于種種原因，目前我國股份有限公司財務(wù)治理工作尚存在一些不足，如公司法人治理結構相對薄弱、企業(yè)內控制度形同虛設、預算治理有弱化的傾向、對外投資項目疏于治理、上市公司召募資金使用不當、資產(chǎn)質(zhì)量不良、通過(guò)不公允作價(jià)和公道的關(guān)聯(lián)交易來(lái)“制造”利潤、對外擔保危機四伏、內部審計流于形式，等等。本文就這些普遍存在的題目，根據現有法規作一探討，并提出改進(jìn)建議。
　　

　　完善公司治理結構，創(chuàng )建集權治理導向

　　

　　由于我國股份有限公司大多是從國有企業(yè)脫胎而來(lái)，與成熟市場(chǎng)經(jīng)濟國家的公司相比，在公司治理機制上存在先天性的缺陷。失衡的公司治理機制，不公道的合約和制度安排，是產(chǎn)生會(huì )計與財務(wù)題目的重要原因。在有的民營(yíng)企業(yè)中，則實(shí)行的是封建式家長(cháng)集權，家庭式層級統治。良好的公司法人治理結構，要求做到股東不論大小均享有法律、行政法規和公司章程規定的正當權利，股份公司與其控股股東的職員、財務(wù)、資產(chǎn)分開(kāi)，機構、業(yè)務(wù)獨立運作，公司的股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )建制完善、運作規范。在上市公司和擬上市公司中還要建立獨立的外部董事制度。


　　落實(shí)在財務(wù)治理方面，就是要創(chuàng )建便于集中的治理模式。在我國，企業(yè)財務(wù)治理采取集權制，也許是一種無(wú)奈的現實(shí)選擇。選擇集權治理方式跟目前我國的社會(huì )道德背景是緊密相關(guān)的。從企業(yè)改革20多年的實(shí)踐來(lái)看，我們以為在財務(wù)治理上過(guò)分分權，使得一批團體企業(yè)的資金占用上升，治理失控。這是一大教訓。有人以為，我國企業(yè)財務(wù)治理上最大的兩個(gè)題目，一是假賬，二是“小金庫”。這是有一定道理的。所以在我國現階段，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國有企業(yè)，不管是公司制企業(yè)還是非公司制企業(yè)，除了搞集權治理，也許別無(wú)更好的選擇。在集權治理模式下，實(shí)務(wù)中有以下兩個(gè)題目值得探討。
　　第一，總部性質(zhì)的選擇。作為一個(gè)團體公司，有兩種選擇，一種是純粹型控股公司，一種是混合型控股公司。兩者的差異主要是團體公司是否進(jìn)行具體的商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。純粹型控股公司在數目上越來(lái)越少。為了加強控制，混合型控股已成為一種主流。
　　就團體公司而言，為了使控制更有效果，團體總部應該在自己的定位上，有一個(gè)恰當的機構設置，比如團體公司應設有發(fā)展規劃中心、人力資源設計中心、財務(wù)治理中心,等等。這樣，才能形成一個(gè)團體的整體形象。以世界著(zhù)名企業(yè)麥當勞為例，盡管麥當勞遍及世界各地，但是它整個(gè)的認知形象是全世界同一的。這種同一的經(jīng)營(yíng)理念，就是團體給人的一個(gè)基本識別系統。對企業(yè)團體來(lái)講，沒(méi)有對業(yè)務(wù)的控制，財務(wù)的控制就會(huì )虛化。只有通過(guò)業(yè)務(wù)的控制才能落實(shí)財務(wù)的控制，才能實(shí)現財務(wù)控制的目標。在整個(gè)團體當中，總部應當管好大的方面，例如財會(huì )部分負責人的同一任命和考核、財務(wù)會(huì )計制度的同一執行、資金的同一調度、對外擔保的同一治理。
　　第二，作為一個(gè)團體，其下級單位的設置形式有三種：子公司、分公司或者事業(yè)部。任何一個(gè)組織結構的設計，都必須按照本錢(qián)效益原則來(lái)確定。以事業(yè)部體制為例，團體是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠(chǎng)是本錢(qián)中心。團體總部的若干個(gè)事業(yè)部對產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)負責，相關(guān)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化。這種做法，可以確保整個(gè)團體財務(wù)治理的同一和資金運作的規范。
　　全面推進(jìn)預算治理，實(shí)現經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)治理

　　

　　預算治理企業(yè)是西方國家流行的集權治理方式之一，團體總部通過(guò)對分支機構及子公司的分項預算和總預算，明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實(shí)團體的財務(wù)目標，對分支機構和子公司進(jìn)行有效控制。在計劃經(jīng)濟時(shí)代，我國國有企業(yè)也曾有過(guò)較為完善的預算治理制度。在企業(yè)改制以后，有的公司對預算治理有所弱化。應當指出，全面預算治理是一個(gè)系統工程，需要統籌規劃，細心組織。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為條件，以“先急后緩，統籌兼顧，量進(jìn)為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進(jìn)行編制。預算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據自身情況選擇重點(diǎn)。

【當前股份有限公司若干財務(wù)治理題目】相關(guān)文章：

當前企業(yè)本錢(qián)治理存在的題目及對策02-28

關(guān)于高職財務(wù)治理專(zhuān)業(yè)若干題目的探討02-27

當前憑證式國債發(fā)行及治理中存在的題目及對策03-29

關(guān)于財務(wù)理論若干題目研究03-21

檢察職能與司法行政治理職能分離若干題目研究03-22

企業(yè)團體財務(wù)控制若干題目探討03-07

對高校后勤社會(huì )化下后勤團體財務(wù)治理若干題目的探討03-21

會(huì )計職業(yè)判定若干題目研究03-02

醫院財務(wù)治理存在的題目及對策03-22