寶鋼的財務(wù)治理模式創(chuàng )新

寶鋼經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，逐步建立了一整套具有寶鋼特色的、適應生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理需要的財務(wù)治理模式，它的核心主要包括以下五個(gè)方面�！　�一、以企業(yè)價(jià)值最大化為導向　　寶鋼通過(guò)幾年的價(jià)值治理實(shí)踐，形成了公司的核心價(jià)值觀(guān)：追求企業(yè)價(jià)值最大化，即追求為股東、用戶(hù)、員工、及其他利益相關(guān)者持續不斷地創(chuàng )造價(jià)值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調平衡、共同，使整個(gè)供給鏈價(jià)值最大，終極實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化�！　�價(jià)值是公司一切活動(dòng)的衡量標準和出發(fā)點(diǎn)。價(jià)值治理引導企業(yè)及其各職能部分都以為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值作為工作的根本出發(fā)點(diǎn)，堅持所有工作以?xún)r(jià)值創(chuàng )造作為評判標準�！　�二、以全面預算治理為龍頭　　預算是對企業(yè)預算期內經(jīng)營(yíng)形勢的判定及未來(lái)經(jīng)營(yíng)形勢貨幣化語(yǔ)言的描述。在寶鋼，預算是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體體現，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都發(fā)揮著(zhù)重要作用，并 已成為寶鋼財務(wù)控制體系的龍頭。通過(guò)預算的編制、對預算治理執行過(guò)程的跟蹤和監控、對預算執行結果的和對比以及對策的提出，使得價(jià)值治理貫串于企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，并使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以有序地運行�！　。�、預算體系架構。戰略預算側重于對規劃期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營(yíng)預算是企業(yè)對年度內經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的預算和計劃。戰略預算通過(guò)經(jīng)營(yíng)預算來(lái)實(shí)現，并在經(jīng)營(yíng)預 算中設置相應的戰略指標，以實(shí)現公司的長(cháng)期目標。預算體系以企業(yè)戰略、經(jīng)營(yíng)規劃為導向，以轉動(dòng)預算為控制手段。年度預算則由總預算、制造本錢(qián)預算和期間費 用預算組成，是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本目標和控制標準�！　。�、全面預算治理的控制體系。預算治理是建立在企業(yè)現有的結構、業(yè)務(wù)流程、治理模式和治理水平基礎之上的，它的控制也是通過(guò)公司現有的治理模式來(lái)進(jìn)行的， 并針對自身的特點(diǎn)和要求對企業(yè)治理進(jìn)行改進(jìn)和完善。預算治理首先著(zhù)眼于企業(yè)整體效益，其目標是確保企業(yè)整體效益和價(jià)值的最大化�！　。ǎ保╊A算治理注重過(guò)程控制，預算目標的分解、落實(shí)、考核等一系列的活動(dòng)都要傳遞到公司各種治理活動(dòng)過(guò)程中，通過(guò)各種治理活動(dòng)自身的治理和控制，從而達到預算總體目標的實(shí)現�！　。ǎ玻┰陬A算執行過(guò)程中，由于條件條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化，在寶鋼已建立了預算調整和追加的流程，保證預算控制既有剛性，又有彈性�！　。ǎ常┰陬A算控制中，為保證預算目標實(shí)現，不僅建立了完整的預算考核體系，還夸大了內部稽查功能，即審查公司內部有關(guān)預算治理制度、財務(wù)制度的執行情況，確保公司內部活動(dòng)的安全和有效運行�！　。�、公司各二級部分均是價(jià)值中心。對于生產(chǎn)輔助部分來(lái)說(shuō)：價(jià)值增量＝（當季預算本錢(qián)－當季實(shí)際本錢(qián)）－本工序資產(chǎn)增量×資本本錢(qián)率；對于產(chǎn)品生產(chǎn)部分來(lái) 說(shuō)：價(jià)值增量＝（當季預算本錢(qián)－當季實(shí)際本錢(qián)）×３０％＋（當季實(shí)際邊際貢獻－當季預算邊際貢獻）×７０％－本工序資產(chǎn)增量×資本本錢(qián)率；對于采購部分來(lái) 說(shuō)：采購價(jià)值貢獻增量＝采購價(jià)格貢獻×５０％＋采購物化本錢(qián)貢獻×５０％－采購部分資產(chǎn)增量×資本本錢(qián)率；對于銷(xiāo)售部分來(lái)說(shuō)：銷(xiāo)售價(jià)值貢獻增量＝銷(xiāo)售價(jià)格 貢獻×５０％＋（當季實(shí)際邊際貢獻－當季預算邊際貢獻）×５０％－銷(xiāo)售部分資產(chǎn)增量×資本本錢(qián)率。通過(guò)這樣的評價(jià)倡導價(jià)值增值，協(xié)調部分與公司利益目 標，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化�！　�三、以標準本錢(qián)治理為基礎　　標準本錢(qián)制度是運用標準本錢(qián)與實(shí)際本錢(qián)的對比，揭示差異并進(jìn)行分析的方法，實(shí)施對本錢(qián)的事前、事中和事后控制，通過(guò)對本錢(qián)中心本錢(qián)績(jì)效衡量，著(zhù)力于本錢(qián)改 善，并運用標準本錢(qián)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策的本錢(qián)治理體系。標準本錢(qián)以治理創(chuàng )新和技術(shù)進(jìn)步為動(dòng)力，通過(guò)本***標、挖潛，推進(jìn)本錢(qián)的持續改良，對本錢(qián)實(shí)行全過(guò)程控 制，全面提升產(chǎn)品的本錢(qián)競爭力�！　。�、標準本錢(qián)制度功能架構。標準本錢(qián)制度是將本錢(qián)的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種本錢(qián)控制系統。其架構是一個(gè)ＰＤＣＡ治理控制循環(huán)，如圖所示：　�。�、本錢(qián)差異分析。實(shí)際本錢(qián)與標準本錢(qián)之間的差額，稱(chēng)為本錢(qián)差異。本錢(qián)差異是反映實(shí)際本錢(qián)脫離預定標準程度的信息。本錢(qián)差異＝實(shí)際本錢(qián)－標準本錢(qián)，負差為有利差異，正差為不利差異。為了消除這種偏差，要對本錢(qián)差異進(jìn)行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正�！　”惧X(qián)差異分為消耗差異與價(jià)格差異。消耗差異＝標準價(jià)格×（實(shí)際消耗－標準消耗）；價(jià)格差異＝實(shí)際消耗×（實(shí)際價(jià)格－標準價(jià)格）。對于生產(chǎn)性本錢(qián)中心，主要 揭示和消耗差異，消耗差異反映的是生產(chǎn)部分的業(yè)績(jì)。對于采購部分，主要揭示和分析價(jià)格差異，價(jià)格差異反映的是采購部分的業(yè)績(jì)。接受產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格差 異反映提供產(chǎn)品或服務(wù)部分的業(yè)績(jì)�！　。�、標準本錢(qián)制度的特點(diǎn)。標準本錢(qián)制度推進(jìn)的過(guò)程即推進(jìn)全員本錢(qián)治理的過(guò)程，其特點(diǎn)包括：便于分清責任，衡量業(yè)績(jì)；便于確立本錢(qián)治理的系統觀(guān)和全局觀(guān)；便于加強本錢(qián)過(guò)程控制；便于優(yōu)化資源配置，指導營(yíng)銷(xiāo)決策�！　�標準本錢(qián)用于決策有著(zhù)很多優(yōu)點(diǎn)，它不受實(shí)際本錢(qián)波動(dòng)的，排除了很多非正常因素（如設備故障、災難、來(lái)料質(zhì)量等）。因此，用標準本錢(qián)進(jìn)行決策更為公道、。寶鋼的產(chǎn)品標準本錢(qián)已廣泛用于生產(chǎn)組織計劃的制定、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的定價(jià)以及產(chǎn)品盈利能力分析等經(jīng)營(yíng)決策�！　�四、以現金流量控制為核心的資金集中同一治理　　融資權的集中，即同一確定融資規模、結構和渠道。調度權的集中，即實(shí)行同一調度，銀行賬戶(hù)開(kāi)設、變更或注銷(xiāo)由資金治理部分同一辦理。運作權的集中，即同一協(xié)調機構，避免資金分散運作，實(shí)現規模資金保值增值運作�！　�為牢固樹(shù)立資金預算治理意識，根據各部分年度現金流量預算，分別將現金流量預算細化到每季、每月、每周、逐日，進(jìn)步可執行預算的執行精度，使月度轉動(dòng)計劃 和資金調度計劃緊密結合，猜測月度資金溢缺情況，保證資金調度的及時(shí)性和正確性，使預算在不斷的變化中盡量與實(shí)際相符，進(jìn)步預算的正確性和可操縱性�！　�寶鋼高度重視控制應收賬款風(fēng)險，為此采取了預收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶(hù)財務(wù)狀況變化、貨款互抵等多種措施清理欠款，強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在１００％左右，保證了充足的現金流量，夯實(shí)了效益基礎�！　�為降低貨幣資金存量占用，進(jìn)步資金使用效率，寶鋼建立了一系列治理制度，進(jìn)步活動(dòng)資金周轉速度，引進(jìn)了規模票據貼現和采購出票付款，擴大了自身貿易信 用，加速了營(yíng)運資金周轉。此外，寶鋼追求經(jīng)營(yíng)項目下的外匯收支平衡，運用金融衍生工具，規避外匯利率、匯率風(fēng)險，適度調控外幣資產(chǎn)、負債規模，優(yōu)化外幣資 產(chǎn)、負債結構�！　�五、以信息技術(shù)為支撐　　寶鋼經(jīng)過(guò)長(cháng)期探索，吸取世界先進(jìn)企業(yè)信息化建設的先進(jìn)理念，開(kāi)發(fā)出符合自己需要的特大型企業(yè)信息治理系統——寶鋼整體產(chǎn)銷(xiāo)信息治理系統，即寶鋼的企業(yè)資源 計劃（ＥＲＰ）系統，由銷(xiāo)售治理、質(zhì)量治理、生產(chǎn)治理、出廠(chǎng)治理、本錢(qián)治理、統計治理和治理等子系統組成。該系統于１９９８年１月順利投運成功。它的 投運，對于完善寶鋼化治理、縮短生產(chǎn)周期、加快資金周轉、降低本錢(qián)、進(jìn)步服務(wù)水平、增強競爭實(shí)力、實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化具有深遠的意義�！　⊥瑫r(shí)，寶鋼通過(guò)信息技術(shù)這一強有力的支撐，真正創(chuàng )建了一個(gè)完整的、集成的、實(shí)時(shí)的、公司級的本錢(qián)會(huì )計治理系統。該系統能快速反映企業(yè)的運作結果，并將結果 反饋到各業(yè)務(wù)部分，促使業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化整合，終極形成了ＰＤＣＡ治理控制循環(huán)，構成了寶鋼完整的現代化財務(wù)控制體系，極大地提升了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力。

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