對煤炭企業(yè)實(shí)施集中財務(wù)治理的現實(shí)思考

[摘要] 隨著(zhù)我國IT業(yè)的飛速，體制改革的不斷深化、市場(chǎng)經(jīng)濟的日益完善和應對加進(jìn)WTO之后的各種挑戰，很多在財務(wù)治理工作中了高新技術(shù)，完成了財務(wù)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現了電算化，收到了明顯的效益。韓城煤業(yè)團體公司歷經(jīng)七年的會(huì )計電算化不斷和提升，現在已經(jīng)成熟，并升級到用友U850版集中財務(wù)治理軟件,并一舉走在陜西省煤炭企業(yè)會(huì )計電算化的前列。但是，隨著(zhù)煤業(yè)團體規模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的不斷拓展，信息量大大增加，但信息的獲取時(shí)間卻拉長(cháng)了，信息的正確性也打了折扣。舊的財務(wù)軟件在煤業(yè)團體企業(yè)的財務(wù)治理中存在著(zhù)很多，假如無(wú)法隨時(shí)了解各二級或三級單位的財務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，無(wú)法深進(jìn)進(jìn)行財務(wù)工作的垂直化治理。因此，在韓城煤業(yè)團體公司乃至我國各大煤炭企業(yè)團體選擇新的財務(wù)軟件，建立一個(gè)全面、高效、以全面預算治理為核心的財務(wù)治理信息體系勢在必行。
[關(guān)鍵詞] 煤炭企業(yè) 集中財務(wù) 信 息 化 內部控制 治理體系
隨著(zhù)企業(yè)對治理的要求不斷進(jìn)步，很多團體型企業(yè)已不滿(mǎn)足于僅在會(huì )計期末的數據集中查詢(xún)，而要求實(shí)時(shí)的信息查詢(xún)與處理，并要求在新的技術(shù)平臺上能實(shí)現跨賬簿、跨企業(yè)、***的數據統計與�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統的處理流程進(jìn)行修訂，提出由團體總部同一設立“一賬式”會(huì )計賬簿，同一制定會(huì )計科目、職員權限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會(huì )計科目、職員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄進(jìn)數據，數據集中存儲于團體總部數據庫，并由團體總部同一結賬、編制會(huì )計報表。
陜西韓城煤業(yè)團體公司經(jīng)歷了七年的會(huì )計電算化不斷總結和提升，完成了以用友軟件為核心的集中財務(wù)治理,一舉走到了陜西省煤炭企業(yè)會(huì )計電算化的前列。但是，對于煤炭企業(yè)團體來(lái)說(shuō)，無(wú)論是煤業(yè)團體總部本身還是處于不同層次的煤業(yè)成員公司，都有著(zhù)共同的理財目標，即股東財富的最大化。盡管煤業(yè)團體總部復雜的組織結構中有復雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標，但無(wú)論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營(yíng)者、債權人、勞動(dòng)者等）的利益終極都要服從于出資人的利益，為了這個(gè)目標就必須采取有效的財務(wù)治理。
1分散財務(wù)治理的缺陷
煤炭企業(yè)過(guò)往傳統的分散型團體財務(wù)治理流程依據傳統的四個(gè)會(huì )計假設——會(huì )計主體、會(huì )計分期、貨幣計量和持續經(jīng)營(yíng)，以反映單個(gè)會(huì )計主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，通過(guò)合并報表實(shí)現對整個(gè)團體經(jīng)營(yíng)情況的了解。在經(jīng)濟發(fā)展的今天，“分散”式的財務(wù)治理主要存在以下幾方面的缺陷：
1.1信息失真，難以為的決策提供依據
我國相當多的煤炭企業(yè)內部信息存在嚴重不透明、不對稱(chēng)和不集中的現象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業(yè)的高層決策者難以獲得正確的財務(wù)信息。據財政部會(huì )計信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國80%以上的企業(yè)會(huì )計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業(yè)由于地點(diǎn)分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會(huì )計信息失真的情況依然存在。
1.2財務(wù)核算各自為政，難以把握完整的會(huì )計信息
在煤業(yè)團體層次，“分散”式治理實(shí)際上只存在一個(gè)報表合并的主體，并不存在一個(gè)團體性質(zhì)的會(huì )計核算主體，團體整體的財務(wù)信息只是經(jīng)過(guò)合并天生的3張或多張報表，并不存在整個(gè)團體的明細賬與總分類(lèi)賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對團體企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息卻不能清楚地得到。固然團體總部作為法人企業(yè)，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行粗淺的記錄。而團體型企業(yè)在實(shí)際治理中，為了更正確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司具體的經(jīng)營(yíng)信息。如：陜西韓城煤業(yè)企業(yè)團體，在韓城等地有30多個(gè)二級礦井和附屬廠(chǎng)，不僅需要單個(gè)子公司整體的銷(xiāo)售收進(jìn)，更需要每個(gè)子公司明細的銷(xiāo)售數據，以形成對市場(chǎng)上產(chǎn)品需求變動(dòng)的判定。而“分散”式的財務(wù)治理，以報表作為子公司經(jīng)營(yíng)信息載體，以合并報表方式得到團體整體經(jīng)營(yíng)情況，使有用的信息很難收集到團體總部，極大地降低了財務(wù)信息的完整性，降低了財務(wù)信息的價(jià)值。
1.3監控不力，缺乏事前、事中的嚴格監視
目前大部分的煤炭企業(yè)，都在自己?jiǎn)挝桓阖攧?wù)核算，有些單位離團體遠，較偏僻，和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對企業(yè)領(lǐng)導缺乏有效的監視和控制，治理嚴格的企業(yè)可能進(jìn)行個(gè)別的事中審計和監視，而其他企業(yè)可能只在年終形成了既定事實(shí)的情況系進(jìn)行所謂得業(yè)績(jì)考核，失往了治理的意義。在資金的運作和治理上也存在著(zhù)內部人控的現象，資金的流向與控制脫節。不少煤炭企業(yè)難以及時(shí)把握二級單位的財務(wù)資金變動(dòng)情況，因此，時(shí)常面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險。
1.4資金散亂，使用效率低下
目前，煤炭企業(yè)團體對下屬的企業(yè)控制存在一定的題目，最主要表現在資金集中治理的需要和內部多級法人資金分散占用現實(shí)的矛盾已成為現階段企業(yè)財務(wù)資金治理中最突出的題目。典型的情況包括：子公司多頭開(kāi)戶(hù)嚴重，資金治理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標盲目投資，從而團體正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡公道，貨款拖欠高居不下，產(chǎn)成品資金有增無(wú)減，周轉緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。
1.5信息滯后，難以迅速傳達會(huì )計信息
在“分散”型的治理模式下，只有在會(huì )計期末，各個(gè)會(huì )計主體結賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)情況的會(huì )計報表。而煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)，對市場(chǎng)的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷(xiāo)售的子公司一旦出現存貨積存，經(jīng)營(yíng)信息必須快速地反饋團體總部，由總部向負責生產(chǎn)的子公司下達調整產(chǎn)量的命令，并通知資金治理部分留意財務(wù)風(fēng)險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現代煤炭企業(yè)治理的。如：韓城煤業(yè)銷(xiāo)售公司煤炭銷(xiāo)售的相關(guān)信息以手機短信的方式，天天發(fā)送到企業(yè)領(lǐng)導和生產(chǎn)銷(xiāo)售職員手中，實(shí)現了銷(xiāo)售信息的及時(shí)反饋，為領(lǐng)導層提供了便捷的決策信息。
1.6治理粗放，難以同一核算口徑。
在“分散”的治理模式下，各個(gè)子公司的財務(wù)部分獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難同一。實(shí)際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無(wú)賬簿中會(huì )計科目、多欄賬設置、收進(jìn)與支出確認等核算方式同一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì )計職員只需年末在同一的報表格式上填上相應的數據即可。
7、約束機制不健全，難以保證子公司職員的獨立性。
分散型的治理模式使子公司職員的獨立性很難保證。在企業(yè)內部治理上，子公司的財務(wù)職員一方面面向子公司的治理者，另一方面面向團體層治理者。假如沒(méi)有快速的信息反應渠道與同一的財務(wù)治理，即使采用了會(huì )計職員委派制，在子公司內部工作的財務(wù)職員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業(yè)團體公司實(shí)行的財務(wù)科長(cháng)委派制，就存在這樣的題目。
以上這些缺陷，可以用一句話(huà)形象地概括：“手不夠長(cháng)、眼不夠亮”。這句話(huà)在煤炭企業(yè)團體層次與規模不斷擴大的現實(shí)中，體現得更為突出。 從財務(wù)治理的核心上講，對于煤炭企業(yè)團體總部，作為一個(gè)投資主體，會(huì )計核算的核心對象——資金流，其活動(dòng)方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷(xiāo)售—增值資金”方式，而轉為“資金—投進(jìn)—增值資金”，固然在其投進(jìn)環(huán)節，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務(wù)治理目標——價(jià)值增值，并且在團體型企業(yè)中成為主要的財務(wù)治理目標。分散型的財務(wù)治理模式則立足于信息反映與監控，是無(wú)法實(shí)現這一目標的。
2煤炭團體實(shí)施集中財務(wù)治理的方式
2.1集中財務(wù)治理實(shí)施的方式
煤炭企業(yè)團體實(shí)行集中財務(wù)治理，在實(shí)際運作時(shí)采取的具體策略或方式應視各個(gè)團體的不同情況而有所區別�？偟膩�(lái)說(shuō)，有以下幾種方式可以：
2.1.1通過(guò)財務(wù)公司或資金結算中心實(shí)現資金的集中治理
資金是企業(yè)的血液，資金治理則是企業(yè)財務(wù)治理的中心。對企業(yè)團體而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的活動(dòng)，才能便子公司按照母公司所確定的戰略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中治理有多種實(shí)現方式，比較常見(jiàn)的是在母公司設立資金結算中心或由團體內各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為團體內部的一個(gè)獨立法人，財務(wù)公司是全面負責團體內所有成員企業(yè)資金治理的非銀行機構。無(wú)法成立財務(wù)公司的企業(yè)團體可在團體公司設置與財務(wù)公司功能相似的資金治理職能部分資金結算中心。無(wú)論是財務(wù)公司還是資金結算中心，都具有以下功能: （1）、結算功能（2）、內部監控職能（3）、資金融通功能。財務(wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金；另外，還可為成員企業(yè)辦理買(mǎi)方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。
2.1.2實(shí)行全面預算治理
在煤炭企業(yè)團體內部實(shí)行全面預算治理，不僅可以進(jìn)步治理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實(shí)現團體的整體戰略目標。為了搞好預算治理，應在煤業(yè)團體公司董事會(huì )下設預算治理委員會(huì )，負責預算的編制、審定和組織實(shí)施及調整。在編制預算時(shí)，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業(yè)團體公司根據整個(gè)團體的發(fā)展戰略提出預算目標，并將其進(jìn)行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算治理委員會(huì )對各子公司的預算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預算的協(xié)調與調整，最后由預算治理委員會(huì )審批通過(guò)。在預算的執行過(guò)程中，煤業(yè)團體的各級預算部分可通過(guò)建立嚴格的工作制度和實(shí)施適當的激勵措施來(lái)保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過(guò)程中出現需要調整的情況，則須經(jīng)煤業(yè)團體公司的預算治理委員會(huì )批準。預算治理委員會(huì )還應制定相應的標準來(lái)對各子公司的預算完成情況進(jìn)行考核，并據以進(jìn)行賞罰。比如:兗州煤業(yè)團體和晉城煤業(yè)團體已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業(yè)團體公司不久也會(huì )實(shí)施。
2.1.3實(shí)行財務(wù)總監委派制和財務(wù)職員資格治理制度
煤業(yè)團體公司為了實(shí)現對子公司的財務(wù)監控，可依據產(chǎn)權關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監。財務(wù)總監應是子公司董事會(huì )成員，參與公司重大事項的決策，是***公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務(wù)總監的工資、獎金和補助應由團體公司同一治理和發(fā)放，而且應該實(shí)行財務(wù)總監定期輪崗制。
實(shí)行財務(wù)總監委派制，不但可以便團體公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務(wù)活動(dòng)，確保財務(wù)信息的真實(shí)和正確，有利于團體整體戰略目標的實(shí)現。母公司應對子公司財務(wù)職員實(shí)行資格治理制度，由財務(wù)總監審查其上崗資格，并報母公司備案。應留意的是，財務(wù)總監只是母公司派駐子公司監視經(jīng)營(yíng)情況的監視者。子公司為了開(kāi)展財務(wù)工作，還應有其自己的財務(wù)主管，該財務(wù)主管對子公司的經(jīng)營(yíng)者負責，并不受財務(wù)總監的直接領(lǐng)導。
除了上面先容的三種方式以外，煤業(yè)團體公司還可通過(guò)使用集中式財務(wù)軟件或強化團體內部審計制度等方式加強對各子公司的財務(wù)控制，以實(shí)現團體財務(wù)的相對集中治理。目前，我們韓城煤業(yè)團體公司結合自身的實(shí)際情況，選擇使用集中式財務(wù)軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實(shí)施了軟件升級，實(shí)現了集中財務(wù)治理，在整個(gè)韓城煤業(yè)團體內實(shí)現價(jià)值的最大化為終極目標的集中財務(wù)治理模式。
3實(shí)施集中財務(wù)治理的現實(shí)意義
煤炭企業(yè)團體要正常發(fā)展，團體整體利益與下屬子公司及其治理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業(yè)團體財務(wù)宜集中治理�？傊�，通過(guò)以上的綜合調研和,集中財務(wù)治理模式有助于煤炭企業(yè)團體統領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務(wù)部分一定的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實(shí)、正確。因此，在我省乃至全國煤炭企業(yè)建立一個(gè)全面、高效、以全面預算治理為核心的集中財務(wù)治理體系勢在必行。
參考：
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[2] 全國優(yōu)秀經(jīng)濟期刊.《財會(huì )月刊》.武漢.財會(huì )月刊雜志社.2005.8.
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[8] 陜西省企業(yè)聯(lián)合會(huì ).《企業(yè)》.陜西.現代企業(yè)雜志社.2005.
[9] 韓城礦務(wù)局煤炭經(jīng)濟研究會(huì )會(huì )刊.《韓煤經(jīng)濟研究》.陜西.韓城礦務(wù)局.2004.1.
[10] 韓城礦務(wù)局.《韓煤》.陜西.韓城礦務(wù)局.2004.3.

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