如何實(shí)施企業(yè)團體財務(wù)集中治理

摘要：現有的治理體制和信息技術(shù)的發(fā)展無(wú)法與企業(yè)團體規模的擴展相協(xié)調，致使團體公司與下屬企業(yè)之間存在信息不對稱(chēng)，如何使企業(yè)團體能充分發(fā)揮規模上風(fēng)，日益得到各團體公司治理層的關(guān)注。對企業(yè)團體實(shí)施貫串著(zhù)財務(wù)實(shí)時(shí)控制觀(guān)的財務(wù)集中治理正是現階段較為滿(mǎn)足的答案�！　￡P(guān)鍵詞：企業(yè)團體；財務(wù)集中治理；IT環(huán)境
　　隨著(zhù)企業(yè)團體的發(fā)展，治理層次的增加，團體公司與下屬企業(yè)之間信息不對稱(chēng)題目日益突出，企業(yè)團體的整體效率每況愈下。由此產(chǎn)生的連鎖反應，分別在財務(wù)的核算層、控制層和決策層三個(gè)層面上也有所體現。財務(wù)核算的時(shí)滯，導致了業(yè)務(wù)和財務(wù)難以同步進(jìn)行，以致財務(wù)系統所反映出的信息無(wú)法和企業(yè)團體中其他部分的信息相融合，產(chǎn)生了信息壁壘，財務(wù)核算層無(wú)法為控制層提供其所需的治理信息�？刂茖拥挠媱澛毮�、事中控制職能和事后的統計分析職能所依靠的信息質(zhì)量低下，計劃的可執行性、控制的有效性和統計分析結果的正確性都因此受到不同程度的干擾，財務(wù)信息無(wú)法正確反映經(jīng)濟現象的本質(zhì)，財務(wù)控制更無(wú)法實(shí)現企業(yè)團體發(fā)展對財務(wù)提出的要求。決策層所使用的財務(wù)信息來(lái)源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來(lái)的信息本身質(zhì)量低下，易對決策層產(chǎn)生誤導，降低了決策的科學(xué)性。
　　鑒于上述財務(wù)治理中現存的缺陷，只有通過(guò)信息的集中治理，打破孤立封閉的財務(wù)系統，使財務(wù)與業(yè)務(wù)同步化，以使信息流、資金流與物流相同步，實(shí)現動(dòng)態(tài)的實(shí)時(shí)的全面的財務(wù)控制。由此我們必須引進(jìn)新的財務(wù)治理模式——財務(wù)集中治理。財務(wù)集中治理是借助網(wǎng)絡(luò )通訊和IT技術(shù)達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過(guò)財務(wù)在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節的嵌進(jìn)，實(shí)現財務(wù)對整個(gè)企業(yè)作業(yè)流程和增值過(guò)程的治理。在縱向上加強團體公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調團體公司與子公司的經(jīng)營(yíng)目標，以更好地實(shí)現企業(yè)團體的規模效益。
　　一、實(shí)施財務(wù)集中治理的預備工作
　　財務(wù)集中治理的預備工作由IT環(huán)境的構建、會(huì )計流程重組與組織結構的重新設計三部分組成，且三部分工作要同步進(jìn)行，IT環(huán)境要適應新型的會(huì )計流程，而組織結構也要適應新型的會(huì )計流程而建立，同時(shí)會(huì )計流程和組織結構的重新設計也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留單純的企業(yè)團體網(wǎng)絡(luò )的建設，要使得企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )是人性化的可運行的。
　　1． IT環(huán)境的建立。
　　要打破各部分信息系統的孤立性，達到信息可以被實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)獲取、存儲、加工和傳遞這一目標，首要條件就是營(yíng)建財務(wù)集中治理所需的IT環(huán)境，即將網(wǎng)絡(luò )、數據庫和治理軟件有機集成起來(lái)。通過(guò)企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)間網(wǎng)絡(luò )和國際互聯(lián)網(wǎng)可以跨越信息傳輸的時(shí)空障礙。數據庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財務(wù)治理的需要定義數據結構、處理數據和治理數據，進(jìn)步了數據的質(zhì)量和利用率。治理軟件則是企業(yè)治理主體對經(jīng)濟活動(dòng)中的物流、資金流和信息流進(jìn)行治理的應用平臺，為財務(wù)集中治理的實(shí)現提供了友好的界面。將這三者有機集成起來(lái)，搭建C/S技術(shù)架構或B/S技術(shù)架構，才能為企業(yè)團體財務(wù)集中治理的實(shí)施提供信息的載體。
　　2． 會(huì )計流程重組。
　　由于傳統的財務(wù)治理模式將會(huì )計流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財務(wù)治理僅對財務(wù)收支進(jìn)行治理，而對其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)注甚少，因此會(huì )計信息忽略了大量重要的治理信息，并導致信息流、資金流與實(shí)物流不一致，會(huì )計系統所提供的信息已無(wú)法滿(mǎn)足實(shí)時(shí)治理的需要，鑒于此應秉著(zhù)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的目標，對傳統會(huì )計流程進(jìn)行重組，實(shí)現財務(wù)治理的實(shí)時(shí)性。
　　會(huì )計流程重組應打破企業(yè)部分間的界限，重組企業(yè)內部的工作流程，將會(huì )計流程與業(yè)務(wù)流程有機結合，并融進(jìn)到IT環(huán)境中，實(shí)現財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。將會(huì )計職員嵌進(jìn)經(jīng)濟活動(dòng)每一環(huán)節，當一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，財會(huì )職員可以立即從“5W”角度，即What（發(fā)生何事，涉及哪些資源）、When（何時(shí)發(fā)生）、Who（涉及何人，充當何種角色）、Where（事件發(fā)生的地點(diǎn)）、Why（事件的相關(guān)風(fēng)險如何）來(lái)全面獲取業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息，并經(jīng)過(guò)信息治理系統的實(shí)時(shí)處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規則自動(dòng)天生會(huì )計信息，這樣保證了會(huì )計信息采集與加工的實(shí)時(shí)性、完整性、正確性和有用性，更好地為財務(wù)集中治理提供信息支持。
　　3． 組織結構的重新設計。
　　為適應IT環(huán)境的搭建，企業(yè)團體的組織結構也要做出相應改變。為保證財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同化的實(shí)現，財務(wù)職員要走出財務(wù)部，滲透到各業(yè)務(wù)部分的每個(gè)作業(yè)環(huán)節。此外，出于財務(wù)信息效任性的考慮，盡量減少財務(wù)部的中間治理層次，有助于降低財務(wù)控制系統的運行本錢(qián)，進(jìn)步組織運行效率。再加之，IT環(huán)境的構建與完善，也將促使組織呈現扁平化、網(wǎng)絡(luò )化趨勢。
　　為保證團體公司所做出的重大決策的科學(xué)性和有效性，團體公司進(jìn)行重大財務(wù)決策的職員需把握下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，同時(shí)，團體總部的決策也需要理解決策意義的職員在下屬企業(yè)中有效執行，鑒于此，可在團體公司董事會(huì )下分設戰略發(fā)展委員會(huì )、財務(wù)委員會(huì )、審計委員會(huì )等，采取兼職制度，吸收下屬企業(yè)的負責人或其授權代表?yè)�任委員，參與決策。這樣，在團體公司與下屬企業(yè)之間保持了有效的信息溝通，可使決策更加科學(xué)，而且，由于下屬企業(yè)的負責人參與了決策過(guò)程，了解決策的意義，可有效地保證決策在下屬企業(yè)中的貫徹和落實(shí)，為實(shí)現企業(yè)團體的財務(wù)集中治理目標奠定了組織基礎。
　　二、實(shí)現財務(wù)集中治理的措施
　　建立全面預算體系。該體系分為團體公司預算和下屬企業(yè)預算兩層次，財務(wù)集中治理所涉及的成員單位均需列進(jìn)預算單位。經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算是預算內容的兩大主題，預算體制的設計要依據各預算單位的實(shí)際情況選擇預算側重點(diǎn)，避免預算過(guò)繁過(guò)細。固然引進(jìn)了IT環(huán)境，但預算編制、預算執行與預算分析仍然是全面預算實(shí)施所必須的三個(gè)步驟。預算編制采用上下結合式，IT環(huán)境所提供的多種猜測模型與計算公式可以進(jìn)步預算編制的效率和正確性。為保證預算有效的執行，企業(yè)團體最高領(lǐng)導層應作為預算編制和實(shí)施的最高決策者，通過(guò)設置預算治理委員會(huì )，同一指導預算治理，并借助網(wǎng)絡(luò )對預算執行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和及時(shí)反饋，不斷調整預算執行偏差，進(jìn)步預算治理質(zhì)量。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )團體公司可及時(shí)得到各子公司的預算分析結果，以此確認子公司經(jīng)營(yíng)者、責任部分或相關(guān)職員的工作業(yè)績(jì)，作為賞罰標準。通過(guò)實(shí)施全面預算治理，加強了團體內部的溝通和協(xié)調度，進(jìn)一步理順團體公司與成員企業(yè)間的產(chǎn)權關(guān)系，不斷優(yōu)化資源配置，進(jìn)步治理效率，更好地實(shí)現了集中治理的目標。
　　企業(yè)團體也可借助IT環(huán)境通過(guò)成立結算中心、財務(wù)公司或利用網(wǎng)上銀行，對資金實(shí)施集中治理。對資金實(shí)施集中治理，其側重點(diǎn)并非資金本身，而是關(guān)于資金的動(dòng)員、資金活動(dòng)和投資等決策過(guò)程以及關(guān)于資金運用、調度的信息。從團體公司角度來(lái)看，資金的同一結算，不僅減少了整個(gè)團體的銀行賬戶(hù)，而且杜盡資金內部拖欠現象，盤(pán)活資金存量，進(jìn)步總體信貸能力，降低資金本錢(qián)。此外，還可使團體公司能夠有效控制各成員企業(yè)資金運作狀況，便于團體能從總體上把握資金運作效果和籌資融資情況，并為團體擴大規模、調整產(chǎn)業(yè)結構、增加投資等重大決策提供依據，通過(guò)結算中心或財務(wù)公司對內提供貸款的功能扶持上風(fēng)企業(yè)。其次，對于下屬企業(yè)而言，可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )直接辦理結算，并利用結算中心或財務(wù)公司熟悉企業(yè)情況的特長(cháng)，可簡(jiǎn)化貸款申請手續和辦事程序。最后，對銀行而言，其客戶(hù)由分散的企業(yè)變?yōu)榇笮蛨F體，不僅進(jìn)步了其治理效率，而且降低貸款風(fēng)險，擴大了結算規模，其規模和效益都將因此有所增加，因此各銀行不斷地推出自己的團體金融專(zhuān)項服務(wù)，這也將是銀企合作的新趨勢。
　　我們還可將財務(wù)主管委派制嫁接于企業(yè)團體。一方面，從企業(yè)團體整體來(lái)看，團體公司為了實(shí)現對子公司的財務(wù)監控，可依據產(chǎn)權關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監。被委派職員對委派方、出資方負責，向委派方報告，委派方同時(shí)對被委派職員及其履行職責情況承擔連帶責任。另一方面，從各成員企業(yè)內部來(lái)看，為在價(jià)值層面對業(yè)務(wù)主管起到協(xié)助與導航作用，對于各業(yè)務(wù)部分也應派駐財務(wù)主管，并通過(guò)治理層推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同化的順利進(jìn)行。財務(wù)主管不僅接受團體公司財務(wù)部的領(lǐng)導，同時(shí)還要接受其所屬的業(yè)務(wù)部分總經(jīng)理的領(lǐng)導，他的工作是雙向制的。這樣，秉著(zhù)服務(wù)第一、監視第二的宗旨，實(shí)行財務(wù)總監委派制，不但可以使團體公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務(wù)活動(dòng)，有利于團體整體戰略目標的實(shí)現，確保集中治理的有效落實(shí)。
　　三、結論
　　固然財務(wù)集中治理能較好地實(shí)現團體公司對下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制，但實(shí)在施效果也會(huì )受到一些干擾因素的影響，在實(shí)施過(guò)程中須謹慎處之。人是實(shí)施的主體，財務(wù)集中治理的實(shí)施效果取決于人這一主要因素。一方面，由傳統財務(wù)治理模式轉變?yōu)樨攧?wù)集中治理模式，由此要進(jìn)步企業(yè)團體各級員工的綜合操縱能力�？赏ㄟ^(guò)舉辦培訓班，幫助員工接受新的治理思想和治理理論，培養他們的創(chuàng )造性思維能力，重建與財務(wù)集中治理相輔的企業(yè)文化；另一方面，組織結構和業(yè)務(wù)流程都要進(jìn)行變革，通常會(huì )涉及到企業(yè)員工的精簡(jiǎn)與職務(wù)的變動(dòng)，其權利和利益受到影響后必然會(huì )產(chǎn)生較大的阻力，這就需要加強內部信息的溝通和透明度，以消除員工的抵觸情緒。
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