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基于價(jià)值鏈的物流本錢(qián)控制
【摘要】本文在分析我國企業(yè)物流本錢(qián)控制現狀的基礎上,結合價(jià)值鏈理論,針對基于價(jià)值鏈的物流本錢(qián)控制方法提出了一些觀(guān)點(diǎn)和看法。【關(guān)鍵詞】物流本錢(qián)控制;價(jià)值鏈;物流價(jià)值鏈分解
物流是把消費品從生產(chǎn)線(xiàn)的終點(diǎn)有效地移動(dòng)到消費者的廣泛活動(dòng),也包括將原材料從供給源有效地移動(dòng)到生產(chǎn)線(xiàn)始點(diǎn)的活動(dòng)。在物流過(guò)程中,為了提供有關(guān)的服務(wù)要占用、耗費一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)。這些活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現,即稱(chēng)之為物流本錢(qián)。以往人們更多的是局限于企業(yè)自身組織物流活動(dòng),而較少站在全局的角度來(lái)規劃整個(gè)價(jià)值鏈上的物流活動(dòng)。根據“木桶原理”,價(jià)值鏈上任何一個(gè)成員企業(yè)物流效率的降低和本錢(qián)的升高,都會(huì )影響整個(gè)價(jià)值鏈的競爭力,終極損害價(jià)值鏈中每個(gè)企業(yè)的利益。
一、我國企業(yè)物流本錢(qián)控制現狀
根據中國物流權威機構的計算,全國物流本錢(qián)每降低一個(gè)百分點(diǎn),就可以新增1 300億元的社會(huì )經(jīng)濟效益,因此,如何降低企業(yè)巨額物流本錢(qián),挖掘第三利潤源泉對我國企業(yè)有著(zhù)重要的意義。從我國企業(yè)物流本錢(qián)的現狀看,主要存在以下題目。
(一)物流本錢(qián)總量偏高
從國家統計局等國家部委聯(lián)合公布的數據來(lái)看,1991年我國社會(huì )物流總本錢(qián)相當于GDP的24%,2003年這一比例縮小到21.4%,2006年為18.3%。與我國相比,美國等發(fā)達國家物流比重約占GDP的10%,一些中等發(fā)達國家如韓國也僅為GDP的16%�？梢�(jiàn)從總量上看,盡管近年來(lái)我國物流總用度占GDP的比重在不斷縮小,但是,與國外相比,我國物流水平仍然明顯整體落后。
(二)物流本錢(qián)壓縮空間巨大
企業(yè)物流作為一個(gè)系統,主要由包裝、運輸、裝卸搬運、儲存、流通加工及信息處理等環(huán)節構成,這就為企業(yè)加強物流系統治理,降低各環(huán)節本錢(qián),從而增強企業(yè)競爭力,進(jìn)步效益提供了巨大空間。據統計,直接的產(chǎn)品本錢(qián)在我國企業(yè)的總本錢(qián)中只占據10%,而物流本錢(qián)占總本錢(qián)的40%。因此,企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中物流本錢(qián)的降低很大程度上決定企業(yè)的本錢(qián)上風(fēng)與核心競爭力的強弱,是企業(yè)面對激烈市場(chǎng)競爭進(jìn)步效益的潛能最大的利潤源。
(三)物流總本錢(qián)控制的觀(guān)念淡薄
由于物流本錢(qián)的各要素之間存在著(zhù)“效益背反效應”,所以物流治理必須考慮整體本錢(qián)最佳,但我國企業(yè)往往只關(guān)心直接的倉儲和運輸本錢(qián),而不考慮存貨持有本錢(qián)的其它部分和物流行政治理本錢(qián),這就影響了物流本錢(qián)控制的系統化、公道化。
(四)企業(yè)物流本錢(qián)控制手段落后
目前來(lái)看,各企業(yè)分散進(jìn)行物流本錢(qián)的計算和控制。這樣就帶來(lái)了治理上的題目:一方面,物流在企業(yè)財務(wù)會(huì )計制度中沒(méi)有單獨的項目,所有本錢(qián)都列在用度一欄中,因而,較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流用度做出明確、全面的計算與分析。在一般的物流本錢(qián)中,物流部分完全無(wú)法把握的本錢(qián)很多,由此增加了物流本錢(qián)治理的難度。另一方面,企業(yè)間無(wú)法就物流本錢(qián)進(jìn)行比較分析,也無(wú)法得生產(chǎn)業(yè)均勻物流本錢(qián)值。由于缺乏相互比較的基礎,因而無(wú)法真正衡量各企業(yè)相對的物流績(jì)效。
二、價(jià)值鏈理論和物流價(jià)值鏈分解
(一)價(jià)值鏈理論
1985年Michael E.Porter在《競爭上風(fēng)》中提出了價(jià)值鏈的概念。他以為,企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)連續完成的增值活動(dòng),這些活動(dòng)構成了“價(jià)值鏈”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)上是使產(chǎn)品價(jià)值逐漸增加的過(guò)程,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程組成了一個(gè)價(jià)值增加的鏈條。
價(jià)值鏈理論是夸大以?xún)r(jià)值鏈上的價(jià)值活動(dòng)為治理對象,以?xún)r(jià)值增值最大化為治理目標,以信息技術(shù)為治理手段的一種先進(jìn)治理理論,在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展,并應用于企業(yè)的治理實(shí)踐。價(jià)值鏈治理的實(shí)質(zhì)是一種集成的治理思想和方法,它注重價(jià)值鏈上企業(yè)間的合作,把不同企業(yè)的人、財、物和市場(chǎng)等要素集成起來(lái)以使整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值得到提升。它是戰略性治理與戰術(shù)性治理的結合體。企業(yè)不再僅僅關(guān)心企業(yè)自身,還要包括其所置身其中的整個(gè)價(jià)值鏈的集成利益和發(fā)展能力。
(二)企業(yè)物流價(jià)值鏈分解
企業(yè)物流價(jià)值鏈可分解為與物資轉移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價(jià)值活動(dòng)和其他有關(guān)職能部分的輔助價(jià)值活動(dòng)。企業(yè)通過(guò)物流運作把供給商、經(jīng)銷(xiāo)商(或零售商)和客戶(hù)聯(lián)結在一起,同時(shí)也將各自的價(jià)值鏈聯(lián)結在一起,形成價(jià)值鏈體系。企業(yè)采用電子商務(wù),通過(guò)電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流時(shí),則構建出相應的虛擬價(jià)值鏈。此外,將企業(yè)的價(jià)值體系與虛擬企業(yè)相結合,通過(guò)同一的物流基礎設施的開(kāi)發(fā),則能夠形成以客戶(hù)價(jià)值鏈為導向的價(jià)值網(wǎng)。
三、基于價(jià)值鏈的物流本錢(qián)控制
物流本錢(qián)控制實(shí)際上就是物流過(guò)程的優(yōu)化治理。物流過(guò)程是具有創(chuàng )造時(shí)空價(jià)值的經(jīng)濟活動(dòng)過(guò)程,要達到最大的市場(chǎng)價(jià)值,就必須保證物流各環(huán)節的最佳配置。物流系統是一個(gè)龐大而復雜的系統,要對其進(jìn)行縱向優(yōu)化,進(jìn)步企業(yè)整體價(jià)值。為實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標,必須站在整體的、戰略的角度對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析。適應這種需要,奠基于“企業(yè)是一個(gè)為終極顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體”這個(gè)新企業(yè)觀(guān)的物流本錢(qián)控制成為必然。
(一)采購供給過(guò)程中的物流本錢(qián)控制
在采購供給過(guò)程中,所發(fā)生的物流本錢(qián)主要包括訂貨處理本錢(qián),原材料等的驗收、質(zhì)檢本錢(qián),搬運本錢(qián),運輸本錢(qián),倉儲本錢(qián)和人工本錢(qián)等。采購過(guò)程中,既要考慮企業(yè)內部的本錢(qián)控制,也需要與供給商就本錢(qián)產(chǎn)生的各項作業(yè)達成共叫,以期形成共贏(yíng)的格式。從價(jià)值鏈的角度出發(fā),供給商是商品或原料的提供者,在整個(gè)價(jià)值鏈中處于物流的初始階段。選擇不同的供給商所發(fā)生的作業(yè)也不盡相同。根據庫鉑和卡普蘭對所有權總本錢(qián)的定義,計算選擇供給商所發(fā)生的總本錢(qián)的數學(xué)模型為:
S=PQ ∑CiDij F
公式中,S表示選擇供給商的總本錢(qián);P表示該供給商的單位銷(xiāo)售價(jià)格;Q表示采購的數目;Ci表示發(fā)生的第i項作業(yè)的本錢(qián)動(dòng)因率;Dij表示第j項作業(yè)消耗的本錢(qián)動(dòng)因數目i;F表示固定本錢(qián)總額。
通過(guò)綜合分析各供給商引起的總本錢(qián)、折扣條件以及運送時(shí)間等方面的信息,便可以確定最佳供給商。采用上述公式計算供給商總本錢(qián)的步驟如下:首先初步選定供給商,確定購買(mǎi)數目和供給商提供的單位銷(xiāo)售價(jià)格;然后確定企業(yè)針對供給商發(fā)生的作業(yè),計算本錢(qián)動(dòng)因率和本錢(qián)動(dòng)因數目;接下來(lái)計算供給商引起的總本錢(qián);最后綜合分析各因素,選定最佳供給商。
具體來(lái)說(shuō),在選擇供給商以及相關(guān)業(yè)務(wù)的時(shí)候,應重點(diǎn)考慮以下題目:以減少運輸和搬運為目的,進(jìn)行大批量訂貨供給;采購地點(diǎn)間隔工廠(chǎng)盡可能近;采購供給原材料,零部件標準化,方便技術(shù)處理;為減少人工,采用供給自動(dòng)化治理;給供給任務(wù)的承擔者盡可能多的任務(wù);強化對采購供給活動(dòng)的基礎工作(記錄)控制。
(二)生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢(qián)控制
在生產(chǎn)過(guò)程中,所發(fā)生的物流本錢(qián)主要包括:人工用度(工作日、人數、工時(shí)),投產(chǎn)預備用度;原料、半成品和包裝物品的丟失;車(chē)間內和跨車(chē)間的轉運費;搬運、倉儲費和生產(chǎn)設備維護費,燃料動(dòng)力費,備件備品本錢(qián)。從價(jià)值鏈的角度來(lái)看,生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢(qián)控制受到很多環(huán)節的控制,比如說(shuō)設計環(huán)節、生產(chǎn)環(huán)節等。要進(jìn)步整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值,應針對所有影響本錢(qián)的作業(yè)進(jìn)行相應的分析,并作出相應的改進(jìn)。
1.從設計角度進(jìn)行物流本錢(qián)控制
傳統上,產(chǎn)品設計中考慮物流的需求,僅限于為保護產(chǎn)品進(jìn)行的包裝設計。而在實(shí)際產(chǎn)品運送過(guò)程中,經(jīng)�？梢月�(tīng)到這樣的抱怨:假如產(chǎn)品體積再小一點(diǎn),就可以完全裝滿(mǎn)整個(gè)集裝箱;大箱的包裝數目假如增加為125件,在立體倉庫中就能多容納10%等。以前,三九胃泰膠囊和感冒靈膠囊的包裝盒上有一左一右兩項內容,左邊是條碼,右邊是生產(chǎn)日期和產(chǎn)品批號,后來(lái),設計職員將他們的印刷位置互換了一下。表面看來(lái),這個(gè)小的變化似乎沒(méi)什么意義,但在藥廠(chǎng)生產(chǎn)車(chē)間的工人看來(lái),這個(gè)變化太好了,不僅可以進(jìn)步給盒子打碼的速度,而且大大降低了報廢率。 從設計的角度進(jìn)行物流本錢(qián)控制,意味著(zhù)在不影響客戶(hù)需求或只有細微影響的條件下,調整產(chǎn)品的物理屬性,從而進(jìn)步物流階段的效率,降低物流本錢(qián)。當然,要做到這一點(diǎn),需要設計職員和物流職員之間有效的溝通機制。
2.從生產(chǎn)角度進(jìn)行物流本錢(qián)控制
毫無(wú)疑問(wèn),產(chǎn)品制造的方式?jīng)Q定著(zhù)采購的頻率、庫存的多少,從而決定物流用度的支出。例如在生產(chǎn)治理中,是以小批量多頻度生產(chǎn),還是以大批量集中生產(chǎn),所對應的物流及本錢(qián)有很大不同。實(shí)際上很多物流本錢(qián)的發(fā)生就是在生產(chǎn)環(huán)節內部,沒(méi)有良好的物流支持,生產(chǎn)效率就會(huì )受到嚴重影響。筆者以為,從以下三方面改變生產(chǎn)治理,可以在不降低生產(chǎn)效率的條件下縮減物流本錢(qián)。
一是改善工序。改善工序不僅意味著(zhù)往掉流程中不必要的、太復雜的或費時(shí)的操縱過(guò)程,也要求治理職員配合物流的需要變換生產(chǎn)工序,假如由此帶來(lái)的物流本錢(qián)縮減大于相應生產(chǎn)本錢(qián)上升,則總的一個(gè)來(lái)看是值得的。二是零部件標準化。零部件標準化是須生常談,而它確實(shí)能有效縮減物流本錢(qián)。某打印機制造商在把其產(chǎn)品零部件從105個(gè)減少為46個(gè)以后,不僅各種型號的產(chǎn)品可使用相同的零部件,進(jìn)步了產(chǎn)品質(zhì)量和維修的便利,也減少了原材料和半成品的庫存。三是生產(chǎn)速度與銷(xiāo)售保持步調一致。均勻而言,庫存本錢(qián)要占到庫存總金額的20%~30%,因此保持低水平的庫存非常重要。假如能使生產(chǎn)水平同銷(xiāo)售量保持同步增減,則庫存將減少至最低并具有穩定性,這對庫存治理職員來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)好消息。
總的來(lái)說(shuō),生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢(qián)控制基本策略除了上述兩點(diǎn)以外還包括:生產(chǎn)手段自動(dòng)化,經(jīng)常性進(jìn)行生產(chǎn)投資,進(jìn)步勞動(dòng)生產(chǎn)率;以人工用度最低為標正確定廠(chǎng)址;確定生產(chǎn)的規模、批量;依靠工藝開(kāi)發(fā)、技術(shù)革新,最大限度進(jìn)步各道工序的效果;建立健全及時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的會(huì )計分析活動(dòng)和物流本錢(qián)控制體系。
(三)銷(xiāo)售過(guò)程中的物流本錢(qián)控制
銷(xiāo)售過(guò)程中主要發(fā)生的物流本錢(qián)包括:運輸本錢(qián);倉儲保管本錢(qián);訂貨處理本錢(qián);退貨本錢(qián);計算機信息處理用度;人工的直接間接用度。從銷(xiāo)售部分的角度來(lái)說(shuō),往往為了贏(yíng)得客戶(hù)的忠誠,而竭盡所能地為其提供各種便利服務(wù),然而眾所周知的是物流本錢(qián)與物流服務(wù)存在背反效應,要進(jìn)步服務(wù)水平,必然會(huì )相應增加物流本錢(qián)。
由于相關(guān)用度發(fā)生在物流部分,銷(xiāo)售部分具有無(wú)窮制提供物流服務(wù)的傾向,很少考慮由此帶來(lái)的本錢(qián)增加。 因此銷(xiāo)售過(guò)程中的物流本錢(qián)控制意味著(zhù)企業(yè)對客戶(hù)提供的物流服務(wù)應有限制,也意味著(zhù)銷(xiāo)售部分要有意識地影響和塑造客戶(hù)�？蛻�(hù)購買(mǎi)企業(yè)的不同產(chǎn)品,消耗企業(yè)不同的資源�？蛻�(hù)的盈利性治理如圖1。
一般來(lái)說(shuō),大客戶(hù)通常會(huì )在很多方面提出較高的要求,如折扣率、賒賬、送貨等,因此,往往服務(wù)本錢(qián)較高,導致毛利率較低;較小的客戶(hù),其購買(mǎi)量少,物流本錢(qián)總額較低,但利潤也較低;而中間客戶(hù),服務(wù)本錢(qián)要求不太高,又能有較多的購買(mǎi)能力,總體物流本錢(qián)可控制在一個(gè)較合適的范圍。
銷(xiāo)售過(guò)程中的物流本錢(qián)控制,除了上述關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商或客戶(hù)的選擇與控制以外,還包括以下基本控制策略:選擇運輸設備、庫存的最佳規模和最佳空間布置,以便最大限度降低運輸本錢(qián);公道確定倉儲,選擇物流手段使其功能配套互補;減少交貨點(diǎn),并且與用戶(hù)協(xié)商簡(jiǎn)化交易約束條件;鼓勵用戶(hù)盡可能大批量進(jìn)貨;公道擴大運輸和倉儲規模;以勞動(dòng)生產(chǎn)率為中心制定人事政策,簽訂定額承包合同等。
(四)售后服務(wù)過(guò)程中的物流本錢(qián)控制
售后服務(wù)過(guò)程中的物流本錢(qián)主要包括:維修職員用度;維修的網(wǎng)點(diǎn)和實(shí)施費;備品備件、工具的庫存費;技術(shù)文件編印費;使用操縱者培訓費;維修工程師培訓費;售后服務(wù)信息系統運作費等。
為了更有效地進(jìn)行售后服務(wù)過(guò)程中的物流本錢(qián)控制,基本策略主要包括以下幾點(diǎn):調整售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的數目和布局;調整售后服務(wù)工作的范圍和水平;在產(chǎn)品設計定型時(shí),引進(jìn)售后服務(wù)猜測本錢(qián)的概念;集中多項商品,同時(shí)提供服務(wù),以便形成售后服務(wù)經(jīng)濟規模;建立自動(dòng)診斷、排除故障的電話(huà)、電傳等客服系統;發(fā)展維修中的組建快速替換,把維修工集中為批量后處理。
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