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會(huì )計畢業(yè)論文-采購業(yè)務(wù)內部控制設計的一些經(jīng)驗體會(huì )
我們曾接受某一工業(yè)企業(yè)的委托，為該企業(yè)提供采購業(yè)務(wù)內部控制的咨詢(xún)服務(wù)，并對其內部控制制度重新進(jìn)行了設計�，F將其中采購業(yè)務(wù)部分的一些設計心得介紹給大家。
該單位采購業(yè)務(wù)情況
該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供應科、生產(chǎn)科、包裝車(chē)間三個(gè)不同的部門(mén)負責，三個(gè)部門(mén)各自負責自己采購物資的保管。我們分別對以上三個(gè)部門(mén)的內部控制制度進(jìn)行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并與各個(gè)環(huán)節的相關(guān)人員進(jìn)行訪(fǎng)談。從表面上看，三個(gè)單位本身的內部控制較好：能依據公司下達的生產(chǎn)計劃進(jìn)行采購；根據生產(chǎn)計劃調研市場(chǎng)，在此基礎上書(shū)寫(xiě)調研報告并將調研報告交給主管領(lǐng)導批復；采購、過(guò)磅或驗點(diǎn)入庫、質(zhì)檢、統計等崗位已分開(kāi)且相互牽制；大型設備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標。但是經(jīng)過(guò)細心分析判斷和進(jìn)一步的訪(fǎng)談后，我們發(fā)現內控設計方面還存在著(zhù)很多缺陷：
1.機構設置和主管領(lǐng)導的職責劃分
采購分別由三個(gè)部門(mén)進(jìn)行，多頭采購現象嚴重，增加了設立機構和人員的重置成本，也增加了內控對采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個(gè)采購部門(mén)為主來(lái)驗收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個(gè)采購部門(mén)分別將采購物資存放在自己的倉庫內，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤(pán)盈、盤(pán)虧時(shí)若兩者合二為一會(huì )增加舞弊的可能性；包裝車(chē)間領(lǐng)用本車(chē)間保管的包裝物，而包裝過(guò)程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無(wú)相應的制約和牽制。
2.具體內控環(huán)節方面
生產(chǎn)計劃制定的參與部門(mén)只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的主管領(lǐng)導，無(wú)廣泛的參與性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計劃難免缺少科學(xué)性；雖有市場(chǎng)調研報告，但由采購部門(mén)自己書(shū)寫(xiě)，內容簡(jiǎn)單且無(wú)外部證據來(lái)證明其公證性；長(cháng)期由幾個(gè)老客戶(hù)供應包裝物，可能會(huì )失去應有的競爭，如價(jià)格和質(zhì)量；對于大型設備的采購內控設計和執行都較好，但對于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門(mén)、設備管理部門(mén)甚至個(gè)人進(jìn)行采購，存在多頭采購現象，對于少量和日常五金配件的采購存在內控上的空白。
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1.機構重組與主管領(lǐng)導之間職責的重新劃分
（1）成立單獨的倉儲部門(mén)以收回供應處、生產(chǎn)科、包裝車(chē)間、銷(xiāo)售部門(mén)的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門(mén)來(lái)管理，并對這些倉庫保管人員進(jìn)行定期的輪流以減少串通舞弊行為。
（2）成立專(zhuān)門(mén)的供應中心負責全公司的物資采購收回供應處、生產(chǎn)科、包裝車(chē)間的采購職能，供應中心職能只是調研市場(chǎng)與物資采購。
（3）成立價(jià)格委員會(huì )或由一獨立的部門(mén)根據采購部門(mén)的市場(chǎng)調研報告及自己的核實(shí)情況，由生產(chǎn)部門(mén)、采購部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財務(wù)部門(mén)共同參與來(lái)選擇供應商。
（4）質(zhì)檢科改為一個(gè)中立部門(mén)，并賦予相應明確的權責，如無(wú)質(zhì)檢報告倉儲部門(mén)不能收貨入庫，財務(wù)不能開(kāi)票、付款。
（5）對于主管經(jīng)理人員的職責，應根據不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調整，以達到相互制約的目的。我們認為，倉儲部門(mén)、質(zhì)檢科、供應中心、價(jià)格委員會(huì )應當歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導。
2.采購內控環(huán)節的完善
（1）生產(chǎn)計劃指定的參與部門(mén)應包括：請購部門(mén)、預算管理部門(mén)、倉儲部門(mén)、供應部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財務(wù)部門(mén)。同時(shí)建立采購申請制度，依據購置物品的類(lèi)型，確定歸口管理部門(mén)，授予相應的請購權，并明確相關(guān)部門(mén)和人員的職責。公司再根據請購物品的類(lèi)型和數量、價(jià)值來(lái)判斷是否由公司集體來(lái)決定。
（2）在進(jìn)行市場(chǎng)調研報告時(shí)應附供應商的價(jià)格表、質(zhì)量等級、供應量、電話(huà)、地址，并需經(jīng)企管部門(mén)審核其真實(shí)性和全面性。企管部門(mén)還應定期對目前供應商的信譽(yù)、價(jià)格、質(zhì)量進(jìn)行評估，并向另外一些有實(shí)力和能力的供應商發(fā)出詢(xún)證函索要價(jià)格表。企管部門(mén)應建立供應商檔案內容包括：地址、電話(huà)、價(jià)格、質(zhì)量指標、折扣和付款條件、以往采購數量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對與查找。
（3）將經(jīng)審核后的市場(chǎng)調研報告交給某一機構或專(zhuān)門(mén)成立的委員會(huì )（可由采購、企管、使用、財務(wù)等部門(mén)參加）來(lái)批復供應商和價(jià)格時(shí)，不能由采購部門(mén)單獨決定。
（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應進(jìn)行招投標通過(guò)招標委員會(huì )來(lái)選擇供應商。并且，每年應引入一定的新供應商，以增強供應商之間的競爭意識。
（5）質(zhì)檢人員、財務(wù)人員不準和客戶(hù)見(jiàn)面，以減少舞弊和付款時(shí)的人情付款或者由使用部門(mén)、采購部門(mén)、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場(chǎng)，按計劃單、合同書(shū)驗收，如一項不合格則不予接受。驗收時(shí)采購人員回避，但驗收結果應通知采購人員，便于及時(shí)解決問(wèn)題。
（6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過(guò)設備管理部門(mén)的認可和主管經(jīng)理審批之后應提交給財務(wù)或預算部門(mén)，如在預算范圍之內則予以批準。并將批準文件視情況分交采購或倉儲部門(mén)，之后才能予以采購或配件更換。
（7）設備特別是五金配件應交給專(zhuān)門(mén)采購部門(mén)或由采購部門(mén)、設備管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)共同參與進(jìn)行采購，對于金額較大的設備則應成立相應的專(zhuān)門(mén)采購小組負責采購。
幾點(diǎn)啟示
1.關(guān)于材料采購控制點(diǎn)的設立
目前一般認為，在材料采購方面一般由五個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行控制，即申請、計劃、合同、驗收、入庫。設立這五個(gè)控制點(diǎn)無(wú)疑是正確的。但是市場(chǎng)經(jīng)濟下，各種經(jīng)濟成分同時(shí)并存和價(jià)格機制調節作用的日益加強，采購業(yè)務(wù)也應根據實(shí)際情況引入市場(chǎng)調研和招標投標這一控制點(diǎn)。這樣可以通過(guò)對供應商的信用、規模、質(zhì)量、價(jià)格等方面的了解避免上當受騙，如期履行合同；可買(mǎi)到物美價(jià)廉的材料設備；還可杜絕不正之風(fēng)。
引入這一控制點(diǎn)，企業(yè)可先將采購的數量、規格、質(zhì)量要求、采購原則通過(guò)信函、電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )等方式告訴供應商；供應商會(huì )發(fā)函或派人將有關(guān)產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗證明、價(jià)格表等送給企業(yè)；企業(yè)再從中篩選出規模大的、質(zhì)量好的、價(jià)格低、歷史悠久的供應商進(jìn)行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標，并最終選定供應商。企業(yè)對于原材料的采購可進(jìn)行每年一次的招投標，以增強現有供應商的競爭意識。這就是許多企業(yè)推崇的揚出去、收回來(lái)、走出去、定下來(lái)的采購方法。因此，我們認為，對于企業(yè)的采購環(huán)節可增加市場(chǎng)調研和招標投標這一控制點(diǎn)。如無(wú)這一環(huán)節，就難以降低材料的高成本和避免采購中的不正之風(fēng)，即便是后五個(gè)控制點(diǎn)設計和執行都很好。
2.關(guān)于采購的內部控制
對于許多國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，按照業(yè)務(wù)職能進(jìn)行各主管經(jīng)理的分工是一種十分常見(jiàn)的模式，比如，生產(chǎn)物資的采購、倉儲、質(zhì)檢、生產(chǎn)屬于生產(chǎn)經(jīng)理負責；包裝物的采購、倉儲、質(zhì)檢、運輸、營(yíng)銷(xiāo)屬于銷(xiāo)售經(jīng)理負責；財務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理則不管銷(xiāo)售、生產(chǎn)方面的事。這種模式雖可便于企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面的協(xié)調，但是這種模式在目前情況下可能在內控方面出現極大缺陷。我們認為，對于采購的內部控制還應該明確采購的不同環(huán)節應由不同部門(mén)執行，這些部門(mén)向不同的經(jīng)理負責，以形成不同部門(mén)和經(jīng)理之間的相互制約和牽制，減少采購過(guò)程中通常所存在的“貓膩”。
3.在對該企業(yè)采購內控的設計方案中，事務(wù)所將三個(gè)部門(mén)的采購、倉儲、質(zhì)檢職能進(jìn)行了合并，并將采購環(huán)節中的一些控制職能如價(jià)格審議由另一部門(mén)負責，重新對企業(yè)部門(mén)之間的職能進(jìn)行了劃分。這樣既可完善內控，也可達到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減員增效的目的。我們認為，在設計內部控制的過(guò)程中不應將內控設計只看成內控的事，而應和企業(yè)管理的其他方面的改革結合起來(lái)。
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