商業(yè)銀行成本效益管理：會(huì )計管理的視野

商業(yè)銀行成本效益管理：會(huì )計管理的視野 　盡管理論界對于“企業(yè)的目標是什么”有頗多爭論，但是對于身處市場(chǎng)經(jīng)濟實(shí)踐的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為現實(shí)的目標莫過(guò)于“利潤最大化”。利潤是收益和成本之差，追求利潤無(wú)非有“開(kāi)源”和“節流”兩個(gè)切入點(diǎn)，開(kāi)源涉及增加收益，節流涉及降低成本，“開(kāi)源”與“節流”一并著(zhù)手、相互配合，即為“成本效益管理”。

　　成本效益管理是貫穿任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重大課題，對于以資金為經(jīng)營(yíng)對象的銀行來(lái)說(shuō)，成本效益管理更是企業(yè)內部殫精竭慮奮斗的主題。成本效益管理是銀行的一項全員、全過(guò)程、全方位的管理，而在不同的條線(xiàn)，成本效益管理具有不同的內涵和方法，在有的條線(xiàn)，成本和效益是明晰可見(jiàn)、可以計量的，在有的條線(xiàn)則不那么明顯，銀行會(huì )計條線(xiàn)的成本效益管理顯然屬于后一種情況。一般來(lái)說(shuō)，“效益”要以“收入”來(lái)衡量，或者至少要以某種“產(chǎn)出”來(lái)衡量，但作為一項“內向”的管理工作，會(huì )計工作的“產(chǎn)出”并不易衡量，更無(wú)真金白銀的“收入”可言，因此，會(huì )計工作的“效率”最接近其“效益”。雖然會(huì )計條線(xiàn)的成本和效益無(wú)法清晰地計量，但銀行會(huì )計管理在事實(shí)上卻蘊藏著(zhù)成本效益管理的豐富內涵，本文試圖從銀行會(huì )計管理的視野來(lái)探討成本效益管理問(wèn)題，以期對實(shí)踐有所啟示或幫助。

　　一、銀行會(huì )計成本效益管理大有可為

　　從管理體制來(lái)看，目前國內大多數銀行采用的是財會(huì )分設的管理體制，在這種結構下，銀行財務(wù)管理承擔了全行成本效益管理的主要職能，銀行會(huì )計管理的主要職能定位于進(jìn)行會(huì )計核算，開(kāi)展會(huì )計監督，提供結算服務(wù)等。根據這樣的職能分工，銀行會(huì )計條線(xiàn)很自然地作為成本中心來(lái)管理，在成本效益管理問(wèn)題上容易產(chǎn)生兩方面的偏差：一是主要強調“成本”方面，即如何采取各種措施努力降低成本，而對“效益”方面重視不足；二是在成本管理上主要強調“營(yíng)運成本”，忽視全面的成本，尤其是“無(wú)形”的成本，從而使銀行會(huì )計條線(xiàn)的成本效益管理顯得狹隘化。

　　然而事實(shí)上，成本效益管理在銀行會(huì )計管理中同樣具有完整的內涵，在追求“賬平表對、內控健全”的過(guò)程中同樣包涵著(zhù)成本效益管理的重大課題。銀行會(huì )計管理不僅要講求降低成本，而且要講求提高效益，同時(shí)，這里的“成本”概念有著(zhù)寬泛的內容，不僅包括人工成本、營(yíng)運費用等顯性的成本，而且包括諸如交易費用（廣義上的交易成本）、結算風(fēng)險等隱性的成本，特別是在對結算風(fēng)險的認識上，把控結算風(fēng)險往往僅被視作會(huì )計結算人員的職能，在銀行成本效益管理中容易受到忽視，但結算服務(wù)同樣是銀行經(jīng)營(yíng)的范圍，結算風(fēng)險一旦釋放出來(lái)，就是實(shí)實(shí)在在的、甚至是“致命的代價(jià)”。所以，盡管會(huì )計管理的成本效益不容易“定價(jià)”，但它是一種客觀(guān)的存在，一旦拓展了成本效益觀(guān)，我們可以發(fā)現，成本效益管理在銀行會(huì )計管理領(lǐng)域大有可為。

　　二、構建合理的會(huì )計管理構架

　　談起銀行成本效益管理，人們即刻反應出來(lái)的可能有“營(yíng)銷(xiāo)成本”、“產(chǎn)品成本”、“資金成本”等概念。它們確實(shí)都是成本效益管理的重要對象，但令人遺憾的是，銀行的組織成本卻常常落在人們的視線(xiàn)之外，而恰恰是這種成本，將“先天”地影響到銀行經(jīng)營(yíng)管理的成本，并且在很大程度上影響到其他各類(lèi)成本。不同的組織結構具有不同的運行成本，對于發(fā)展到一定規模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織結構是影響到企業(yè)運行效率的一個(gè)“先天性因素”，是涉及企業(yè)運行的方方面面的一項“致命的”、“隱含的”的成本。從我國銀行業(yè)的實(shí)際來(lái)看，目前，會(huì )計人員在全體職工總數中占有較高的比例，以某股份制商業(yè)銀行為例，截至2002年底，會(huì )計條線(xiàn)員工占全行職工總數的40％左右，相應地，會(huì )計條線(xiàn)人力資源成本在銀行總成本中也占有較高的比例。因而，會(huì )計組織成本是銀行成本效益管理中不容忽視的方面。

　　目前，我國的商業(yè)銀行多是實(shí)行行政分權體制，在這一行政體制下，統一法人的銀行按照行政權力和行政區劃被分割成具有很強獨立性的板塊，相比之下，客戶(hù)不象是某銀行的客戶(hù)，而更像是某分行或某支行的客戶(hù)，由分支行疊加起來(lái)的總行類(lèi)似于一張“匯總”會(huì )計報表而不是“合并”會(huì )計報表。就會(huì )計條線(xiàn)而言，“以塊為主”的管理體制使得會(huì )計條線(xiàn)業(yè)務(wù)管理權威性不足，帶來(lái)很多現實(shí)的問(wèn)題。比如，分支行各自為政，操作不統一，增加了會(huì )計制度執行成本；又如，分支行會(huì )計核算和監督時(shí)常要受到本“塊”其他部門(mén)的干預，不能完全按照制度規定操作，會(huì )計人員缺少防堵風(fēng)險的權威支持，陷入“頂得住的站不住，站得住的頂不住”的困境，而會(huì )計風(fēng)險不加防范，則容易轉化為現實(shí)的成本和損失。

　　近年來(lái)，我國銀行紛紛進(jìn)行了信息化改造，建設集中式的信息系統。各行普遍推行的數據集中在為會(huì )計管理提供了便利的同時(shí)，也對傳統的會(huì )計組織架構提出了挑戰。我們不妨把銀行的技術(shù)系統比作“經(jīng)濟基礎”，把銀行的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制比作“上層建筑”，“經(jīng)濟基礎”發(fā)展到一定程度，勢必會(huì )引發(fā)“上層建筑”的變革。

　　會(huì )計管理體制和構架屬于“上層建筑”的一部分，對應于原來(lái)分散的信息系統，我國銀行業(yè)的會(huì )計管理呈現的也是較為分散的狀況，而集中式的核算系統以及內部管理系統為增加會(huì )計管理幅度提供了條件，也對會(huì )計管理提出了新的要求，即構建合理的會(huì )計組織框架，改變分散管理的狀況，推動(dòng)扁平化管理，加強會(huì )計條線(xiàn)垂直管理。一個(gè)與銀行經(jīng)營(yíng)管理的需要和條件相適應的會(huì )計組織結構將有助于降低組織成本，提高組織運行效率，是一件“效益無(wú)量”的事；反之，將造成組織運行不順，加大內部協(xié)調成本和制度執行成本，降低會(huì )計運行效率。

　　三、推進(jìn)信息化建設、再造業(yè)務(wù)流程

　　“工欲善其事，必先利其器”。對銀行會(huì )計而言，電子化的核算和控制系統乃善事之器，是降低會(huì )計作業(yè)成本、提高作業(yè)效率的“基礎因素”。

　　傳統的銀行會(huì )計是一項“勞動(dòng)密集型”的工作，手工賬、手工登記簿、手工控制貫穿了銀行會(huì )計作業(yè)的整個(gè)過(guò)程，勞動(dòng)成本高、勞動(dòng)效率低、無(wú)法及時(shí)充分地提供滿(mǎn)足銀行經(jīng)營(yíng)管理需要的信息，成為阻礙銀行經(jīng)營(yíng)管理水平提高的一個(gè)突出問(wèn)題。

　　面對落后的現狀，從上個(gè)世紀90年代中期以來(lái)，我國銀行業(yè)紛紛加大投入，推進(jìn)信息化建設。據統計，1995年至2000年，工農中建交五大銀行在信息化方面的投入為360多億元；2001年，國內銀行業(yè)在信息化方面的投資將近300億元！在大規模的投入下，我國銀行業(yè)信息化的基礎設施框架基本搭就，與國外商業(yè)銀行在技術(shù)平臺上的差距逐漸縮小。

　　在這場(chǎng)大規模的信息化建設中，會(huì )計條線(xiàn)是直接受益者之一。通過(guò)業(yè)務(wù)處理電子化，原先的手工會(huì )計核算勞動(dòng)得到了巨大的解放，提高了勞動(dòng)效率，降低了勞動(dòng)成本。然而，目前的會(huì )計核算對計算機技術(shù)的利用還處在比較初級的階段�？v觀(guān)國際上先進(jìn)商業(yè)銀行的信息化歷程，大致經(jīng)歷了業(yè)務(wù)處理電子化、經(jīng)營(yíng)管理電子化和銀行再造三個(gè)階段，而目前我國銀行業(yè)的信息化水平在總體上還處于介乎業(yè)務(wù)處理電子化和經(jīng)營(yíng)管理電子化之間的階段。就會(huì )計作業(yè)而言，目前實(shí)現的會(huì )計電算化主要是通過(guò)計算機模擬原有的手工核算和控制作業(yè)，以“仿真性”為特征，而手工核算和控制的具體做法的合理性并沒(méi)有受到根本性的質(zhì)疑，因而會(huì )計作業(yè)效率的提高并不徹底，還沒(méi)有充分發(fā)揮電算化的優(yōu)勢形成了一種“功能浪費”。以銀行會(huì )計的“雙線(xiàn)核算”為例，傳統手工操作條件下，銀行會(huì )計核算劃分為明細核算和綜合核算兩大系統，兩大系統自成體系，相互映證，既便于賬務(wù)核對，又實(shí)現了相互制約與控制，見(jiàn)圖示：

　　明細核算：憑證→分戶(hù)賬（登記簿）→余額表

　　綜合核算：憑證→科目日結單→總賬→日記表

　　而在電算化條件下，科目日結單只需根據明細核算時(shí)錄入的初始數據自動(dòng)匯總而成，因此，在會(huì )計核算的初始源頭沒(méi)有分離雙線(xiàn)，只要系統設計無(wú)誤，此后的明細核算與綜合核算總是相符的，分戶(hù)賬合計是恒等于總賬的。見(jiàn)圖示：

　　分戶(hù)賬→余額表

　　憑證

　　科目日結單→日記表

　　因此，所謂的總分核對無(wú)非是用日日的數據對系統設計進(jìn)行反反復復的驗證而已，雙線(xiàn)核算已經(jīng)失去了手工核算情況下的本來(lái)意義和效用，是一種浪費的會(huì )計作業(yè)，顯然不符合成本效益原則。

　　再比如，傳統上，銀行貸款發(fā)放從受理、審貸、發(fā)放等過(guò)程均以手工傳遞，尤其是在發(fā)放環(huán)節，雖然有會(huì )計人員“審核”貸款的審批手續，但這實(shí)際上只是形式上的步驟，貸款是否符合發(fā)放條件并不在于會(huì )計人員的“審核”。因此，完全可以在計算機核算系統中將發(fā)放與審貸環(huán)節關(guān)聯(lián)起來(lái)，使會(huì )計人員通過(guò)系統回顯作“確認”來(lái)完成對貸款業(yè)務(wù)賬務(wù)處理的監督，從而節省會(huì )計人員手工錄入賬務(wù)信息的作業(yè)步驟。

　　這樣的例子還有很多，這意味著(zhù)，在核算系統建設方面，還大有潛力可挖，關(guān)鍵在于突破傳統手工會(huì )計作業(yè)的思維定式，充分利用先進(jìn)的技術(shù)，充分挖掘提高會(huì )計作業(yè)效率的可能性，再造會(huì )計作業(yè)流程，這是銀行會(huì )計成本效益管理的“基礎因素”。

　　四、提高會(huì )計管理水平

　　我國銀行業(yè)市場(chǎng)化改革至今，“以客戶(hù)為中心”、“以市場(chǎng)為導向”已成為業(yè)界的普遍共識。其實(shí)，在銀行內部管理中同樣應該做到“以客戶(hù)為中心”、“以市場(chǎng)為導向”。對會(huì )計管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，廣大的會(huì )計人員就是“客戶(hù)”，就是“市場(chǎng)”；會(huì )計部門(mén)提供的是管理，也是服務(wù)；廣大會(huì )計人員是管理對象，也是服務(wù)對象。會(huì )計管理部門(mén)只有以“做市場(chǎng)”的心態(tài)來(lái)做管理，提高管理效率，才能得到“市場(chǎng)”的認可，提高“客戶(hù)滿(mǎn)意度”；會(huì )計管理部門(mén)只有不斷提供新型的“管理產(chǎn)品”和優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)，會(huì )計管理的供求才能不斷逼進(jìn)“均衡狀態(tài)”。

　　銀行會(huì )計管理會(huì )發(fā)生成本，也會(huì )帶來(lái)效益。由于銀行會(huì )計人員眾多，會(huì )計管理部門(mén)的一個(gè)有效舉措輻射到眾多管理對象身上，帶來(lái)的是可觀(guān)的乘數放大的效益。比如，對一家有近300個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銀行來(lái)說(shuō)，在會(huì )計作業(yè)流程設計上為基層操作優(yōu)化或節省一道環(huán)節、一個(gè)動(dòng)作，全行就可以省卻近300個(gè)動(dòng)作；如果這項作業(yè)每日發(fā)生不止一次，節省的作業(yè)更將數倍于這個(gè)數字！又如，按照傳統做法，每年的會(huì )計業(yè)務(wù)文件到次年以匯編書(shū)籍的形式下發(fā)，基層會(huì )計人員想參閱某個(gè)歷史文件時(shí)，需要憑記憶搜索，翻閱查找，若記錯文件年份，可能要翻閱數年的匯編書(shū)籍。而在會(huì )計管理部門(mén)將歷年文件集中通過(guò)網(wǎng)頁(yè)發(fā)布后，會(huì )計人員只需通過(guò)關(guān)鍵字搜索就可以快速方便地找到該文件以及與搜索關(guān)鍵字相關(guān)的其他所有文件，從而提高了整個(gè)會(huì )計條線(xiàn)文件查閱的效率。

　　因此，拓寬視野，將成本效益管理從管理部門(mén)抓起，收獲的將是“乘數”的效果。對于原有管理基礎薄弱的環(huán)節來(lái)說(shuō)，提高管理水平更是有著(zhù)顯著(zhù)的邊際效益。應該說(shuō)，會(huì )計管理無(wú)論在管理內容，還是管理形式、管理方式上，都大有潛力可挖，管理實(shí)踐證明，“向管理要效益”絕不是一句空洞的口號，而是凝聚了無(wú)數實(shí)踐經(jīng)驗的提煉成果，是閃耀著(zhù)真理光芒的科學(xué)結論。

　　五、提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工熱情

　　一個(gè)世紀前開(kāi)始出現的巨型公司和科學(xué)管理理念留給我們的遺產(chǎn)是：公司應使員工出色地完成具體工作，由公司的管理層規定每個(gè)員工的一成不變的工作和任務(wù)，并制定出相應的標準和監督體制，確保員工能夠按計劃完成任務(wù)，員工的任務(wù)則是按部就班地干活，不需有創(chuàng )造性的思維。

　　而我們現今所處的是一個(gè)巨變的時(shí)代，一成不變的工作可以通過(guò)自動(dòng)化來(lái)完成，墨守上層領(lǐng)導制定的標準程序只會(huì )陷入僵化，企業(yè)必須不斷創(chuàng )新才能獲得持續的成功。而改善經(jīng)營(yíng)程序和改善業(yè)績(jì)的建議和想法則越來(lái)越多地來(lái)自于第一線(xiàn)員工，他們是企業(yè)的“能動(dòng)因素”，是企業(yè)活力的源泉。

　　對銀行會(huì )計來(lái)說(shuō)，加強成本效益管理的“能動(dòng)因素”是所有的會(huì )計人員，尤其不能忽視離銀行會(huì )計作業(yè)流程和銀行客戶(hù)最近的廣大一線(xiàn)柜員。在羅伯特卡普蘭的名著(zhù)《平衡記分卡》中舉過(guò)一個(gè)“大都會(huì )銀行”的案例：

　　這家銀行過(guò)去強調根據客戶(hù)的要求迅速地轉賬或為客戶(hù)辦理定期存款。一位客戶(hù)走進(jìn)大都會(huì )銀行并對柜員說(shuō)，她最近換了工作單位，她想知道如何把新單位支付的工資存入原來(lái)的賬戶(hù)。柜員對客戶(hù)說(shuō)，她應到銀行的客戶(hù)管理部門(mén)簽訂一份授權書(shū)，授權銀行直接把新工資存入她現有的賬戶(hù)。這樣一來(lái)，客戶(hù)的“需要”得到了滿(mǎn)足。

　　可是，這家銀行喪失了一個(gè)重要的機會(huì )，這位客戶(hù)提出的要求本來(lái)可以使柜員更詳盡地了解這位客戶(hù)的財務(wù)狀況，如：

　　住房或者公寓是自己擁有的還是租來(lái)的？

　　是否有汽車(chē)？有幾輛？使用幾年了？

　　信用卡或付款卡有幾張？是哪家銀行的？

　　年收入是多少？

　　家里的資產(chǎn)和債務(wù)狀況如何？

　　保險情況如何？

　　有幾個(gè)孩子？幾歲了？

　　這位柜員掌握了這些資料就可以向這位客戶(hù)介紹銀行所能提供的全方位的服務(wù)，如信用卡、個(gè)人貸款、消費貸款、保險政策、家庭抵押貸款、購車(chē)貸款、教育貸款等。這些服務(wù)遠遠超過(guò)了這位客戶(hù)原本來(lái)這家銀行的目的：直接進(jìn)行工資轉賬。

　　這個(gè)案例非常具有啟發(fā)性，要使銀行柜員發(fā)揮好能動(dòng)作用，必須抓好三個(gè)要點(diǎn)：

　　第一，科學(xué)界定柜員職能。在推進(jìn)會(huì )計電算化之后，原有的手工會(huì )計操作大量地通過(guò)計算機來(lái)處理，在這種情況下，柜員是不是會(huì )成為一種逐漸消失的職業(yè)？非也。相反，柜員在傳統的會(huì )計職能之外還將被賦予新的職能——坐銷(xiāo)。這是對傳統的柜員職能的一種創(chuàng )新和突破，而且，以原有的人員執行了新增的職能，這本身就是效益的體現。

　　第二，完善培訓機制，全面提高柜員素質(zhì)。用卡普蘭的話(huà)來(lái)說(shuō)，“在有效提供服務(wù)之前，這位銀行柜員應該接受全方位的培訓，使其對銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌，掌握滿(mǎn)足客戶(hù)需要的知識和技能。大都會(huì )銀行意識到，有必要對一線(xiàn)柜員提供多年的培訓，使之從機械地滿(mǎn)足客戶(hù)提出的需要的雇員轉變?yōu)榭蛻?hù)尊重和信賴(lài)的積極的財務(wù)顧問(wèn)�！�

　　第三，激發(fā)員工工作熱情。銀行是服務(wù)性的行業(yè)，人力資源是銀行最為寶貴的資源，銀行會(huì )計成本效益管理必須激發(fā)會(huì )計人員的參與熱情才能可持續地開(kāi)展，它們是為會(huì )計工作降低成本提高效益提供對策和建議的不竭源泉。

　　六、結語(yǔ)

　　只要拓寬視野，沖破束縛，我們其實(shí)可以在銀行會(huì )計領(lǐng)域發(fā)現成本效益管理的廣闊天地：改善業(yè)務(wù)流程能夠降低成本，提高管理水平能夠帶來(lái)效益，優(yōu)化組織結構能夠降低成本，提高會(huì )計人員素質(zhì)能夠帶來(lái)效益，讓快樂(lè )的柜員帶給客戶(hù)快樂(lè )的服務(wù)就是效益……

　　在很多時(shí)候，成本效益管理并不需要高深的理論和復雜的模型，關(guān)鍵是要融入創(chuàng )新的思考，把成本效益管理思想滲透到方方面面，隨時(shí)保持一雙機智而敏銳的眼，隨時(shí)保持一顆聰明而敏感的心。

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