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商業(yè)銀行成本管理變革的戰略思考成本管理論文
隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化和中國加入WTO，商業(yè)銀行面臨國內和國際兩個(gè)市場(chǎng)的競爭和挑戰。降低成本，提高經(jīng)濟效益和競爭優(yōu)勢，已成為各個(gè)銀行關(guān)注的焦點(diǎn)。改變傳統的銀行成本管理模式，建立適應現代商業(yè)銀行發(fā)展的新型成本管理運作模式，從戰略的角度尋求成本發(fā)生的原因，進(jìn)行成本動(dòng)因分析，探索降低成本的途徑，是我們必須要思考的。
1 改變傳統的成本管理觀(guān)念，重視或有成本、機會(huì )成本的控制
商業(yè)銀行成本管理是以成本為紐帶，牽動(dòng)銀行各部門(mén)、各項業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的一項系統工程。在商業(yè)銀行傳統的成本管理觀(guān)念中，屬于顯性費用的利息支出、人員費用等項目是商業(yè)銀行成本的主要組成部分，能夠在賬面上反映，較受重視。而屬于隱性成本的或有成本、機會(huì )成本則沒(méi)有得到應有的重視，如市場(chǎng)開(kāi)拓、組織機構、差別服務(wù)等，屬于或有成本，因需要較長(cháng)時(shí)間的積累才會(huì )形成顯性成本，往往在成本管理和控制中被忽視。而或有成本一旦形成顯性成本后，就會(huì )以乘數形式加速上揚，很難改變。據國外銀行的研究推測，利息支出外的營(yíng)運成本有70%左右是由無(wú)形成本和或有成本演變而來(lái)。機會(huì )成本是指在決策分析過(guò)程中，從各個(gè)備選方案選取最優(yōu)方案，而放棄次優(yōu)方案所喪失的潛在利益。機會(huì )成本原理認為，投資項目所獲得的收益應該高于被放棄投資項目的可能收益，即所得應大于所舍。由于機會(huì )成本并非實(shí)際支出，也不記入賬冊。這一規則在商業(yè)銀行傳統成本管理中很少考慮，但它終究是正確進(jìn)行決策分析必須認真加以考慮的現實(shí)因素，忽略機會(huì )成本，往往會(huì )使決策分析發(fā)生失誤。由此可見(jiàn)，樹(shù)立贏(yíng)得競爭的成本意識，必須改變傳統的成本管理觀(guān)念，將或有成本、機會(huì )成本納入成本管理范圍，以適應現代商業(yè)銀行發(fā)展的需要。
2 成本管理指導思想由成本節約向成本效益優(yōu)化組合轉變
當談到成本時(shí)，人們想到的往往是節約。長(cháng)期以來(lái)，一些銀行成本管理的指導思想是最大限度地減少支出、降低成本，并且以成本升降作為考評業(yè)績(jì)的重要依據。的確，節約是降低成本的重要途徑，在銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理中有非常重要的意義。但在成本管理中，節約不是唯一的手段，而且成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)效益的下降�，F代成本管理的目的應該是：以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以提高成本效益。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，賣(mài)方市場(chǎng)逐漸向買(mǎi)方市場(chǎng)轉換，商業(yè)銀行的成本管理應該放棄單純謀求成本降低的節約管理的狹隘思想，樹(shù)立成本效益觀(guān)念，實(shí)現由傳統的“節約、節省”觀(guān)念向現代效益觀(guān)念的轉變。要在競爭中處于成本領(lǐng)先地位，不能簡(jiǎn)單地用某個(gè)成本項目絕對值來(lái)判斷，而是要考慮投入產(chǎn)出比，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng )造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。比如，伴隨網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的普及，產(chǎn)生了電子商務(wù)這種新型的貿易方式，而電子商務(wù)的發(fā)展，催生了網(wǎng)絡(luò )銀行。網(wǎng)絡(luò )銀行（Internet bank）,是依托信息技術(shù)、Internet的發(fā)展而興起的一種新型銀行服務(wù)手段，它改變了傳統銀行業(yè)以銀行柜臺為交易前臺、紙質(zhì)票據為工具的現場(chǎng)交易方式，發(fā)展為以客戶(hù)個(gè)人電腦、通訊設備或其他智能設備為交易前臺，電子憑證為工具的非現場(chǎng)交易方式。網(wǎng)絡(luò )銀行發(fā)展初期，通常是以高投入為前提的，然而隨著(zhù)經(jīng)濟、金融的全球化和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，與傳統銀行相比，網(wǎng)上銀行更方便、快捷，成本更低，效率更高。這足以說(shuō)明，盡管為實(shí)現新產(chǎn)品或產(chǎn)品的新增功能會(huì )相應地增加一部分成本，但只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競爭力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟效益，即為未來(lái)增效而增加成本支出，這種成本支出就是值得的。因此，商業(yè)銀行成本的管理與控制應以成本、效益對比分析的結果為取舍的依據，在成本與效益之間尋找最佳組合，以提高競爭能力。
3 借助于“價(jià)值鏈”分析方法，制定成本競爭優(yōu)勢戰略
成本競爭優(yōu)勢戰略即以低成本為競爭的中心或先導，是美國的邁克爾·波特在其著(zhù)名的《競爭優(yōu)勢的戰略》一書(shū)中提出的，它要求企業(yè)采用獨特技術(shù)或規模經(jīng)濟等，使其成本低于市場(chǎng)中的同業(yè)，故可以低于同業(yè)平均價(jià)格的售價(jià)取得大量的市場(chǎng)份額，從而在同業(yè)中取得低服務(wù)成本或低成本制造商的評價(jià)。商業(yè)銀行完全可以運用成本競爭優(yōu)勢戰略，借助于“價(jià)值鏈”分析方法，以戰略的眼光對其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分析，分析導致各價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因、競爭對手的價(jià)位鏈，找出成本差異及根源，研究確定長(cháng)期成本優(yōu)勢的可能性，并通過(guò)控制成本動(dòng)因或重新構建價(jià)值鏈，尋求降低成本的對策。
價(jià)值鏈概念是邁克爾·波特于1985年提出的。他認為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)濟活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構成了創(chuàng )造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。按照商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各個(gè)階段作業(yè)的地位和作用，其價(jià)值鏈可以分為兩部分，一部分是基本活動(dòng)，包括結算、儲蓄、存款、借貸等市場(chǎng)開(kāi)拓和客戶(hù)服務(wù)活動(dòng)；另一部分是支持活動(dòng)，主要是指后勤保障活動(dòng)�；净顒�(dòng)和支持活動(dòng)中的每一種活動(dòng)又可進(jìn)一步細分為若干項活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)是構成競爭優(yōu)勢的基石，對價(jià)值鏈的分析不僅要分析構成價(jià)值鏈的單個(gè)價(jià)值活動(dòng)，更重要的是，要從價(jià)值活動(dòng)的相互關(guān)系中分析各項活動(dòng)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，為商業(yè)銀行取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。
4 成本管理主體由成本管理機構向全面成本管理拓展
成本的發(fā)生與各層次、各部門(mén)、各員工的活動(dòng)密切相關(guān)，成本控制不單單是某個(gè)專(zhuān)門(mén)成本管理機構的工作，銀行內部每一部門(mén)和每一員工都是成本形成和成本控制的參與者和實(shí)施者。商業(yè)銀行在進(jìn)行成本管理時(shí)，應實(shí)行全面成本管理，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹(shù)立成本一效益意識。所謂全面成本管理是運用現代管理原理，以動(dòng)因責任成本為主線(xiàn)，對銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各層次、各部門(mén)、各環(huán)節實(shí)行成本調節與機會(huì )成本控制，其核心是經(jīng)營(yíng)要素成本化。
�。�1）由狹義成本管理轉向廣義成本管理。從商業(yè)銀行的機構網(wǎng)點(diǎn)成本、業(yè)務(wù)運營(yíng)成本、管理費用到人力資源成本、客戶(hù)成本、產(chǎn)品成本等進(jìn)行全方位管理，把成本管理提高到關(guān)系銀行競爭成敗的戰略髙度加以對待，確立成本競爭優(yōu)勢的經(jīng)營(yíng)理念。
�。�2）明確成本控制責任主體。根據費用性質(zhì)不同、營(yíng)運部門(mén)不同、經(jīng)營(yíng)管理崗位不同等確定成本控制責任主體，使成本費用控制目標分解落實(shí)到曰常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，并且將成本控制責任的履行情況作為責任部門(mén)、責任崗位、責任人員績(jì)效考核的內容之一，與經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人利益掛鉤。
�。�3）由事后核算轉向全過(guò)程管理。通過(guò)成本預測、決策、計劃、控制等活動(dòng)實(shí)現成本的全過(guò)程管理，改變過(guò)去單純注重事后核算的管理模式，使成本管理更具有主動(dòng)性。
5 成本核算方法向作業(yè)成本法拓展
作業(yè)是對商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的統稱(chēng)，商業(yè)銀行每一個(gè)職能部門(mén)都可以分解為若干作業(yè)，然后匯成一個(gè)作業(yè)中心。商業(yè)銀行是為滿(mǎn)足客戶(hù)需要而設計的一系列作業(yè)的集合體。作業(yè)成本法是沿著(zhù)資源消耗一作業(yè)成本一成本計算對象的思路進(jìn)行成本計算。商業(yè)銀行成本核算非常適合用作業(yè)成本法，其成本計算對象即成本歸集的終點(diǎn)，可以是一種產(chǎn)品、一個(gè)客戶(hù)或一種服務(wù)。具體來(lái)說(shuō)，首先核算各個(gè)作業(yè)所消耗的生產(chǎn)資源，計算出各個(gè)作業(yè)的成本，然后按各最終產(chǎn)品（或服務(wù)）所耗的作業(yè)數量將各作業(yè)的成本分配計入各最終產(chǎn)品（或服務(wù)），從而計算出各種最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的總成本和單位成本。作業(yè)成本法不僅解決了成本扭曲問(wèn)題，而且它提供的成本相關(guān)信息，如各作業(yè)的資源耗費情況，為及時(shí)監測成本變動(dòng)狀況、調控成本水平提供了依據，為進(jìn)行成本分析奠定了基礎。
6 成本分析方法向多動(dòng)因成本分析拓展
成本動(dòng)因即引起產(chǎn)品（或服務(wù)）成本發(fā)生變化的原因。商業(yè)銀行的成本動(dòng)因可以分為：（1）結構性成本動(dòng)因。主要是與企業(yè)基本經(jīng)濟結構有關(guān)的成本因素，如經(jīng)營(yíng)規模、服務(wù)技術(shù)水平、員工的素質(zhì)等。（2）執行性成本動(dòng)因。主要是指與執行生產(chǎn)、服務(wù)作業(yè)程序有關(guān)的成本因素，如員工的服務(wù)質(zhì)量意識、現有生產(chǎn)能力的利用情況、員工參與成本管理的意識、產(chǎn)品設計水平等。它又可以分為積極性成本動(dòng)因和消極性成本動(dòng)因。（3）作業(yè)性成本動(dòng)因。是指在上述成本動(dòng)因既定的情況下，進(jìn)行具體的操作而引起成本的因素。
在以上的成本動(dòng)因中，與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因都是更高層次的成本動(dòng)因，屬于非量化的成本動(dòng)因，他們對銀行的影響更大、更持久，而且一旦確定往往很難改變，所以更應重視。
成本動(dòng)因分析跳出了商業(yè)銀行傳統成本分析中狹溢地以少量的成本項目進(jìn)行分析的方法，而代之以更寬廣，與戰略相結合的方式來(lái)分析成本、了解成本。分析了解成本動(dòng)因之后，商業(yè)銀行就要對成本實(shí)行動(dòng)因成本責任控制，劃分若干成本責任中心，對所轄的各層次、各環(huán)節、各崗位實(shí)施成本控制，以獲得成本優(yōu)勢。
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