研究民營(yíng)企業(yè)人力資源管理

摘要：民營(yíng)企業(yè)在國民經(jīng)濟中具有舉足輕重的作用，是經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵增長(cháng)點(diǎn)。隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷深入，民營(yíng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中要想獲得長(cháng)足發(fā)展必需加強企業(yè)人力資源管理。文章立足于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現狀，對其人力資源管理狀況進(jìn)行深入分析。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人力資源
　
　　1　民營(yíng)企業(yè)人力資源的特征
　　
　　(1)年齡結構年輕化。我國民營(yíng)企業(yè)是伴隨著(zhù)改革開(kāi)放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來(lái)的，大部分民營(yíng)企業(yè)歷史不長(cháng)，人員比較年輕化，這使得企業(yè)富有朝氣，思維開(kāi)放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類(lèi)企業(yè)一般在創(chuàng )業(yè)初期發(fā)展較快。但人員過(guò)于年輕也會(huì )帶來(lái)一些弊端，如經(jīng)驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等。
　　(2)學(xué)歷結構二元化。一方面，在某些高科技民營(yíng)企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊伍為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)強大動(dòng)力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無(wú)形財富。另一方面，大部分民營(yíng)企業(yè)，特別是傳統的第二、三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求偏低，民營(yíng)企業(yè)大量雇用外來(lái)廉價(jià)民工，大多是中學(xué)以下學(xué)歷，這樣的企業(yè)在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉型能力。
　　(3)人員流動(dòng)性大。我國民營(yíng)企業(yè)的組織結構相當靈活，因需而設，不會(huì )為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來(lái)去自由。因此，民營(yíng)企業(yè)人才的流動(dòng)性相當大，可以不斷“吐故納新”。這種精細而又務(wù)實(shí)的做法雖然給企業(yè)帶來(lái)了活力，但客觀(guān)上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來(lái)了相對的不穩定。
　　(4)聘用兼職人員，流行向外“借腦”。大多數民營(yíng)企業(yè)，尤其是規模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)。對于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長(cháng)可短、十分靈活。
　　
　　2　民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現狀
　　
　　我國加入WTO后，面對激烈的市場(chǎng)競爭，民營(yíng)企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。人力資源是民營(yíng)企業(yè)培育核心競爭力的基石，大部分民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)認識到了人力資源開(kāi)發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運作中也存在一些問(wèn)題。
　　2.1　人才引進(jìn)在方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性
　　(1)缺乏規范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，呈現出“現要現招的特點(diǎn)”，招聘企業(yè)往往多次重復性地到本地區的人才市場(chǎng)去尋找所需的人才。這樣費時(shí)費力，造成了招聘成本過(guò)高，而且也難以招到滿(mǎn)意的人才。
　　(2)選拔人才的方法上單一落后�？茖W(xué)地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來(lái)進(jìn)行的。而大多數的民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用多種科學(xué)的測試方法來(lái)綜合考察應聘者的能力。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀(guān)、節省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測試出一個(gè)人的實(shí)際能力。而多數民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實(shí)績(jì)，甚至以貌取人，難以保證人才的進(jìn)入。
　　2.2　績(jì)效評估隨意性強。缺乏客觀(guān)標準
　　績(jì)效評估在企業(yè)人力資源管理中有著(zhù)重要作用，和其他各項工作聯(lián)系密切，但實(shí)際中，民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)缺乏相應的標準，隨意性強。
　　(1)績(jì)效評估目的單一。民營(yíng)企業(yè)實(shí)施員工績(jì)效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業(yè)短期業(yè)績(jì)的提升，而忽略了員工發(fā)展這一主要目的，使得評估結果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規劃等發(fā)展目標關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。
　　(2)績(jì)效評估等同于績(jì)效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過(guò)程，重績(jì)效，輕對產(chǎn)生績(jì)效的行為的激勵與控制。
　　(3)績(jì)效評估的公正、公開(kāi)性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績(jì)效評估中受到“情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會(huì )通過(guò)政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績(jì)效去贏(yíng)得薪酬。
　　(4)績(jì)效管理隨意性強。受到家長(cháng)式領(lǐng)導風(fēng)格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價(jià)標準相當模糊，帶有很大的主觀(guān)色彩，且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續一致性。
　　2.8　過(guò)分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全
　　企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)“留住人才”的有力手段。但是，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初始階段往往或是“掛靠”某個(gè)集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來(lái)；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現出來(lái)。有的民營(yíng)企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統。企業(yè)不會(huì )按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求，更無(wú)法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會(huì )在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營(yíng)企業(yè)存在著(zhù)嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。這對民營(yíng)企業(yè)人力資本增長(cháng)，人力資本與傳統資本增長(cháng)良性互動(dòng)機制的形成，日益顯示其負面的影響。
　　2.4　人力資本投入不足，培訓機制不完善
　　人力資源管理論認為，由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化，員工出現技能上的差距是發(fā)展的表現，是正�，F象，因而客觀(guān)上需要對企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀(guān)念及素質(zhì)教育上的再培訓。而許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往忽視了培訓工作，主要表現在兩個(gè)方面：
　　(1)對培訓認識不到位。許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有真正認識到人員培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長(cháng)遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在民營(yíng)企業(yè)中用于員工培訓的經(jīng)費很少，少數民營(yíng)企業(yè)就根本沒(méi)有培訓經(jīng)費。
　　(2)沒(méi)有系統科學(xué)的培訓制度。首先是沒(méi)有—個(gè)合格的培訓規劃人員；其次就是沒(méi)有一個(gè)完整、全面的培訓規劃，或者培訓課程設置不適合員工，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統性、科學(xué)性和前瞻性。
　　
　　3　民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的戰略分析
　　
　　民營(yíng)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，其經(jīng)營(yíng)者首先要從戰略高度重視人力資源管理，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。
　　3.1　樹(shù)立以人為本的管理理念
　　企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，在新經(jīng)濟時(shí)代，人力是能夠創(chuàng )造更多價(jià)值的資源，能不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng )造更大的效益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)。從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。
3.2　構建科學(xué)的人力資源管理體系
　　人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留

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