民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對策的研究

民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對策的研究

摘 要：民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷深入，民營(yíng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中要想獲得長(cháng)足發(fā)展必需加強企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營(yíng)企業(yè)人力資源結構特征的基礎上，結合當前民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的不足提出了一些針對性意見(jiàn)。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 人力資源 績(jì)效評估

序言

由于歷史等多方面因素的制約，我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展起步較晚，但通過(guò)改革開(kāi)放20年的發(fā)展，取得了十分輝煌的成績(jì)，在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。其發(fā)展勢頭迅猛，成為我國保持經(jīng)濟適度增長(cháng)、優(yōu)化所有制結構、解決就業(yè)問(wèn)題、穩定社會(huì )的主要力量。實(shí)踐表明，哪里的民營(yíng)企業(yè)數量多，規模大，那里的綜合經(jīng)濟實(shí)力就強，人民生活水平就高。20年的發(fā)展，使我國民營(yíng)企業(yè)已有了一定的積累和規模，有相當一批企業(yè)實(shí)現了資本的原始積累，正朝著(zhù)現代企業(yè)的規�；�、集團化、制度化的方向發(fā)展。

2 1世紀是知識經(jīng)濟時(shí)代，知識經(jīng)濟的核心是信息技術(shù)的傳播和發(fā)展，而人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，生產(chǎn)和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰略性資源，誰(shuí)擁有最優(yōu)秀的人力資源誰(shuí)就能在激勵的競爭中占據優(yōu)勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場(chǎng)主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性，實(shí)現人力資源的價(jià)值。因此對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應現代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、民營(yíng)企業(yè)的人力資源結構特征

改革開(kāi)放后，我國民營(yíng)企業(yè)獲得了長(cháng)足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績(jì)，在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。已經(jīng)成為我國保持經(jīng)濟適度增長(cháng)、優(yōu)化所有制結構、解決就業(yè)問(wèn)題、穩定社會(huì )的主要力量。由于民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀(guān)條件，我國絕大多數民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面有如下特點(diǎn)：

（一）人員年齡結構年輕化

我國民營(yíng)企業(yè)是伴隨著(zhù)改革開(kāi)放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來(lái)的，大部分民營(yíng)企業(yè)歷史都不長(cháng)，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優(yōu)勢是企業(yè)沒(méi)有歷史負擔，不存在后顧之憂(yōu)。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開(kāi)放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類(lèi)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過(guò)于年輕也會(huì )帶來(lái)一些弊端，如經(jīng)驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學(xué)歷結構二元化

一方面民營(yíng)企業(yè)對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營(yíng)企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊伍為公司的發(fā)展帶來(lái)強大動(dòng)力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無(wú)形財富。另一方面，大部分民營(yíng)企業(yè)，特別是傳統的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營(yíng)企業(yè)大量雇用外來(lái)廉價(jià)民工，企業(yè)員工大多是初中以下學(xué)歷。這樣的企業(yè)在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉型能力。

（三）人員流動(dòng)性大

我國民營(yíng)企業(yè)的組織結構相當靈活，因需而設，不會(huì )為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來(lái)去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營(yíng)企業(yè)人才的流動(dòng)性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務(wù)實(shí)的做法雖然給企業(yè)帶來(lái)了活力，但客觀(guān)上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來(lái)了相對的不穩定。

（四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來(lái)看我國大多數民營(yíng)企業(yè)，尤其是規模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)，對于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長(cháng)可短、十分靈活。

三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀

人力資源是民營(yíng)企業(yè)培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場(chǎng)競爭，民營(yíng)企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理。大部分民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)認識到了人力資源開(kāi)發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運作中也存在一些問(wèn)題。

（一）人才引進(jìn)方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性

人才的引進(jìn)是企業(yè)為實(shí)現其發(fā)展目標而進(jìn)行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學(xué)性。需要通過(guò)人力資源計劃和職位說(shuō)明書(shū)、招聘計劃、招募、錄用和評價(jià)程序。而民營(yíng)企業(yè)在人才引進(jìn)上存在著(zhù)以下問(wèn)題：

1、缺乏規范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，其招聘往往呈現出“現要現招的特點(diǎn)”。結果往往是招聘企業(yè)多次重復性地到本地或地區的人才市場(chǎng)上去尋找所需的人才。這樣既費時(shí)又費力，造成了招聘成本過(guò)高，而且企業(yè)又難以招到滿(mǎn)意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后�？茖W(xué)地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來(lái)進(jìn)行的。而大多數的民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學(xué)的測試方法來(lái)綜合考察應聘者的寫(xiě)作能力、組織決策能力、分析創(chuàng )造能力和人際交往能力等。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀(guān)、節省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測試出一個(gè)人的實(shí)際能力的。加上多數民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實(shí)績(jì)，甚至以貌取人。難以保證人才的進(jìn)入。

（二）績(jì)效評估隨意性強缺乏客觀(guān)標準

績(jì)效評估在企業(yè)人力資源管理中有著(zhù)重要作用，和其它各項工作關(guān)系聯(lián)系密切，實(shí)際中民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)缺乏相應的標準，隨意性強。

1、績(jì)效評估目的單一。民營(yíng)企業(yè)實(shí)施員工績(jì)效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要�？�(jì)效評估的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績(jì)的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規劃等發(fā)展目標關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

2.績(jì)效評估等同于績(jì)效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過(guò)程，重績(jì)效，輕對產(chǎn)生績(jì)效的行為的激勵與控制。另外，績(jì)效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經(jīng)常是不愿意讓員工知道其績(jì)效評估結果，更不愿意進(jìn)行績(jì)效反饋以指出員工的行為缺失及提供績(jì)效改進(jìn)計劃；沒(méi)有真正利用績(jì)效管理過(guò)程和評估結果來(lái)幫助員工在績(jì)效、行為、能力、責任等多方面得到切實(shí)的提高。

3、績(jì)效評估的公正公開(kāi)性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績(jì)效評估中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績(jì)效評估過(guò)程受到人際互動(dòng)方面的非績(jì)效因素的影響非常大，使得員工有機會(huì )通過(guò)政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績(jì)效去贏(yíng)得薪酬。

4、績(jì)效管理隨意性強。受到家長(cháng)式領(lǐng)導風(fēng)格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價(jià)標準相當模糊，帶有很大的主觀(guān)色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設計。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續一致性。企業(yè)員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會(huì )去認真了解公司的績(jì)效評估系統，更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jì)效評估系統，無(wú)論是對評估結果不滿(mǎn)或是對評估系統有意見(jiàn)，也都不大會(huì )提出來(lái)。

5、績(jì)效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門(mén)認為績(jì)效管理是人力資源管理部門(mén)的工作，與其它部門(mén)無(wú)關(guān)，采取回避應付的態(tài)度。作為績(jì)效管理實(shí)施的主體的各部門(mén)管理者，或不參與績(jì)效管理的過(guò)程；或對考評制度不信賴(lài)、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績(jì)效考評結果缺乏信度和效度。

（三）過(guò)分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長(cháng)條件，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是“掛靠”某個(gè)集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來(lái)；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現出來(lái)。有的民營(yíng)企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統。企業(yè)不會(huì )按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求，更無(wú)法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會(huì )在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營(yíng)企業(yè)存在著(zhù)嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標準，有的民營(yíng)企業(yè)則通過(guò)扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營(yíng)企業(yè)人力資本增長(cháng)，人力資本與傳統資本增長(cháng)良勝互動(dòng)機制的形成，均日益顯示其負面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善

人力資源管理論認為，由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化，員工出現技能上的差距是發(fā)展的表現，是正�，F象，因而客觀(guān)上需要對企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀(guān)念及素質(zhì)教育上的再培訓。而許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個(gè)方面:

1、對培訓認識不到位。許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有真正認識到人員培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長(cháng)遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在民營(yíng)企業(yè)中用于員工培訓的經(jīng)費很少，少數民營(yíng)企業(yè)就根本沒(méi)有培訓經(jīng)費。既然認為培訓資金是成本，企業(yè)就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業(yè)即使對員工進(jìn)行培訓，但對員工培訓的效益和價(jià)值又不作評估，難以達到預期的目的。

2、沒(méi)有系統科學(xué)的培訓制度。首先是沒(méi)有一個(gè)培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門(mén)整合出來(lái)的富余人員；其次就是沒(méi)有一個(gè)完整、全面的培訓規劃，或者臨時(shí)抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統性、科學(xué)性和前瞻性。

三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對策

民營(yíng)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，其經(jīng)營(yíng)者首先要從戰略高度重視人力資源管理，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。

（一）樹(shù)立以人為本的管理理念

企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開(kāi)展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動(dòng)和創(chuàng )造性的第一資源。在新經(jīng)濟時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)要認識到，人力是能夠創(chuàng )造更多價(jià)值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開(kāi)發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng )造更大的效益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

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