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企業(yè)創(chuàng )新力的影響因素及提升對策
[摘 要] 企業(yè)創(chuàng )新力是現代企業(yè)競爭力的基石。企業(yè)創(chuàng )新力主要有發(fā)展戰略創(chuàng )新、產(chǎn)品(或服務(wù))創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、組織與制度創(chuàng )新、治理創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、文化創(chuàng )新等。影響企業(yè)創(chuàng )新力提升的因素有企業(yè)文化、領(lǐng)導風(fēng)格、員工學(xué)習能力、評價(jià)機制及員工的主動(dòng)性與合作精神等，提升企業(yè)創(chuàng )新能力也應從領(lǐng)導、企業(yè)文化、激勵機制和員工培訓等幾方面展開(kāi)。[關(guān)鍵詞] 企業(yè)創(chuàng )新力；發(fā)展戰略創(chuàng )新；激勵機制
在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的競爭已經(jīng)逐漸地表現為企業(yè)持續地學(xué)習和創(chuàng )新能力的競爭。企業(yè)創(chuàng )新力的高低將直接關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的表現及其發(fā)展后勁。
一、企業(yè)創(chuàng )新力的含義
在上世紀20、30年代，福特一世以大規模生產(chǎn)玄色轎車(chē)獨領(lǐng)風(fēng)騷十余載，但隨著(zhù)時(shí)代變遷，消費者的消費需求也發(fā)生著(zhù)變化，人們�？从懈嗟钠贩N、更新的款式、更加節能降耗的轎車(chē)。而福特汽車(chē)公司的產(chǎn)品，不僅顏色單調、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供給和日趨緊迫的環(huán)境治理的客觀(guān)要求。此時(shí)，通用汽車(chē)公司和其他幾家公司則緊扣市場(chǎng)脈搏，制定出正確的戰略規劃，生產(chǎn)節能降耗、小型輕便的汽車(chē)，在上世紀70年代的石油危機中，后來(lái)居上，使福特汽車(chē)公司一度瀕臨破產(chǎn)。所以，福特公司前總裁享利·福特深有體會(huì )地說(shuō)：“不創(chuàng )新，就滅亡�！倍袊鴺�(lè )凱膠片公司則在以柯達、富士為代表的幾家經(jīng)濟技術(shù)實(shí)力相當雄厚的大跨國公司對手眼前，不斷增強創(chuàng )新意識，把當前世界名牌拳頭產(chǎn)品的質(zhì)量目標作為他們的趕超目標，把學(xué)習應用國外照相科學(xué)的最新科技成果作為趕超手段，不斷進(jìn)步自己的創(chuàng )新水平，使樂(lè )凱膠卷8年老出了三大步，目前國內市場(chǎng)占有率達25%，僅次于富士，名列第二。這是企業(yè)創(chuàng )新力的突出體現和成功實(shí)踐。
“創(chuàng )新之父”熊彼得以為：創(chuàng )新就是“建立一種新的生產(chǎn)函數”，即把一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引進(jìn)生產(chǎn)體系。治理大師彼得·德魯克則指出：“創(chuàng )新的行動(dòng)就是賦予資源以創(chuàng )造財富的新能力。事實(shí)上，創(chuàng )新創(chuàng )造出新資源……凡是能改變已有資源的財富創(chuàng )新潛力的行為，就是創(chuàng )新�！币虼�，企業(yè)創(chuàng )新力就是企業(yè)在市場(chǎng)中將企業(yè)要素資源進(jìn)行有效的內在變革，從而進(jìn)步其內在素質(zhì)、驅動(dòng)企業(yè)獲得更多的與其他競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性終極表現為企業(yè)在市場(chǎng)上所能獲得的競爭上風(fēng)。企業(yè)創(chuàng )新能力的提升是企業(yè)競爭力進(jìn)步的標志。創(chuàng )新能力的高低，直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)競爭力的強弱。創(chuàng )新能力強的企業(yè)，其競爭力也強，反之亦然。
二、企業(yè)創(chuàng )新力的表現形態(tài)
提起企業(yè)創(chuàng )新，人們往往聯(lián)想到技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新，實(shí)在企業(yè)創(chuàng )新的形態(tài)遠不止這些。一般地，企業(yè)創(chuàng )新主要有發(fā)展戰略創(chuàng )新、產(chǎn)品(或服務(wù))創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、組織與制度創(chuàng )新、治理創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、文化創(chuàng )新等。
(一)發(fā)展戰略創(chuàng )新。發(fā)展戰略創(chuàng )新是對原有的發(fā)展戰略進(jìn)行變革，是為了制定出更高水平的發(fā)展戰略。實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )新，就要制定新的經(jīng)營(yíng)內容、新的經(jīng)營(yíng)手段、新的人事框架、新的治理體制、新的經(jīng)營(yíng)策略等。
企業(yè)普遍面臨發(fā)展戰略創(chuàng )新的任務(wù)。例如，當前有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略明顯過(guò)期，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍明顯過(guò)寬，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰線(xiàn)明顯過(guò)長(cháng)，還有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)內容本來(lái)就與自身特長(cháng)嚴重脫節。諸如此類(lèi)的企業(yè)假如不重新定位，發(fā)展遠景堪憂(yōu)。再如，很多企業(yè)都需要重新解決靠什么經(jīng)營(yíng)的題目�？繅艛嗟匚�?靠行政保護?靠資金實(shí)力?靠現有技術(shù)?這些恐怕都逐漸靠不住了，為了從根本上改善經(jīng)營(yíng)狀況，只能另謀新的依靠。
(二)產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng )新。這對于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是產(chǎn)品創(chuàng )新；對于服務(wù)行業(yè)而言，主要是服務(wù)創(chuàng )新。例如手機在短短的幾年時(shí)間已從模擬機發(fā)展到數字機、可視數字機、可以上網(wǎng)和可以拍照的手機等。手機的更新?lián)Q代，生動(dòng)地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng )新是多么迅速。
(三)技術(shù)創(chuàng )新。技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的源泉，競爭的根本。就一個(gè)企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng )新不僅指貿易性地應用自主創(chuàng )新的技術(shù)，還可以是創(chuàng )新地應用正當取得的、他方開(kāi)發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)進(jìn)公有領(lǐng)域的技術(shù)，從而創(chuàng )造市場(chǎng)上風(fēng)。例如沃爾瑪(Wal-mart)1980年就全球率先試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)，結果使他們的收銀員效率進(jìn)步了50%，并極大地降低了經(jīng)營(yíng)本錢(qián)。
(四)組織與制度創(chuàng )新。組織與制度創(chuàng )新主要有三種：一是以組織結構為重點(diǎn)的變革和創(chuàng )新，如重新劃分或合并部分、組織流程改造、改變崗位及崗位職責、調整治理幅度等。二是以人為重點(diǎn)的變革和創(chuàng )新，即改變員工的觀(guān)念和態(tài)度，包括知識的更新、態(tài)度的變革、個(gè)人行為乃至整個(gè)群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執政后就曾采取一系列措施來(lái)促進(jìn)GE這家老企業(yè)重新煥發(fā)創(chuàng )新動(dòng)力。有一個(gè)部分主管工作很得力，所在部分連續幾年盈利，但韋爾奇以為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個(gè)月，放下一切，等再回來(lái)時(shí)，變得就像剛接下這個(gè)職位，而不是已經(jīng)做了4年。休假之后，這位主管果然調整了心態(tài)，像換了個(gè)人似的，對本部分工作又有了新的思路和對策。三是以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的創(chuàng )新，即對任務(wù)重新組合分配，并通過(guò)更新設備、技術(shù)創(chuàng )新等，來(lái)達到組織創(chuàng )新的目的。
(五)治理創(chuàng )新。世上沒(méi)有一成不變的、最好的治理方法。治理方法往往因環(huán)境情況和被治理者的改變而改變，這種改變在一定程度上就是治理創(chuàng )新。例如Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的治理創(chuàng )新就是因環(huán)境情況和被治理者的改變而改變：實(shí)行產(chǎn)出導向治理——產(chǎn)出不限于工程師和工人，也適用于行政職員及治理職員；在英特爾(Intel)公司，工作職員不只對上司負責，也對同事負責；打破障礙，培養主管與員工的親密關(guān)系等。
(六)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新是指營(yíng)銷(xiāo)策略、渠道、方法、廣告促銷(xiāo)策劃等方面的創(chuàng )新。如雅芳(Avon)的直銷(xiāo)和安利(Amway)的傳銷(xiāo)等都是營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。
(七)文化創(chuàng )新。文化創(chuàng )新是指企業(yè)文化的創(chuàng )新。企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)和適時(shí)創(chuàng )新，能使企業(yè)文化一直處于一種動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程。這樣不僅僅可以維系企業(yè)的發(fā)展，更可以給企業(yè)帶來(lái)新的歷史使命和時(shí)代意義。
三、影響企業(yè)創(chuàng )新力提升的因素
(一)企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)內部影響企業(yè)創(chuàng )新與變革的重要因素。企業(yè)文化是將企業(yè)凝聚起來(lái)的“膠水”，這種凝聚效應全面體現于企業(yè)的各個(gè)方面，任作甚了進(jìn)步企業(yè)創(chuàng )新力的舉措必然應該有相應的企業(yè)文化轉型計劃。
最有助于創(chuàng )新的企業(yè)文化應該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應變化的文化而非一味求穩的文化；扁平化而非等級化治理的文化。企業(yè)文化中還應夸大持續學(xué)習和不斷適應。在支持和鼓勵創(chuàng )新中，企業(yè)文化如想起到關(guān)鍵作用，就必須著(zhù)力將文化的作用和影響滲透至企業(yè)戰略的各個(gè)層面，如員工、政策、企業(yè)行為、激勵機制、企業(yè)的語(yǔ)言和系統架構等等。
全球著(zhù)名的治理咨詢(xún)公司Hay團體通過(guò)抽樣調查，發(fā)現了全球領(lǐng)先的創(chuàng )新型企業(yè)具備10個(gè)特征，這10個(gè)特征分別是：愿景、氣氛、有天賦的員工、練習有素的經(jīng)理、培養的環(huán)境、耐心、對失敗的包容、對研發(fā)的投資以及利于創(chuàng )新的良好的組織結構、流程和系統。這些特征往往意味著(zhù)在這些企業(yè)里，人們�？茨軌蜃龅阶詈�，目標和期看界定得很明確，人們被給予適當的授權，以及新的創(chuàng )意易于被接受。最能促進(jìn)創(chuàng )新的企業(yè)文化往往夸大團隊協(xié)作、以客戶(hù)為中心、公平對待員工、采取主動(dòng)等理念。
(二)領(lǐng)導風(fēng)格。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者在推動(dòng)創(chuàng )新方面起著(zhù)至關(guān)重要的作用，而其中領(lǐng)導者的風(fēng)格又直接決定企業(yè)創(chuàng )新力的高低。由于領(lǐng)導風(fēng)格往往塑造了企業(yè)的組織文化和氣氛。那些卓有成效的領(lǐng)導者往往會(huì )提供創(chuàng )新的方向，建立有利于創(chuàng )新的組織文化和氣氛，鼓勵個(gè)人的高度主動(dòng)性，推行有效的多功能團隊的協(xié)作和融合，以確保最佳操縱在公司中的推廣和充分運用。
領(lǐng)導風(fēng)格可以分為6種類(lèi)型，分別是強制型、權威型、親和型、***型、領(lǐng)跑型和輔導型。Hay團體總裁莫瑞博士(Murray Dalziel)以為，最具創(chuàng )新力的企業(yè)的領(lǐng)導風(fēng)格通常為權威型、親和型和輔導型這三種類(lèi)型。這三種類(lèi)型的領(lǐng)導風(fēng)格往往能夠提供明晰的愿景與方向、培養團隊的***以及關(guān)注個(gè)人的長(cháng)期發(fā)展，因此更有利于企業(yè)的創(chuàng )新。
莫瑞博士以為：“一線(xiàn)經(jīng)理很輕易通過(guò)改變自己來(lái)實(shí)現結果的改變，但企業(yè)的高級經(jīng)理則需要通過(guò)改變領(lǐng)導風(fēng)格來(lái)改變團隊的氛圍，從而影響團隊里的成員�！�
(三)員工的學(xué)習能力。不斷學(xué)習和充電的員工構成了企業(yè)中創(chuàng )新力的根基。企業(yè)必須要有一個(gè)持續進(jìn)行的培訓項目來(lái)鼓勵員工，告訴他們擁有創(chuàng )新思維對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展前途至關(guān)重要。在這個(gè)持續進(jìn)行的培訓項目中，還必須應用各種工具，這些工具必須既能夠促進(jìn)分化又能夠促進(jìn)***。這里的分化是指要讓不同意見(jiàn)無(wú)所保存地表達出來(lái)，好的理念能夠形成頭腦風(fēng)暴；而***是指團隊應有效協(xié)作來(lái)執行創(chuàng )新理念。在已經(jīng)形成的技能練習項目中應考慮加進(jìn)更寬泛層次的內容，讓這些技能能夠使員工注重直覺(jué)、形象思維和彼此之間的默契。
(四)創(chuàng )新的評價(jià)機制。在企業(yè)現有的績(jì)效考核過(guò)程中，應該將創(chuàng )新納進(jìn)評價(jià)體系。假如將創(chuàng )新納進(jìn)個(gè)人和企業(yè)的績(jì)效評估體系，就應該有相應的激勵機制和獎勵體系。而創(chuàng )新是否成功，往往要經(jīng)過(guò)數年的考驗才能被衡量。因此，短期和長(cháng)期的評估體系應同時(shí)具備，同時(shí)到位。
(五)員工的主動(dòng)性與合作精神。迅速采取行動(dòng)，富有主人翁精神，并且員工之間具有良好的團隊合作精神和進(jìn)行充分溝通。典型例子是飛利浦公司。他們有兩條產(chǎn)品線(xiàn)，分別是心臟復蘇機和家庭醫療保健產(chǎn)品。以前，這兩條產(chǎn)品線(xiàn)針對的客戶(hù)一個(gè)是醫院，一個(gè)是家庭，并沒(méi)有什么重合之處。后來(lái)這兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的負責人經(jīng)常在一起開(kāi)會(huì )研究，對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng )新，從而使得心臟復蘇機也開(kāi)始走進(jìn)很多家庭，并實(shí)現了兩條產(chǎn)品線(xiàn)的整合效應。
四、提升企業(yè)創(chuàng )新力的對策
(一)推進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導者的創(chuàng )新觀(guān)念。企業(yè)領(lǐng)導者要樹(shù)立知識價(jià)值觀(guān)念，確立“終身學(xué)習”理念，不斷進(jìn)步學(xué)習能力。企業(yè)領(lǐng)導者一方面要高度重視自身知識結構的更新，樹(shù)立自身的知識價(jià)值觀(guān)念；另一方面，要順應企業(yè)的變化，精益求精思維方式和工作思路，重視企業(yè)的知識價(jià)值，并通過(guò)有效的激勵促進(jìn)企業(yè)所擁有的知識價(jià)值的增值。
(二)建立企業(yè)創(chuàng )新的激勵機制。首先，實(shí)行新產(chǎn)品(服務(wù))開(kāi)發(fā)的項目負責制。其核心思路是：落實(shí)各類(lèi)職員在項目開(kāi)發(fā)中的責任和工作內容分工，同時(shí)體現責任大、貢獻大、回報大的經(jīng)濟報酬原則�？梢圆扇∫约夹g(shù)進(jìn)股、收進(jìn)分層等方式調動(dòng)員工參與創(chuàng )新的積極性。建立科技人才、科技成果的獎勵和宣傳制度，通過(guò)每年獎勵和宣傳幾個(gè)重點(diǎn)項目和有突出貢獻的職員來(lái)推動(dòng)全員創(chuàng )新。
其次，推行崗位競爭末位淘汰制。鼓勵和提倡在公平環(huán)境下的崗位競爭，技術(shù)職員和治理職員假如長(cháng)期不努力，不能成為獨擋一面的人才，那么企業(yè)就要考慮調整崗位，否則新一代人才也成長(cháng)不起來(lái)。
再次，推行“人才公道活動(dòng)制”。在保證工作安排相對穩定的基礎上，產(chǎn)品(服務(wù))開(kāi)發(fā)職員可以帶著(zhù)產(chǎn)品(服務(wù))開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)困難參加企業(yè)內外的科研開(kāi)發(fā)項目，企業(yè)外的科研職員也可以帶著(zhù)科研成果到企業(yè)做技術(shù)轉化工作，建立這種人才活動(dòng)機制，可以解決知識、技術(shù)、信息交流的障礙，有利于培養創(chuàng )新隊伍。
最后，建立企業(yè)知識產(chǎn)權保護制度。知識、技術(shù)和信息都是“無(wú)形物質(zhì)”，與材料、設備等“有形物質(zhì)”有重大差別，其創(chuàng )造、治理、使用和交易過(guò)程都極易“泄露”，保護知識產(chǎn)權已刻不容緩。
(三)構建“鼓勵冒險，寬容失敗”的創(chuàng )新型企業(yè)文化。創(chuàng )新型企業(yè)文化表現為兩方面：一方面，在企業(yè)內部營(yíng)造崇尚創(chuàng )新的氛圍，塑造創(chuàng )新的文化，讓每一位員工都成為創(chuàng )新的源泉；另一方面，對于創(chuàng )新中碰到的挫折和失敗，應采取大度和寬容的態(tài)度。培育一種創(chuàng )新的文化，是企業(yè)員工不斷提出科學(xué)的新設想、生產(chǎn)的新方案，創(chuàng )造出新知識、新產(chǎn)品，孕育出新觀(guān)念、新思想的動(dòng)力。企業(yè)必須拋棄傳統呆板的治理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領(lǐng)導的間隔，采用以支持和協(xié)調為主的領(lǐng)導方式。對員工建立在科學(xué)基礎上的新奇想法，領(lǐng)導要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開(kāi)闊的視野，豐富的想象力，銳意進(jìn)取的雄心，使治理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動(dòng)獻身與創(chuàng )新的精神。諾基亞公司之所以人才流失率較低，他們的經(jīng)驗就是寬容失敗，鼓勵冒險。諾基亞總裁曾說(shuō)：“假如我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會(huì )有創(chuàng )造力�！敝Z基亞營(yíng)造了為每一個(gè)員工提供發(fā)揮創(chuàng )造力，將自己的想法轉換為集體行動(dòng)的環(huán)境�！ �(四)加強員工培訓。企業(yè)員工的創(chuàng )新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學(xué)習和練習。因此，企業(yè)應重視員工素質(zhì)提升，加大員工學(xué)習培訓經(jīng)費投進(jìn)，對員工加強創(chuàng )新方面的學(xué)習、練習，提升創(chuàng )新技能，從而進(jìn)步企業(yè)的創(chuàng )新水平和持續發(fā)展能力。
國際上很多著(zhù)名企業(yè)都非常注重對員工的培訓，它們的經(jīng)驗值得鑒戒。日本豐田公司通過(guò)“工作輪調”的方式對員工強化創(chuàng )新能力培訓。通過(guò)這種方式的培訓，豐田不僅將一線(xiàn)崗位的員工培訓成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工，并促使員工在不同崗位輪換中激發(fā)創(chuàng )新的靈感。在微軟公司，一般是通過(guò)“試錯法”來(lái)促進(jìn)新員工學(xué)習。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來(lái)自其他專(zhuān)業(yè)部分的高級職員見(jiàn)面，在聽(tīng)完有關(guān)開(kāi)發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開(kāi)發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨的任務(wù)或者讓新員工與專(zhuān)門(mén)小組一起工作。在這個(gè)過(guò)程中，答應新員工出錯誤，并由最好的專(zhuān)家來(lái)檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過(guò)“試錯法”來(lái)培養創(chuàng )新意識和進(jìn)步實(shí)際工作能力。
參考文獻：
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