技術(shù)優(yōu)先級與企業(yè)競爭力

在市場(chǎng)由分散向整合的演化過(guò)程中，各類(lèi)企業(yè)的利弊得失倍受關(guān)注。在這激烈的競爭中，難道真的就只有占盡對上風(fēng)的企業(yè)才能贏(yíng)得生存競爭的終極勝利嗎?達爾文在深進(jìn)探索“只有贏(yíng)得生存競爭的最優(yōu)者才能生存”這一命題時(shí)驚奇地發(fā)現：世界上竟有如此多的物種。難道他們都是贏(yíng)得生存競爭的最優(yōu)者嗎? 他在尋求“為什么鳥(niǎo)類(lèi)會(huì )有各種外形完全不同的嘴”這類(lèi)題目的答案時(shí)發(fā)現：盡管生存在同一空間里的物種相互競爭，但他們也能通過(guò)成功地創(chuàng )建各自獨特的生存空間實(shí)現共存。比如，不同的鳥(niǎo)由于嘴形的不同，啄取食品的來(lái)源就可以各異。這樣，各種鳥(niǎo)類(lèi)就為自己創(chuàng )造了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的“生態(tài)環(huán)境”，并在其專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)域中，運用他們所具有的獨到的技術(shù)能力，成為最優(yōu)者，從而避開(kāi)了激烈的競爭，生存下來(lái)。 　　討論到這里，我們的題目也就明朗了。企業(yè)只有通過(guò)區域專(zhuān)門(mén)化，創(chuàng )造出一個(gè)合適的市場(chǎng)環(huán)境才可能生存。如此一來(lái)，勢必要求企業(yè)評估自身的總體技術(shù)能力，權衡其中各個(gè)技術(shù)層面的上風(fēng)與劣勢，排定其技術(shù)競爭的優(yōu)先級，并將這些策略落實(shí)在生產(chǎn)或服務(wù)的各個(gè)層面。只有這樣，才有可能使自己立于不敗之地�！　∑髽I(yè)的總體技術(shù)能力可以分為三個(gè)層面：　　第一個(gè)層面是技術(shù)利用能力。是指企業(yè)通過(guò)人才、物力及制度生產(chǎn)出合格產(chǎn)品的能力。如技術(shù)利用能力低下，生產(chǎn)系統和技術(shù)設備就不能有效運轉，企業(yè)的產(chǎn)出效益將受到直接的影響�！　〉诙�個(gè)層面是技術(shù)革新能力。是指企業(yè)對先進(jìn)技術(shù)跟蹤、研究與更新，并使其應用于實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的能力。如技術(shù)革新能力低下，則不可能建立獨特的生產(chǎn)系統，企業(yè)向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品也不可能具有自己的特色�！　〉谌齻�(gè)層面是技術(shù)創(chuàng )新能力。它是指企業(yè)對高新技術(shù)的研究、開(kāi)發(fā)，及應用于實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的能力。技術(shù)創(chuàng )新能力假如低下，則無(wú)法自主創(chuàng )造與開(kāi)發(fā)企業(yè)生產(chǎn)所需的先進(jìn)技術(shù)。所造成的技術(shù)短缺只能依靠技術(shù)引進(jìn)予以補充，直接造成企業(yè)缺乏核心競爭力�！　♂槍Ω鱾�(gè)具有不同層面技術(shù)上風(fēng)的企業(yè)，如何審時(shí)度勢，在共同的市場(chǎng)環(huán)境中營(yíng)造有利于自己的生存空間?下文將分別探討他們各自所應側重的三種技術(shù)競爭戰略�！　�一、模仿利用戰略　　一個(gè)企業(yè)既可以通過(guò)發(fā)明創(chuàng )新而發(fā)展，也可以通過(guò)接受其他企業(yè)的某些成熟技術(shù)來(lái)發(fā)展自己。因此，在加進(jìn)WTO后，對于我國那些生產(chǎn)基礎和總體技術(shù)能力還相對薄弱的企業(yè)，采取有選擇地以直接引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)來(lái)發(fā)展企業(yè)的“模仿利用戰略”具有現實(shí)可行性。這里有兩個(gè)原因：　　首先，就企業(yè)自身而言，在現今的技術(shù)條件下，把一項新的原理、新的科學(xué)構思運用于生產(chǎn)，需要相當長(cháng)的時(shí)間。假如可能，直接引用外來(lái)先進(jìn)技術(shù)，就可以省往很多摸索、研究及技術(shù)轉化的時(shí)間和用度。因此，如有可能，模仿是最快捷、最經(jīng)濟合算的選擇�！　∑浯�，就企業(yè)所處的市場(chǎng)而言，假如按照李嘉圖提出的比較本錢(qián)原則，企業(yè)只生產(chǎn)自己擅長(cháng)的東西，要比生產(chǎn)所需的一切東西更有利。向外購買(mǎi)必將越來(lái)越成為現代企業(yè)生產(chǎn)與作業(yè)活動(dòng)的延伸�！　≡谶@種情況下，那些即使勞動(dòng)生產(chǎn)率居于盡對劣勢的企業(yè)，也不必全部停止自己所需東西的生產(chǎn)，而只需停止生產(chǎn)那些最大劣勢的東西就仍有利可賺。比如一家整車(chē)制造企業(yè)所需的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機假如屬于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品中居于盡對劣勢的部件之一，就應該立即停止自行生產(chǎn)轉而采購。如此，具有盡對上風(fēng)和盡對劣勢的兩類(lèi)企業(yè)只要各自只生產(chǎn)比較本錢(qián)有利的商品，通過(guò)市場(chǎng)貿易，彼此都節省了資源，都獲得最大利潤�！　�從這個(gè)意義上說(shuō)，決定企業(yè)市場(chǎng)競爭力的不是盡對上風(fēng)，而是相對上風(fēng)或比較上風(fēng)。當前，我國的很多企業(yè)盡管總體技術(shù)水平不高，但卻具有勞動(dòng)力、原材料以及土地用度低廉的上風(fēng)，完全具備比開(kāi)拓者低得多的產(chǎn)品本錢(qián)的技術(shù)生產(chǎn)能力。假如企業(yè)以獲利作為根本目標的話(huà)，在充分考慮商品生命周期的基礎上，只需等到一個(gè)新產(chǎn)品市場(chǎng)成熟，通過(guò)自身的低本錢(qián)競爭上風(fēng)，即使采取系統組合的方式同樣可以通過(guò)價(jià)格競爭實(shí)現企業(yè)獲利的目標�！　「�何況，那些技術(shù)上具有上風(fēng)的企業(yè)，遵循李嘉圖的比較本錢(qián)原則，為了更有效、更節約地分配勞動(dòng)和利用資源，即使生產(chǎn)自己所需的所有東西在勞動(dòng)生產(chǎn)率上都居于盡對上風(fēng)地位，也不會(huì )對所有這些東西進(jìn)行生產(chǎn)，而只生產(chǎn)具有最大上風(fēng)的東西。那些不具有最大上風(fēng)的東西由誰(shuí)生產(chǎn)呢?于是，那些勞動(dòng)生產(chǎn)率上不居于盡對劣勢的企業(yè)，也可以通過(guò)采取OEM方式(原裝設備生產(chǎn)商方式)實(shí)現企業(yè)獲利的目標�！　”热�，我國廣東格蘭仕團體公司采取的就是別具一格的OEM模式。他同時(shí)向好幾家發(fā)達國家的系統制造商的系統產(chǎn)品提供零部件，并在成為“全球生產(chǎn)車(chē)間”的同時(shí)，成功地坐在了世界微波爐產(chǎn)銷(xiāo)老大的位置上。他是怎么做到的呢?格蘭仕團體公司生產(chǎn)微波爐產(chǎn)品，以前需要進(jìn)口微波爐變壓器，價(jià)格昂貴。于是，格蘭仕團體與歐美日企業(yè)商談，建議他們都把生產(chǎn)線(xiàn)及其生產(chǎn)技術(shù)搬到格蘭仕團體公司來(lái)，由格蘭仕團體公司給他們打工，并且不賺他們的錢(qián)。歐美日企業(yè)覺(jué)得這樣十分合算，于是欣然同意。就這樣，格蘭仕團體公司將國內別的企業(yè)需要花費高昂外匯換來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)輕易拿了過(guò)來(lái)。由于一條生產(chǎn)線(xiàn)在外國一天工作6小時(shí)，一周4天，實(shí)際每周開(kāi)工僅僅24小時(shí)。而格蘭仕團體公司卻一天24小時(shí)不休息，一天就干出了外國人一周的活，結果，其余6天都是為自己干。通過(guò)這種方式，格蘭仕已與很多跨國公司進(jìn)行了合作，除了微波爐，還做電飯鍋、冰箱、空調等產(chǎn)品�！　∵@里需要特別說(shuō)明的是，我們通常以追求技術(shù)開(kāi)發(fā)的較高層次為榮，從而忽略了國內和國際市場(chǎng)當前的競爭因素，削弱了企業(yè)的比較上風(fēng)。實(shí)在，只有避免與世界上的大企業(yè)直接交鋒，著(zhù)重發(fā)揮自身上風(fēng)以謀求在市場(chǎng)上占有一席之地，才可能有利可圖，進(jìn)而發(fā)展自己�！　‘斎�，企業(yè)不能目光短淺、只顧眼前，一定要有憂(yōu)患意識。以日本為例，在20世紀70年代以前，日本電子產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)放在了收音機、電視機、音像設備上，但隨著(zhù)勞動(dòng)力價(jià)格的進(jìn)步，日本逐漸失往了家用電器上的比較上風(fēng)，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)不得不轉向半導體器件、計算機、通訊設備和辦公設備上，家電的生產(chǎn)通過(guò)對外投資逐步轉移至“四小龍”。隨后，“四小龍”也像日本當年那樣，開(kāi)始了產(chǎn)品的升級換代，家電生產(chǎn)逐漸轉移到了東盟和中國大陸。題目是中國大陸也必然會(huì )隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，進(jìn)步土地用度、自然資源的用度及勞動(dòng)力的工資水平。與此同時(shí)，隨著(zhù)亞洲其他相對不發(fā)達的國家，比如越南、老撾、柬埔寨和緬甸等國家相繼開(kāi)放市場(chǎng)，由于他們擁有更為廉價(jià)的勞動(dòng)力、土地與自然資源，他們的經(jīng)濟發(fā)展和競爭，也必然會(huì )對中國生產(chǎn)電器等技術(shù)含量較{9的產(chǎn)品的企業(yè)構成威脅�！　∫舱�是由于后來(lái)者的威脅，中國生產(chǎn)較低技術(shù)含量產(chǎn)品的企業(yè)也必將跟隨世界技術(shù)發(fā)展的潮流，逐步進(jìn)步自身的技術(shù)競爭檔次，走上以現代化設施和最新技術(shù)為基礎開(kāi)發(fā)高增值產(chǎn)品的道路�！　�二、跟隨革新戰略　　什么叫跟隨革新戰略?我曾在《參考消息》上看到一位在日本生活了5年的新加坡人寫(xiě)的一篇對日本的感受，題目是《你的／變一變／就是我的》。文章說(shuō)，日本是一個(gè)積極吸收外來(lái)資訊的民族。新東西進(jìn)來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)驗、變革，最后只留下他們喜歡的。比方說(shuō)，在中國領(lǐng)導人***訪(fǎng)日期間，***的故鄉四川，也成了日本流行的事物之一，到處都是四川餐館。那陣子，很流行麻婆豆腐，后來(lái)，餐館廣告就出現了一堆麻婆茄子、麻婆燒肉，……固然還是以麻婆作號召，但已經(jīng)過(guò)他們的手把里面的材料換掉了，變化出各種花樣來(lái)，已經(jīng)日本化了�！　�從這里，我們可以看到，實(shí)施跟隨革新戰略有這樣兩個(gè)方面的好處：　　1．借助強勢　　實(shí)施跟隨革新戰略的企業(yè)比如在自行車(chē)比賽中緊跟第一名的騎手，他能夠利用第一名騎手身后形成的一個(gè)空氣阻力較小的空間，節省自己的體力�！　”娝�周知，美國人受美國移民傳統的影響，認定發(fā)明與突破是企業(yè)發(fā)展的根本途徑。受這種思想的支配，美國的企業(yè)界，乃至政府，崇尚發(fā)明遠遠勝過(guò)重視革新。然而，從經(jīng)濟的角度說(shuō)，美國企業(yè)技術(shù)上的優(yōu)先地位，經(jīng)常意味著(zhù)創(chuàng )始者必須負擔前期開(kāi)發(fā)所需的巨額用度。而日本采取跟隨革新戰略，大大降低了前期研發(fā)的代價(jià)。比如，日本就曾花費700萬(wàn)美元引進(jìn)當初美國投進(jìn)2500萬(wàn)美元、歷時(shí)11年才研究發(fā)明出來(lái)的尼龍技術(shù)。兩年后，就獲凈利潤9000萬(wàn)美元�！　�2．后發(fā)制人　　實(shí)施跟隨革新戰略的企業(yè)必須十分夸大在緊跟世界先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，對這些先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)�！　”娝�周知，在貿易競爭中，一種新技術(shù)問(wèn)世之后，市場(chǎng)往往是多方面的。必須花費大量時(shí)間、精力在產(chǎn)品的變化組合上。很多的利潤空間正是由這種變化創(chuàng )造出來(lái)的。在新產(chǎn)品面市之后，要經(jīng)過(guò)長(cháng)期的廣告宣傳、優(yōu)質(zhì)服務(wù)與不斷完善，才能培養并逐漸占領(lǐng)市場(chǎng)。因此，這種商品在市場(chǎng)上必須具有相當的生命周期才合算。但時(shí)間一長(cháng)，競爭對手可能會(huì )推出質(zhì)量更好，功能更全，使用更簡(jiǎn)便的同類(lèi)商品來(lái)爭奪消費者。所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，誰(shuí)善于對既有產(chǎn)品作改革完善，誰(shuí)就贏(yíng)得了市場(chǎng)�！　≌�是基于這樣一種理念，日本企業(yè)更加夸大競爭的上風(fēng)首先是品質(zhì)、革新，而不是創(chuàng )新。這樣一來(lái)，日本企業(yè)就能緊隨領(lǐng)導潮流的新產(chǎn)品，踩在開(kāi)拓者的肩膀上，把資源的大部分投放在對既有產(chǎn)品的改良上，集中氣力突破，進(jìn)而采取“跳蛙式發(fā)展戰略”，即采取跳躍幾個(gè)技術(shù)等級，直接開(kāi)發(fā)最尖端技術(shù)產(chǎn)品的戰略，爭取青出于藍而勝于藍，借此獲取最佳的回報�！　”热�，在20世紀70年代，集成存儲器已經(jīng)進(jìn)進(jìn)了 16K的時(shí)代，在這一時(shí)期，美國幾乎壟斷了大規模集成電路的所有尖端技術(shù)。而日本，卻剛剛開(kāi)始研制1K和4K集成電路存儲器。面對這種形勢，日本企業(yè)的決策者們毅然決定對存儲器集成電路的技術(shù)開(kāi)發(fā)跳躍幾個(gè)技術(shù)等級，冒險向美國人也沒(méi)有開(kāi)發(fā)的64K超大規模集成電路進(jìn)軍。到1980年，日本富土通公司先于美國在世界上首先研制成功64K超大規模集成電路存儲器芯片，并占領(lǐng)了這一年世界市場(chǎng)的70％，第一次在微電子器件市場(chǎng)上戰勝美國企業(yè)。 　　在我國，對實(shí)施跟隨革新戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別應該夸大兩個(gè)方面的能力，一是對引進(jìn)技術(shù)的吸收能力，二是對引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行革新的能力。企業(yè)要獲得較高的技術(shù)水平，不僅要擁有先進(jìn)適用的技術(shù)知識和技術(shù)裝備，更重要的是要具備較高的與其相適應的總體技術(shù)能力。由于我國一些企業(yè)對其自身的總體技術(shù)能力未能予以充分重視，以為只要擁有了先進(jìn)的技術(shù)設備，必定能具備高超的技術(shù)水平。這種思想反映到技術(shù)引進(jìn)工作中便是企圖僅僅通過(guò)簡(jiǎn)單的技術(shù)知識和技術(shù)裝備的購買(mǎi)就使企業(yè)達到并保有先進(jìn)的技術(shù)水平。然而，企業(yè)假如對引進(jìn)技術(shù)的吸收能力十分薄弱，必然直接制約其對引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行再革新的可能性，造成引進(jìn)技術(shù)再革新能力的薄弱。因此，還是先要抓好技術(shù)利用能力，其次是技術(shù)革新能力，但一定不要忽視技術(shù)革新能力�！　∷自�(huà)說(shuō)巧婦難為無(wú)米之炊。由于技術(shù)革新是建立在技術(shù)創(chuàng )新成果基礎之上的，因此缺乏技術(shù)創(chuàng )新能力的企業(yè)必然存在兩個(gè)后顧之憂(yōu)。其一，假如企業(yè)需要借助的技術(shù)創(chuàng )新成果回屬于其他企業(yè)，并且構筑有難以逾越的技術(shù)壁壘的話(huà)，企業(yè)的跟隨革新戰略只能成為空中樓閣。其二，當一個(gè)企業(yè)在技術(shù)上還處于相對滯后階段的時(shí)候，從技術(shù)先導企業(yè)轉移技術(shù)成果是可以實(shí)現技術(shù)進(jìn)步的。但是一旦這個(gè)企業(yè)具有了與技術(shù)先導企業(yè)相差無(wú)幾的技術(shù)水平后，假如自己還不具備開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品的能力，勢必會(huì )處于前有高山后有追兵的險境。比如日本的企業(yè)，他們之所以能發(fā)展到現在這種程度，是由于科技的緣故。但是，這些科學(xué)技術(shù)幾乎都是從別處索取來(lái)的。當那些在人力資源及自然資源都更具競爭力的國家中的企業(yè)參與進(jìn)來(lái)后，日本企業(yè)科學(xué)技術(shù)自主率低下的弱點(diǎn)顯現無(wú)疑。這也正是日本經(jīng)濟在輝煌后持續低靡的緣由之一，而擺脫困境的根本方式應該說(shuō)只有技術(shù)創(chuàng )新這條路了�！　�三、先導創(chuàng )新戰略　　應該說(shuō)，在技術(shù)不斷進(jìn)步，相對時(shí)空迅速壓縮的世界中，對于那些處于人力資源及自然資源都已經(jīng)十分昂貴的地區的企業(yè)，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)變成企業(yè)盈利，甚至生存所必須的活動(dòng)。正由于如此，對于英特爾、微軟這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的競爭上風(fēng)只能是把創(chuàng )新放在首位�！　‘斎�，采取先導創(chuàng )新戰略的企業(yè)，除了有他不得不如此選擇的無(wú)奈外，還有很多積極的上風(fēng)可以利用。比如：　　創(chuàng )新者可以利用產(chǎn)權壁壘——商標注冊與產(chǎn)權保護，獨享市場(chǎng)利潤；　　創(chuàng )新者可以在早期新產(chǎn)品稀缺時(shí)以高價(jià)獲取早期利潤；　　創(chuàng )新者可以搶先制定技術(shù)或其他相關(guān)活動(dòng)的標準，形成制度壁壘，以迫使后來(lái)者采納這些標準，從而持久地鞏固企業(yè)的地位。假如后來(lái)者不采納這些標準，顧客轉而購買(mǎi)競爭對手的產(chǎn)品時(shí)必然會(huì )面臨轉換本錢(qián)�！　≌�由于創(chuàng )新經(jīng)常展現出來(lái)的是新的美景，具有各種技術(shù)能力層面的企業(yè)都必將趨之若騖。因此，我們在這里探討企業(yè)技術(shù)競爭的優(yōu)先級，著(zhù)重夸大的是應根據企業(yè)自身狀態(tài)公道地編排企業(yè)的競爭上風(fēng)，而不該顧此失彼。這樣說(shuō)來(lái)，所有的企業(yè)都存在如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的題目�！　∪绾谓鉀Q這個(gè)題目，還是舉一個(gè)須生常談的例子：在20世紀70年代以前，國際市場(chǎng)上有兩類(lèi)計算機，一類(lèi)是足有房間大小的柜式計算機，另一類(lèi)是體積相當于一個(gè)書(shū)柜大小的小型計算機。由于半導體元件的微型化發(fā)展，看到個(gè)人計算機的發(fā)展遠景并不需要什么非凡的想象力，而且那些原來(lái)生產(chǎn)計算機的企業(yè)似乎理所當然地應是推出這類(lèi)個(gè)人計算機的候選者。但實(shí)際情況卻并非如此。大型計算機制造公司大概以為，假如真有低本錢(qián)的個(gè)人計算機的銷(xiāo)路，小型計算機公司肯定不會(huì )放過(guò)。然而，小型計算機公司偏偏沒(méi)有這樣做。他們以為向個(gè)人出售計算機相對向公費的單位出售計算機是有很大難度的，他們不相信有多少人會(huì )在自己的家里安裝計算機。結果，當時(shí)所有的計算機生產(chǎn)公司都錯過(guò)了將計算機送到千家萬(wàn)戶(hù)的機會(huì )。直到1977年，由兩個(gè)美國毛頭小伙子成立蘋(píng)果計算機公司并開(kāi)辟了個(gè)人電腦市場(chǎng)后，先前的很多計算機生產(chǎn)企業(yè)才意識到了個(gè)人計算機市場(chǎng)的廣闊�！　�從這個(gè)例子里我們能夠看到這樣兩個(gè)事實(shí)：其一，新的技術(shù)產(chǎn)品的增長(cháng)點(diǎn)往往在規則之外或者說(shuō)是在市場(chǎng)縫隙處產(chǎn)生。其二，要想捕捉到企業(yè)創(chuàng )新的技術(shù)抉擇點(diǎn)，企業(yè)人的洞察能力、創(chuàng )新精神以及適當的方法的結合已成為關(guān)鍵�！　≌f(shuō)到方法，在這里從技術(shù)治理的角度夸大“一體化創(chuàng )新”方式的價(jià)值。由于通過(guò)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗回納，技術(shù)創(chuàng )新的成功實(shí)現是企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售部分都充分參與的過(guò)程。因此，消除各部分孤立性，減少從研發(fā)到規模生產(chǎn)以及市場(chǎng)實(shí)現道路上的組織障礙是極為重要的。在這種情況下，一體化創(chuàng )新成為重要而有效的創(chuàng )新方式。而在我國企業(yè)中，銷(xiāo)售職員直接參與創(chuàng )新的功能相當薄弱，缺乏一體化創(chuàng )新可以說(shuō)是我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新實(shí)施不力和效果不佳的重要原因之一。為了消除創(chuàng )新治理一體化中存在的障礙，企業(yè)應該探索各種行之有效的方法，最少應該包括兩個(gè)基本方面�！　�1．重新界定銷(xiāo)售職員的職能　　重新界定銷(xiāo)售職員職能的主要目的，是使銷(xiāo)售職員不僅僅能把已有的產(chǎn)品滿(mǎn)足地賣(mài)出往，而且還能將未知的東西帶回來(lái)，并推動(dòng)研發(fā)部分的活動(dòng)�！　∵@里專(zhuān)門(mén)夸大“推動(dòng)研發(fā)部分的活動(dòng)”這句話(huà)的目的，是�？雌髽I(yè)能夠建立起一個(gè)從銷(xiāo)售的角度幫助研發(fā)部分避免走進(jìn)研發(fā)陷阱的體系。這里所說(shuō)的“研發(fā)陷阱”通常是研發(fā)職員過(guò)分熱衷于本職工作造成的。它包括技術(shù)陷阱和需求陷阱�！　�(1)技術(shù)陷阱是研發(fā)職員熱衷于追求新的技術(shù)造成的。由于技術(shù)無(wú)止境，假如開(kāi)發(fā)職員熱衷于標新創(chuàng )新，就可能放棄最擅長(cháng)或最適用的技術(shù)，把創(chuàng )新當作練習，造成產(chǎn)品的不成熟。為了避免此類(lèi)現象的發(fā)生，銷(xiāo)售職員適當的監視能夠及時(shí)提醒研發(fā)職員不要為技術(shù)而技術(shù)，而要為產(chǎn)品而技術(shù)�！　�(2)需求陷阱是研發(fā)職員想象失控造成的。盡管在開(kāi)發(fā)前期，企業(yè)通常會(huì )制定開(kāi)發(fā)計劃，但在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，研發(fā)職員經(jīng)常被激發(fā)出更多的想象，從而試圖不斷增加新的功能。這種追求完美的心理，所導致的后果經(jīng)常是產(chǎn)品始終不能完成開(kāi)發(fā)。為了解決這樣的題目，單單從研發(fā)部分內部著(zhù)手往往效果不佳，比較好的辦法是從銷(xiāo)售部分那里鎖定需求，限制功能。假如需要的話(huà)，可以利用形成產(chǎn)品系列化的手段，把功能分階段實(shí)現。這樣，既保障了產(chǎn)品的及時(shí)完成，又使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能夠升級換代連續不斷�！　�2．從組織結合方式充分發(fā)揮企業(yè)的整合能力，減少創(chuàng )新過(guò)程中的風(fēng)險　　創(chuàng )新過(guò)程中的風(fēng)險主要有猜測失誤導致的失敗、技術(shù)研發(fā)過(guò)程因種種障礙造成的中斷、被競爭對手拔得頭籌領(lǐng)先取得同一技術(shù)開(kāi)發(fā)的成功而導致的損失等等。對于創(chuàng )新過(guò)程中的風(fēng)險治理與其他治理相比，還沒(méi)有完備的判定標準，因此，企業(yè)應該整合研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售等部分的氣力，留意這樣幾個(gè)創(chuàng )新的基本原則，以降低創(chuàng )新過(guò)程的風(fēng)險：　　(1)最好從相對熟悉的市場(chǎng)著(zhù)手。由于即使是優(yōu)秀的發(fā)明成果也不見(jiàn)得都能轉化為企業(yè)利潤。比如愛(ài)迪生的第一項發(fā)明是一臺電動(dòng)選票計票器，他當時(shí)想把他賣(mài)給美國國會(huì )。國會(huì )議員們考察了他的發(fā)明，并予以充分的肯定，但卻不想買(mǎi)。為什么會(huì )這樣?原來(lái)，傳統的呼聲表決和點(diǎn)名過(guò)程中不可避免的時(shí)間延遲，使國會(huì )議員中的一些成員有時(shí)間在一起策劃和游說(shuō)以影響投票結果。愛(ài)迪生是根據“高效率優(yōu)于低效率”這樣一個(gè)普遍真理進(jìn)行了這項發(fā)明。然而，愛(ài)迪生所依據的這個(gè)真理在具體情況下卻顯得靠不住了。因此，不能僅僅根據發(fā)明和革新來(lái)銷(xiāo)售你的產(chǎn)品�！　�(2)必須考慮生產(chǎn)、服務(wù)及維護的經(jīng)濟性。比如，前不久倒閉的美國銥星公司的產(chǎn)品在技術(shù)上是先進(jìn)的，通訊系統衛星之間可通過(guò)星際鏈路直接傳送信息，這使得銥系統用戶(hù)可以不依靠地面網(wǎng)而直接通訊。但這也恰正是造成系統風(fēng)險大、本錢(qián)高的原因，況且主要技術(shù)都是在空間的銥星上，維護本錢(qián)相對于在地面也高出很多�？梢�(jiàn)，假如一種產(chǎn)品在研制過(guò)程中只側重技術(shù)上的完善，忽略了在制造方面的經(jīng)濟性或者運行的經(jīng)濟效益，這樣，即使這種產(chǎn)品的技術(shù)性能再好，但其生產(chǎn)本錢(qián)大大超過(guò)了當時(shí)的同類(lèi)產(chǎn)品，因而也沒(méi)有競爭性�！　�(3)選擇技術(shù)開(kāi)發(fā)項目的技術(shù)難度要求與企業(yè)技術(shù)水平相當。假如確實(shí)必要，可以采取技術(shù)貿易或聯(lián)合開(kāi)發(fā)的方式，彌補企業(yè)技術(shù)能力的不足�！　�(4)從企業(yè)規�？紤]，一般不涉足風(fēng)險超過(guò)其承受能力的開(kāi)發(fā)項目。當然，也可以采取聯(lián)合開(kāi)發(fā)等方式，彌補企業(yè)資金的不足�！　�(5)遵循“滿(mǎn)足原則”。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要矛盾不光是技術(shù)，而且還包括時(shí)間。在技術(shù)開(kāi)發(fā)競爭中，競爭對手先取得了同一技術(shù)開(kāi)發(fā)的成功經(jīng)常使得企業(yè)研發(fā)前功盡棄，由于專(zhuān)利權只授予先申請者。因此控制時(shí)間是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)治理的主要內容。在控制時(shí)間方面，除了采取“并行開(kāi)發(fā)”等手段外，一定要遵循“滿(mǎn)足原則”。由于，人們在實(shí)際選擇過(guò)程中，總是以滿(mǎn)足與否加以判定的。假如企業(yè)過(guò)分追求產(chǎn)品特色、質(zhì)量或服務(wù)水平，超出顧客需要，就要付出代價(jià)。這個(gè)企業(yè)相對于具有產(chǎn)品特色適度、質(zhì)量適當、價(jià)格便宜的競爭對手，就會(huì )處于十分不利的境地。企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新程度達到“滿(mǎn)足”為止，可以避免最優(yōu)化所碰到的非惟一性困惑及不必要的坎坷�！　≡谌�球性企業(yè)競爭日趨激化的今天，產(chǎn)品創(chuàng )新周期越來(lái)越短，由此帶來(lái)的代價(jià)應該引起我們關(guān)注。由于企業(yè)新產(chǎn)品的問(wèn)世，也是對自己已有產(chǎn)品的威脅。假如購買(mǎi)者發(fā)現產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非�？�，并造成現存產(chǎn)品的很快過(guò)期，很多購買(mǎi)者可能就愿意等待技術(shù)的進(jìn)步或產(chǎn)品價(jià)值下降趨于平緩。結果，企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的過(guò)短，也必將腐蝕自己現有產(chǎn)品的銷(xiāo)售市場(chǎng)，使得現有產(chǎn)品預期的銷(xiāo)售目標無(wú)法實(shí)現。如何解決這樣的題目?英特爾公司的做法是對新產(chǎn)品采取適度的投放規模，以表明新產(chǎn)品無(wú)意替換現有的產(chǎn)品，而僅僅供給“高要求用戶(hù)”這一細分市場(chǎng)，從而使他的新老產(chǎn)品滿(mǎn)足不同層次的用戶(hù)�！　〗Y論：對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不存在盡對的可以比較的最佳技術(shù)戰略。我們應該學(xué)會(huì )在不同的發(fā)展階段，采取不同的技術(shù)戰略，排定各個(gè)技術(shù)競爭戰略的優(yōu)先等級。在本文結束前，我想再次夸大一下，公道地編排競爭策略的優(yōu)先級，必須基于三個(gè)方面：首先，必須認清企業(yè)自身的競爭上風(fēng)，其次，必須圍繞著(zhù)企業(yè)的根本目標，最后，根據目標導向的原則，量身定制企業(yè)的戰略方案。

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