平衡積分卡四層面因果關(guān)系研究

1．引言　　
　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，知識已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中很重要的資源。傳統的企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)制度是利用片面的、滯后的只考慮實(shí)物資本的財務(wù)指標對企業(yè)業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)的。它通過(guò)企業(yè)財務(wù)會(huì )計報告信息系統，向投資者表露企業(yè)實(shí)物資本與經(jīng)營(yíng)情況以及現金流量等信息，由于不能反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識資本，因此已不適應時(shí)代的發(fā)展和要求。在這種情況下，卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡(The Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)理論。它擴展了企業(yè)評價(jià)業(yè)績(jì)的指標體系，不僅圍繞財務(wù)層面，而且還包括了顧客層面、內部經(jīng)營(yíng)層面和學(xué)習成長(cháng)層面。
　　企業(yè)資源治理研究中心(AMT)提出了利用“因果鏈理論是解釋平衡積分卡所規定的系列測評方法的基礎”�！耙蚬�鏈的步驟也就是平衡積分卡的四個(gè)層面。在對平衡積分卡四個(gè)層面對應的測評方法進(jìn)行修改和調整時(shí)應考慮這一理論：即這四方面之間的因果鏈是企業(yè)長(cháng)期戰咯成功與否的原因”。平衡積分卡的戰略業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系有別于其他業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系的明顯特點(diǎn)在于能面向未來(lái)，并且財務(wù)層面與非財務(wù)層面呈一種因果鏈的關(guān)系。
　　
　　2．平衡積分卡四個(gè)層面所具有的不同涵義及指標
　　
　　財務(wù)層面：企業(yè)財務(wù)層面評價(jià)業(yè)績(jì)的方法雖已經(jīng)很成熟，但具有局限性。平衡積分卡之所以保存了財務(wù)層面的指標，就是它能顯示失事后的經(jīng)濟統計結果。財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)方法顯示了企業(yè)的戰略實(shí)施和執行后的終極經(jīng)營(yíng)結果，而這些結果表明了戰略的實(shí)施是否對企業(yè)的利潤產(chǎn)生了積極的影響。因此，財務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和回宿。其評價(jià)指標一般包括：投資收益率、資產(chǎn)收益率、知識資產(chǎn)利潤率、本錢(qián)用度利潤率等。
　　顧客層面：在平衡積分卡的顧客層面，企業(yè)要確定實(shí)現戰略的目標客戶(hù)和目標市場(chǎng)，并且要制訂在目標客戶(hù)和目標市場(chǎng)中有較強的競爭力的對策，以及為實(shí)現這些戰略目標的企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)方法。其評價(jià)標準一般包括：顧客保持率、顧客增長(cháng)率、顧客滿(mǎn)足度和顧客利潤率等。
　　內部經(jīng)營(yíng)層面：內部經(jīng)營(yíng)評價(jià)方法所重視的是對客戶(hù)滿(mǎn)足程度和實(shí)現企業(yè)財務(wù)目標影響最大的那些內部過(guò)程。傳統的內部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)衡量方法試圖監視和改進(jìn)現有的經(jīng)營(yíng)流程，它們所重視的仍然是現有流程的局部改善。而平衡積分卡是把流程再造引進(jìn)到內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，為獲得長(cháng)期的財務(wù)成功，要求企業(yè)創(chuàng )造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足現有和潛伏目標客戶(hù)的需求。其評價(jià)指標一般包括：交貨靈敏性、庫存資金占用、產(chǎn)銷(xiāo)率、運作用度和質(zhì)量效益率等。
　　學(xué)習和成長(cháng)層面：此層面是企業(yè)創(chuàng )造長(cháng)期成長(cháng)和實(shí)現改善的基礎。企業(yè)的學(xué)習和成長(cháng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統和組織程序。平衡積分卡的前三個(gè)層面一般只能揭示人才、系統和程序的現有能力和實(shí)現突破性績(jì)效所必須的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統，并理順企業(yè)的流程和日常工作，進(jìn)步員工滿(mǎn)足度。其評價(jià)指標一般包括：?jiǎn)T工生產(chǎn)效率、建議采納效益、員工滿(mǎn)足度、信息系統效率等。
　　
　　3．平衡積分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系
　　
　　在平衡積分卡所包含的四大層面中，財務(wù)層面是企業(yè)終極的追求目標；要進(jìn)步企業(yè)的利潤水平，必須以顧客為中心，滿(mǎn)足顧客需求，進(jìn)步顧客滿(mǎn)足度；要滿(mǎn)足顧客，又必須加強自身建設，進(jìn)步企業(yè)內部運作效率；進(jìn)步企業(yè)內部效率的條件是企業(yè)及員工的學(xué)習與創(chuàng )新。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構成了一個(gè)螺旋式上升的循環(huán)，從四個(gè)層面解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿(mǎn)足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當的治理和評價(jià)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展�？梢哉f(shuō)利潤策略、顧客策略、內部流程策略、學(xué)習策略基本囊括了一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵因素。
　　與此同時(shí)，平衡積分卡不但夸大對財務(wù)業(yè)績(jì)指標的考核，而且也注重對非財務(wù)業(yè)績(jì)的評價(jià)，并且它將結果(如利潤或現金流量)與原因(如顧客或員工滿(mǎn)足)聯(lián)系在一起�！柏攧�(wù)”是終極目標，“顧客(客戶(hù))”是關(guān)鍵，“內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”是基礎，“企業(yè)學(xué)習與成長(cháng)”是核心。平衡積分卡的優(yōu)點(diǎn)在于它能將戰略、過(guò)程和治理職員聯(lián)系在一起，提供一種綜合的計劃和控制系統，它是動(dòng)態(tài)評價(jià)與靜態(tài)評價(jià)相互同一的結果。財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結合的革命性的業(yè)績(jì)評價(jià)制度，也是推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展的業(yè)績(jì)評價(jià)制度。因此，平衡積分卡是以因果關(guān)系為紐帶的戰略實(shí)施系統。
　　有效的平衡積分卡應當能夠全面地反映企業(yè)的戰略。它能確定和闡明對評價(jià)結果和這些結果的業(yè)績(jì)評價(jià)因素之間的因果關(guān)系。通過(guò)這個(gè)具有因果關(guān)系的鏈條把企業(yè)的戰略目標能分散到企業(yè)各個(gè)層次。平衡積分卡還應是衡量結果和業(yè)績(jì)評價(jià)因素的混合。只有衡量結果而沒(méi)有業(yè)績(jì)評價(jià)因素，無(wú)法說(shuō)明怎樣才能取得結果，這些結果也不能及時(shí)顯示戰略是否正在成功地實(shí)施。假如只有業(yè)績(jì)評價(jià)因素，固然可能會(huì )使企業(yè)實(shí)現短期操縱上的改進(jìn)。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉化為對現有和潛伏客戶(hù)業(yè)務(wù)的擴大，并終極轉化為財務(wù)業(yè)績(jì)的進(jìn)步，即達到既定的目標。出色的平衡積分卡應該把企業(yè)戰略的結果(滯后指標)和業(yè)績(jì)評價(jià)因素(先行指標)適當地結合起來(lái)。
　　平衡積分***過(guò)因果關(guān)系提供了把戰略轉化成可操縱內容的一個(gè)框架。根據因果關(guān)系，對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行劃分，可以勾畫(huà)出實(shí)現企業(yè)戰略目標的幾個(gè)子目標，這些子目標是各個(gè)部分的目標。同樣各中級目標或者評價(jià)指標可以根據因果關(guān)系繼續細分直至終極形成可以指導個(gè)人行動(dòng)的業(yè)績(jì)指標和目標。例如：利用資本回報率作為財務(wù)層面的一項積分卡衡量方法。這一方法的評價(jià)因素可能是現有顧客重復購買(mǎi)和購買(mǎi)量的增加，而這又是由于顧客滿(mǎn)足度增加。因此，顧客滿(mǎn)足度被納進(jìn)平衡積分卡的顧客層面。由于未來(lái)它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，企業(yè)如何才能進(jìn)步顧客滿(mǎn)足度呢?對顧客偏好的分析結果可能會(huì )顯示，顧客很重視產(chǎn)品按時(shí)交貨和高質(zhì)量。因此，準時(shí)交貨率和質(zhì)量的進(jìn)步將是導致顧客滿(mǎn)足度上升的原因，準時(shí)交付率和質(zhì)量指標被納進(jìn)積分卡的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面。而要進(jìn)步準時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統等；要進(jìn)步質(zhì)量只需要加強全面質(zhì)量治理；而要從根本上進(jìn)步準時(shí)交付率和質(zhì)量，則需要企業(yè)和員工通過(guò)學(xué)習來(lái)實(shí)現，只有進(jìn)步質(zhì)量和準時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說(shuō)，這個(gè)企業(yè)是有生命力的，企業(yè)的長(cháng)遠活力才有保障。
　　
　　4．結論
　　
　　基于上述對平衡積分卡四個(gè)層面及其指標的因果關(guān)系分析，要求對平衡積分卡的指標進(jìn)行篩選時(shí)，不但要遵循 SMART原則(即具體的Specific；可度量的 Measurable；可實(shí)現的Attainable；現實(shí)的 Realistic；有時(shí)限的Time—bound)，而且要求各層面及各層面指標之間呈因果鏈關(guān)系。這樣作對實(shí)現企業(yè)既定的戰略業(yè)績(jì)有兩點(diǎn)好處：
　　(1)具有因果關(guān)系的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系可以實(shí)現長(cháng)期與短期的平衡，隱性到顯性的轉化。長(cháng)期員工技能的培訓會(huì )導致一定時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的進(jìn)步，隱性知識的積累、傳遞、共享可以使未來(lái)財務(wù)指標有效改善。
　　(2)有利于企業(yè)整體戰略目標的公道分解與集成。一方面，企業(yè)戰略目標(預期業(yè)績(jì))通過(guò)因果關(guān)系被分解成為可執行的幾個(gè)層面及指標；另一方面，通過(guò)這種因果關(guān)系有目的性的集成使各職能部分或過(guò)程團隊的分戰略不至于偏離企業(yè)的整體戰略目標。

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