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“以人為本”的中小企業(yè)柔性治理摸索
[摘 要] 柔性治理(Flexibility management)是一種依據企業(yè)文化對員工進(jìn)行的人性化治理方式。中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占 有相當重要的地位，但由于盡大多數中小企業(yè)尚處在資本積累的低級階段，反映在治理上的重“物”輕“人”傾向比較 突出，特別是在勞資關(guān)系上存在著(zhù)很多尖銳的矛盾和沖突。因此，依據“人本”文化實(shí)行中小企業(yè)的柔性治理，對當前 在我國構建社會(huì )主義***社會(huì )有著(zhù)積極的現實(shí)意義。[關(guān)鍵詞] 以人為本；柔性治理；中小企業(yè)；文化建設
實(shí)行“以人為本”的現代柔性治理是人類(lèi)社會(huì )文明發(fā)展的客觀(guān)要求，也是在當今經(jīng)濟全球化條件下讓企業(yè)走向國際市場(chǎng)的必然選擇。值得留意的是，與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)個(gè)體規模雖小，但卻是數目最多、發(fā)展最快以及為社會(huì )所作經(jīng)濟貢獻較大的一種企業(yè)組織類(lèi)型。據國家工商總局最近的統計數據顯示，截至2007年6月底，全國實(shí)有企業(yè)總戶(hù)數為876.1萬(wàn)戶(hù)，其中：中小企業(yè)占全國企業(yè)總戶(hù)數的99%；完成產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值、實(shí)現稅利和解決就業(yè)人口分別約占全國總數的60%、50%和75%�？梢�(jiàn)，中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有相當重要的地位，已成為全面建設社會(huì )主義小康社會(huì )的重要推動(dòng)氣力。但也要看到，由于盡大多數中小企業(yè)尚處在資本積累的低級階段，反映在治理上的重“物”輕“人”傾向比較突出，特別是在勞資關(guān)系上存在著(zhù)很多尖銳的矛盾和沖突。筆者以為，當前在中小企業(yè)倡導“以人為本”的柔性治理，無(wú)疑對構建我國社會(huì )主義***社會(huì )具有十分積極的現實(shí)意義。
一、柔性治理的思想起源及其發(fā)展
柔性治理思想發(fā)端于上世紀30年代的行為科學(xué)理論。19世紀末20世紀初，在大機器產(chǎn)業(yè)的基礎上，美國工程師泰羅(F. W. Taylor)依據機械技術(shù)的特點(diǎn)，設計和制定了一系列有關(guān)生產(chǎn)作業(yè)標準與勞動(dòng)定額的規章制度(簡(jiǎn)稱(chēng)泰羅制)，并于1911年出版《科學(xué)治理原理》一書(shū)，它標志著(zhù)人類(lèi)治理由漫長(cháng)的經(jīng)驗治理階段，邁進(jìn)了劃時(shí)代的科學(xué)治理階段。泰羅制治理的核心是要求工人服從機器，“規章制度”至上。這種服從包括兩點(diǎn)：一是不論人的生理差別和精神狀態(tài)差別，一律要同一服從大機器的工作節奏與勞動(dòng)強度要求；二是主要從對機器應用有利而不是從對人有利出發(fā)設計動(dòng)作和制定標準。為保證工人對機器的盡對服從，泰羅制從“經(jīng)濟人”假設出發(fā)，主要以物質(zhì)金錢(qián)為激勵手段，憑借制度和紀律對工人實(shí)行嚴格的控制與監視。由于泰羅所處時(shí)代的生產(chǎn)力水平較低，工人遠遠沒(méi)有解決溫飽題目，也許“經(jīng)濟人假設”在當時(shí)不無(wú)道理。即便如此，有覺(jué)悟的工人也決不是純粹的“經(jīng)濟人”，大張旗鼓的工會(huì )運動(dòng)就是明證。此后，隨著(zhù)生產(chǎn)力的迅速進(jìn)步，發(fā)達國家的工人逐步解決了溫飽題目，“經(jīng)濟人假設”陷進(jìn)了困境，工人的勞動(dòng)士氣低落和勞資關(guān)系的尖銳對立困擾著(zhù)企業(yè)主。20世紀 30年代初，美國治理學(xué)者梅奧(G.E.Mayo)在霍桑試驗的基礎上提出了“人際關(guān)系”學(xué)說(shuō)，他以為工人不僅是“經(jīng)濟人”，也是“社會(huì )人”；既有經(jīng)濟利益的物質(zhì)需要，又有人際交往的社會(huì )需要。梅奧試圖通過(guò)調節人際關(guān)系、改善勞動(dòng)條件等辦法來(lái)進(jìn)步勞動(dòng)生產(chǎn)率。繼他之后，又有很多學(xué)者把社會(huì )學(xué)和心理學(xué)等引進(jìn)了企業(yè)治理的研究領(lǐng)域，具有代表性的理論包括：馬斯洛(A.H.Maslou)的需求層次理論(1954)、麥格雷戈(D.M.MeGregor)的“X理論、Y理論”(1960)、麥克萊蘭(D.C.Macleland)的激勵需求理論、赫茲伯格(F.Herzberg)的雙因素理論(1966)等等，西方治理學(xué)統稱(chēng)之為行為科學(xué)理論。行為科學(xué)理論主要是為彌補科學(xué)治理的剛性缺陷與不足而興起的治理學(xué)說(shuō)之一，它通過(guò)對人們心理和行為規律的揭示，開(kāi)辟了柔性治理的發(fā)展道路，并為走向以人為本的現代治理作了重要的思想展墊。
上世紀末至本世紀初，隨著(zhù)第三次科技革命的蓬勃興起與生產(chǎn)力的加速發(fā)展，世界發(fā)達國家進(jìn)進(jìn)了后產(chǎn)業(yè)化階段。在這一時(shí)期，人們對基本生存資料的需求已經(jīng)充分滿(mǎn)足，社會(huì )的需求層次普遍進(jìn)步。與上述情況相配合，在直接生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了兩方面積極成果：一是以信息技術(shù)的廣泛應用為基礎，多元化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求變化致使小批量、多品種，客制化的柔性生產(chǎn)取代了單一品種的大批量、標準化的剛性生產(chǎn)而成為迄今最先進(jìn)的社會(huì )化制造體系。二是以研究人們心理和行為規律為條件而提出的柔性治理理論。在此，企業(yè)文化作為高層次的柔性治理理論，它起源于20世紀80年代的美國，普及于當今世界各國。1981年，美國斯坦福大學(xué)帕斯卡教授和哈佛大學(xué)阿索斯教授在《日本的治理藝術(shù)》中提出了美國治理的新思想——7“S”模型，簡(jiǎn)言之就是戰略、結構、制度、藝術(shù)、職員、作風(fēng)、精神。其中，有一半以上屬于“柔性”指標。美國治理學(xué)家米勒于1984年則在《美國企業(yè)精神》一書(shū)中闡述了治理的“親密”原則，他指出：親密感的需求是一種非�；镜娜诵孕枨�，有了親密感，才能進(jìn)步信任、犧牲和忠誠的程度。米勒為美國未來(lái)企業(yè)提出了八項價(jià)值原則：目標、卓越、共認、整體、績(jì)效、實(shí)征、親密、正直。另外，美國南加洲大學(xué)奧圖教授則在《未來(lái)的企業(yè)》中提出了未來(lái)企業(yè)必須做好的4件事：(1)公道的工作哲學(xué)和工作組織；(2)治理者的價(jià)值觀(guān)；(3)企業(yè)文化在生產(chǎn)及行為上的影響；(4)企業(yè)文化的正確目標。以上的所有這些研究都從理論上奠定了柔性治理的基礎，從思想上確立了人本治理的觀(guān)念�？梢砸詾�，以企業(yè)文化理論的誕生為標志，治理理論又上升到一個(gè)新的歷史階段，即實(shí)現了由重“物”輕“人”、制度至上的科學(xué)治理到“以人為本”的現代柔性治理的第二次歷史奔騰。
二、“治理革命”：中小企業(yè)面臨的挑戰
我們曾經(jīng)以為，中小企業(yè)的小型化組織機構、靈活與快速反應機制是其在市場(chǎng)競爭中引以為豪的上風(fēng)，大企業(yè)則由于人多、機構臃腫、資產(chǎn)規模龐大而存在船大掉頭難，應變能力差等劣勢。然而，處在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)憑借信息網(wǎng)絡(luò )系統能夠在全球范圍內進(jìn)行治理和聯(lián)系，且可通過(guò)并行方法處理產(chǎn)品設計及其制造過(guò)程。據此，一些世界著(zhù)名大企業(yè)開(kāi)始實(shí)施一種“以顧客為中心”的生產(chǎn)治理新模式——柔性治理。它的突出特點(diǎn)是對市場(chǎng)需求反應迅速，并按照客戶(hù)的要求量身定做，實(shí)行小批量多品種的彈性生產(chǎn)。柔性治理對內夸大用分散決策代替集中控制，用對話(huà)溝通機制代替遞階控制機制；充分做到權力下放，以此來(lái)調動(dòng)和發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性。事實(shí)證實(shí)，由于引進(jìn)了柔性生產(chǎn)與治理，很多大企業(yè)既具備強大的實(shí)力，又具有靈活性，煥發(fā)勃勃生機。因此，企業(yè)界稱(chēng)之為“一場(chǎng)治理革命”。
顯而易見(jiàn)，在這場(chǎng)由生產(chǎn)與治理方式變革所帶來(lái)的巨大沖擊下，中小企業(yè)面臨來(lái)自大企業(yè)的壓力也越來(lái)越大。
首先，資金與技術(shù)投進(jìn)的短缺是多數中小企業(yè)先天不足的“通癥”。我國中小企業(yè)的成長(cháng)出發(fā)點(diǎn)本來(lái)就低，特別是那些帶有濃厚的地域色彩和小農印記，技術(shù)含量低、生產(chǎn)簡(jiǎn)單而處于“小而同”、“小而散”和“小而弱”的傳統企業(yè)，面對用現代經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、現代科學(xué)技術(shù)、設備、現代治理方式和營(yíng)銷(xiāo)手段武裝起來(lái)的大企業(yè)立即會(huì )顯得黯然失色。高效率、低本錢(qián)、新技術(shù)將使部分傳統的勞動(dòng)密集型中小企業(yè)喪失本錢(qián)上風(fēng)，一批產(chǎn)品檔次低、資源消耗大，治理粗放、經(jīng)營(yíng)混亂的中小企業(yè)將被淘汰出局。 其次，面對多樣化、個(gè)性化和更新?lián)Q代迅速的市場(chǎng)需求變化，大企業(yè)不斷調整自己的組織結構，以柔性化形式應對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。如分權、團隊合作，組織扁平化、網(wǎng)絡(luò )化等等。相形之下，中小企業(yè)原有的上風(fēng)正在逐步喪失，趕超大企業(yè)的難度也越來(lái)越大。且由于中小企業(yè)組織結構簡(jiǎn)單、權力高度集中于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人，組織功能上以單一的縱向執行為主，反映在部分協(xié)作與團隊配合上的靈活性和迅速應變能力相對有所不足；另外，在當今經(jīng)濟全球化和市場(chǎng)迅速多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，相對于憑借數據信息手段，實(shí)行程序化決策的現代大企業(yè)，中小企業(yè)依靠于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人經(jīng)驗進(jìn)行重大決策，也輕易出現決策失誤而給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可彌補的損失。
第三，在大企業(yè)充分利用技術(shù)進(jìn)步、依靠品牌上風(fēng)和實(shí)施人本治理來(lái)快速創(chuàng )造財富時(shí)，多數中小企業(yè)(以民營(yíng)經(jīng)濟為主)尚處在創(chuàng )業(yè)與原始積累階段。對于白手起家的很多中小企業(yè)“老板”來(lái)說(shuō)，一方面，使用廉價(jià)勞動(dòng)力是實(shí)現資本積累的重要捷徑；另一方面，則是不惜以損害顧客的利益為代價(jià)，追求快速致富的短期經(jīng)營(yíng)行為。由于經(jīng)營(yíng)者的行為背離了社會(huì )基本價(jià)值和市場(chǎng)原則，不僅在內部造成了勞資矛盾的尖銳對立，同時(shí)也被顧客和市場(chǎng)終極所背棄，致使不少的中小企業(yè)往往曇花一現。當前，在全球企業(yè)普遍面臨社會(huì )責任挑戰的時(shí)代，中小企業(yè)不講企業(yè)社會(huì )責任、只追求經(jīng)濟利益的做法，將會(huì )使企業(yè)自身的存在和發(fā)展更加舉步維艱。
第四，目前，我國的中小企業(yè)治理主要處在以“家長(cháng)制”為特點(diǎn)的經(jīng)驗治理階段。由于盡大多數的中小企業(yè)屬于家族式或泛家族式企業(yè)，反映在企業(yè)內部，企業(yè)主的家長(cháng)作風(fēng)、任人惟親和個(gè)人主義可能使企業(yè)尚達不到科層組織所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內外有別的價(jià)值判定標準，在企業(yè)中很難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎上的企業(yè)持續發(fā)展能力。因此，構建“以人為本”的企業(yè)文化，努力克服家族企業(yè)治理的內在缺陷，將是對中小企業(yè)最為直接的重要挑戰。此外，在激烈的競爭壓力下，中小企業(yè)還面臨很多來(lái)自自身其它人為性缺陷的挑戰。比如，企業(yè)內部制度不盡公道、人才匱乏、治理基礎薄弱、缺少經(jīng)營(yíng)戰略等結構性缺陷，嚴重地制約了中小企業(yè)競爭力的提升�？偲饋�(lái)看，以上的題目及挑戰，不僅僅是對信息技術(shù)的適應性題目，也是對來(lái)自企業(yè)自身治理缺陷的重大挑戰。
三、基于柔性治理的中小企業(yè)“人本”文化建設
(一)柔性治理和企業(yè)文化的概念。彼得·德魯克曾經(jīng)指出：治理是以文化為基礎的。任何一個(gè)企業(yè)無(wú)論規模大小，其的存在和發(fā)展都是根植在特定的文化基礎之上。所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中形成的一種共同的價(jià)值觀(guān)和行為方式，是企業(yè)成員為人和做事的一種特定思維方式以及行為表現�？梢砸詾�，企業(yè)文化的發(fā)展高度決定了企業(yè)的治理進(jìn)步程度。柔性治理是依據特定的企業(yè)文化而被提出的一種現代治理方式，它的應用是建立在“以人為本”的企業(yè)文化基礎之上的。所以，構建“以人為本”的企業(yè)文化，實(shí)施企業(yè)柔性治理，是中小企業(yè)應對現代生產(chǎn)和治理方式變革所帶來(lái)挑戰的必由之路。
(二)“以人為本”的中小企業(yè)文化建設。中小企業(yè)相比大型企業(yè)而言的存在與發(fā)展時(shí)間較短，職員少、組織結構簡(jiǎn)單，部分企業(yè)的“家長(cháng)”式治理水平與現代社會(huì )生產(chǎn)發(fā)展的要求相差甚遠。但這些并不能說(shuō)中小企業(yè)在企業(yè)文化建設方面就碌碌無(wú)為，而是應從大處著(zhù)眼、小處進(jìn)手，循序漸進(jìn)，有的放矢。筆者以為，從“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀(guān)出發(fā)，構建中小企業(yè)文化可以從以下幾方面著(zhù)手：
第一，要讓企業(yè)文化體現人本思想，先要讓老板有正確的價(jià)值理念。每個(gè)企業(yè)無(wú)論規模大小，在它的成長(cháng)和發(fā)展過(guò)程中必有其獨特的文化雛形。尤其對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化雛形可能剛開(kāi)始是來(lái)自企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和行為方式，它被有意識或無(wú)意識對企業(yè)員工進(jìn)行灌輸而融進(jìn)企業(yè)治理行為中，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨特的價(jià)值觀(guān)、道德觀(guān)。因此，要構建“以人為本”的企業(yè)文化，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者本人首先要有正確的價(jià)值觀(guān)導向：(1)將企業(yè)的血緣、情緣文化理念轉變?yōu)楝F代企業(yè)的業(yè)緣、事緣理念，構建企業(yè)文化。企業(yè)應該是人們緣于事業(yè)的結合，而非血緣、情緣關(guān)系的結合。(2)將憑經(jīng)驗、憑勇氣、憑關(guān)系的文化理念轉變?yōu)楝F代企業(yè)重實(shí)際、重科學(xué)、重人才的文化理念。(3)把“唯利是圖”的短視的文化理念轉變?yōu)橹刭|(zhì)量、重顧客、重服務(wù)的文化理念，構建“誠信為本”的企業(yè)文化。
第二，要讓企業(yè)文化體現人本思想，先要讓員工有工作安全感。一般來(lái)看，中小企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系處理得相對不規范，員工應享受的社會(huì )勞動(dòng)保障沒(méi)有足夠“到位”。因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動(dòng)合同和社會(huì )保險這“兩個(gè)利益機制”建立健全，使員工對你的企業(yè)在一定程度上形成安全感；此外，企業(yè)領(lǐng)導者必須將他對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說(shuō)的構筑共同愿景且讓他們感覺(jué)也是企業(yè)當中的一份子，這種激勵是用金錢(qián)不能夠替換的，而這個(gè)時(shí)候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng )業(yè)時(shí)期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，假如老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也就能夠很快明白老板的思路，沒(méi)有太多形式上的條條框框，很輕易引起員工的共叫。
第三，要讓所有員工認同企業(yè)人本文化，先讓他成為企業(yè)主人。個(gè)人或少數人占有大部分的企業(yè)收益，是中小企業(yè)勞資矛盾的根本來(lái)源。因此，企業(yè)應制定出與所有員工共同分享企業(yè)利益的薪酬、利潤共享計劃，對勞動(dòng)者實(shí)施按值付酬。此外，中小企業(yè)可以有意識地逐漸稀釋過(guò)份集中的產(chǎn)權，讓企業(yè)員工成為企業(yè)的老板，勞資雙方都置身于同一個(gè)經(jīng)濟利益共同體，不僅可以使所有成員追求同樣的企業(yè)發(fā)展目標，認同同樣的企業(yè)文化，自然也就緩解或瓦解了勞資矛盾。
最后，構建“以人為本”的企業(yè)文化，最核心的是創(chuàng )立富有人性?xún)r(jià)值和思想感召力的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)文化建設讓企業(yè)所有員工自覺(jué)地往追求同一個(gè)發(fā)展目標，認同同一個(gè)價(jià)值理想，遵循同一個(gè)基本原則和行為規范，并為之不懈地奮斗。企業(yè)文化建設的強大氣力，可以使企業(yè)所有成員幾乎變成同一個(gè)人。
企業(yè)文化建設，一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段：首先是自發(fā)形成階段；其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng )新階段；最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長(cháng)，由于這段時(shí)間一般是企業(yè)的創(chuàng )業(yè)時(shí)期，假如企業(yè)一開(kāi)始就***遠矚，重視企業(yè)文化建設，塑造一種強勢和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會(huì )大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。
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