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關(guān)于黃金礦山企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)思考論文
摘要：隨著(zhù)礦山企業(yè)競爭加劇，大型企業(yè)面臨著(zhù)成本管控的壓力愈發(fā)沉重，本文從企業(yè)管理自身實(shí)踐出發(fā)，詳細闡述了礦山企業(yè)在成本管理過(guò)程中一些問(wèn)題和觀(guān)點(diǎn)。
關(guān)鍵詞：黃金礦山；企業(yè)成本；管理
美國著(zhù)名管理學(xué)大師波特認為：企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，無(wú)非采取三種策略，即成本領(lǐng)先策略、標新立異策略和目標集聚策略。其中，成本領(lǐng)先策略通常是企業(yè)采取的最有效、最直接、最基本的策略。
企業(yè)利潤簡(jiǎn)單的計算就是收入減去成本費用。黃金礦山企業(yè)受限于資源稟賦、地質(zhì)條件和安全合規生產(chǎn)的要求，產(chǎn)能相對穩定，同時(shí)黃金價(jià)格受?chē)H經(jīng)濟、政治影響較大，國內企業(yè)沒(méi)有任何話(huà)語(yǔ)權，此外國有礦山企業(yè)要承擔諸多的社會(huì )責任，這就導致了企業(yè)在金價(jià)上升的時(shí)候，產(chǎn)量不可能快速提高，在金價(jià)進(jìn)入下行通道時(shí)盡量不會(huì )采用減產(chǎn)、停產(chǎn)的方式。要提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只能對成本進(jìn)行全面地規劃和管理。2016年中國黃金集團將“成本領(lǐng)先戰略”寫(xiě)入了十三五規劃，足見(jiàn)成本管理對于黃金礦山企業(yè)的重要性。
一個(gè)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率低，材料消耗的多寡，管理水平的高低，都會(huì )直接、間接地反映到成本上來(lái)。成本管理實(shí)際上就是對整個(gè)企業(yè)消耗的東西進(jìn)行有效地控制的過(guò)程，常見(jiàn)的成本概念包括差別成本、邊際成本、沉沒(méi)成本、重置成本、付現成本、可免（不可免）成本、機會(huì )成本、相關(guān)（無(wú)關(guān)）成本等。
思考之一：企業(yè)要有效進(jìn)行成本管理，必須從上到下樹(shù)立成本意識。
成本管理首先是思想觀(guān)念，必須從上到下樹(shù)立成本意識。經(jīng)營(yíng)層做決策時(shí)要聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，需要深入實(shí)地進(jìn)行調查研究。假如企業(yè)各個(gè)環(huán)節成本意識單薄，浪費是不可避免的，白白消耗大量資金。如果每一位員工都能從自身做起，結合自身工作特點(diǎn)，精打細算，扣準每項環(huán)節，主動(dòng)尋找降低成本的方式與方法，包括最細小的，如物品擺放動(dòng)作分析等，形成“自下而上”、自主進(jìn)行的成本管理與控制，企業(yè)成本管理就成功了一大半，況且人得思想是決定人的行為的。所以，成本管理最重要、最首要的一條就是在思想和意識上要有成本概念，這是全員的，當然，管理者無(wú)疑是最重要的。
思考之二：企業(yè)要有效進(jìn)行成本管理，必須把好決策關(guān)。
從常見(jiàn)的幾個(gè)成本概念來(lái)看，往往都是跟決策有關(guān)，在企業(yè)中，最終決策拍板是管理層，更高的層面是董事會(huì )、股東大會(huì )。決策的基礎，就是有大量前期工作要做。國外優(yōu)秀的企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，通過(guò)分析和利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節，從項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。
國內企業(yè)一直都在提全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本管理的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目決策、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。比如一個(gè)礦山企業(yè)地質(zhì)資源允許，需要新建一個(gè)選廠(chǎng)，項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計這三個(gè)階段就決定了成本的90%，也就決定了企業(yè)的現金支出和未來(lái)生產(chǎn)成本。一個(gè)項目決策不當，就會(huì )給企業(yè)在成本上帶來(lái)災難性的后果。因此公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠(chǎng)商合作共同控制成本，尋求最大收益。
思考之三：企業(yè)要有效進(jìn)行成本管理，必須實(shí)時(shí)進(jìn)行整合重組。
彼得.德魯克認為能夠降低成本的唯一辦法是企業(yè)重組，通過(guò)這種方法減少的工作人數，比最激進(jìn)的裁員還要多得多。實(shí)際上，成本管理應該一直作為反思和重新設計企業(yè)運營(yíng)體系的一種機會(huì )。
當然，這么做肯定有人不會(huì )歡迎，肯定會(huì )有人爭辯：“若干個(gè)月之前這一流程是有用的，也許若干個(gè)月后我們還要用到它�！钡�，應該肯定地說(shuō)：將一項沒(méi)有效率的工作或整個(gè)剔除，或進(jìn)行整合到其他流程中，是削減成本最為有效的辦法，也是唯一能夠實(shí)現降低長(cháng)期成本的辦法。實(shí)踐證明，在過(guò)去的企業(yè)管理中，真正削減了成本的地方恰恰是那些將整個(gè)運作環(huán)節完全撤除的企業(yè)。就拿礦山企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程的優(yōu)化，縮減不必要的重復勞動(dòng)最能降低成本。
思考之四：企業(yè)要有效進(jìn)行成本管理，必須不斷提升科技創(chuàng )新水平。
要有效降低成本，除了在各個(gè)環(huán)節上節能降耗，挖掘成本空間外，很重要的是科技創(chuàng )新、技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新。通過(guò)科技創(chuàng )新技術(shù)、通過(guò)科技進(jìn)步來(lái)提升企業(yè)的生產(chǎn)力、降低成本，往往效益是非常巨大的。而以往的成本管理往往只局限于小打小鬧，在現有的技術(shù)條件和管理水平下機械的搞成本下降。
目前國際排名第一的黃金企業(yè)巴里克公司在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新等方面的成就是舉世公認的，不斷涌現一大批把發(fā)明和創(chuàng )新變成現實(shí)生產(chǎn)力，并為企業(yè)快速增長(cháng)做出巨大貢獻的創(chuàng )業(yè)家、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng )新，不但為企業(yè)贏(yíng)得高額壟斷利潤，也使巴里克在市場(chǎng)競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。國內企業(yè)最大的差距不在設備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，只能是在依賴(lài)現有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力，遠比通過(guò)內部挖潛帶來(lái)的競爭優(yōu)勢大得多。舉例來(lái)說(shuō)，根據礦體厚度從淺孔采礦變更為中深孔采礦，一項采礦方法變更帶來(lái)的效益，可能比幾年的內部挖潛帶來(lái)的效益更多；擴大巷道斷面，大量采用先進(jìn)的無(wú)軌設備能夠極大的提高采礦效率，從來(lái)帶來(lái)規模經(jīng)濟。
思考之五：企業(yè)要有效進(jìn)行成本管理，必須提高資本運作水平。
隨著(zhù)生產(chǎn)力的發(fā)展，資本主義經(jīng)歷了商品資本到產(chǎn)業(yè)資本再到壟斷資本后到金融壟斷資本，最后到金融壟斷資本的動(dòng)蕩，產(chǎn)業(yè)資本和金融資本歷經(jīng)了分分合合的變化。
與資本主義的發(fā)展有著(zhù)驚人的相似，礦業(yè)企業(yè)同樣面臨著(zhù)產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展的瓶頸階段，產(chǎn)業(yè)規模的快速擴張，融資規模的日益擴大，嚴重依賴(lài)金融資本的支持，可以說(shuō)金融資本支撐能力直接影響到礦業(yè)企業(yè)的后續發(fā)展。
目前國內大部分礦業(yè)企業(yè)采取的融資方式主要是銀行信貸支持，輔以短期融資券、股權融資，信托融資等手段，負債率居高不下，長(cháng)投短融，回血能力不足嚴重困擾礦業(yè)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，雖然國內四大黃金企業(yè)均已在資本市場(chǎng)上市，但是受限于資本市場(chǎng)管制，實(shí)際融資效果不佳。要徹底擺脫目前的困境，除加強項目造血，調整負債結構外，必須走產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合之路：一方面堅決走向資本市場(chǎng)，即時(shí)遇到再大的困難也要堅持通過(guò)股權融資，另一方面進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)，依靠金融資本支撐產(chǎn)業(yè)資本，通過(guò)金融產(chǎn)業(yè)快速輸血-擴張-反哺礦業(yè)市場(chǎng)，實(shí)現礦業(yè)企業(yè)產(chǎn)融結合。
思考之六：企業(yè)要有效進(jìn)行成本管理，必須建立成本控制體系。
企業(yè)通過(guò)各種方式降低成本，只是成本削減的開(kāi)頭，如果沒(méi)有建立適當的成本控制體系，幾個(gè)月后、幾周后、幾年后，肯定還會(huì )出現更多的、多余的成本，成本不會(huì )自動(dòng)下降，必須有機地控制成本。這個(gè)控制體系要求逐步提高每項工作生產(chǎn)效率，同時(shí)逐步降低成本。彼得·德魯克的觀(guān)點(diǎn)是每年提高3%，提出每間隔一段時(shí)間，要重新審視、清理、整理每項工作，每個(gè)環(huán)節，每個(gè)部位。每個(gè)一段時(shí)間要梳理一遍。成本管理要靠體系，不能靠喊空號，更不能搞運動(dòng)式的管理。
參考文獻：
[1]邁克爾.波特：譯者：陳小悅.競爭戰略[M].華夏出版社，2005.
[2]彼得.德魯克：譯者齊若蘭.管理的實(shí)踐[M].機械工業(yè)出版社，2009.
[3]張五常.經(jīng)濟解釋卷二[M].中信出版社，2011.
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