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采油企業(yè)成本管理的思考
[摘 要] 采油成本管理的目的是以最低的成本投入生產(chǎn)出盡量多的油氣產(chǎn)品，獲取最大的經(jīng)濟效益。為達到此目的，本文從 采油企業(yè)成本管理的影響因素入手，展開(kāi)分析，找出問(wèn)題所在，提出要完善采油成本管理的策略，必須從研究成本動(dòng)因、改革成本管理體制、構建成本控制長(cháng)效機制等方面入手。
[關(guān)鍵詞] 采油企業(yè)；成本；管理；基本問(wèn)題；完善路徑
石油價(jià)格的跌宕起伏不僅引起了社會(huì )各界的關(guān)注，更對我國采油企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來(lái)了深刻影響。一個(gè)企業(yè)無(wú)力左右市場(chǎng)價(jià)格的起伏，但可以在內部管理上下工夫，通過(guò)加強管理，降低成本，實(shí)施低成本發(fā)展戰略，提升經(jīng)濟效益，實(shí)現可持續性發(fā)展。
一、采油成本管理研究的基本問(wèn)題
采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生產(chǎn)出最多的油氣產(chǎn)品，帶來(lái)最大經(jīng)濟效益。油氣產(chǎn)品價(jià)值不僅要補償投入的成本，還需要用于再生產(chǎn)或進(jìn)行分配。為了達到這個(gè)目的，需要對影響采油成本管理的幾個(gè)基本問(wèn)題進(jìn)行研究，如管理對象、管理目標、管理體制、管理者、管理機制和管理信息等。
1.采油成本的管理對象。采油成本管理的對象是成本發(fā)生的源頭與動(dòng)因，即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生，以及何種成本狀態(tài)，包括成本水平、成本構成和成本趨勢。采油成本的動(dòng)因是生產(chǎn)過(guò)程，從采油成本的源頭開(kāi)始，按不同階段可以劃分為發(fā)現成本、開(kāi)發(fā)成本和生產(chǎn)成本，它們構成了原油產(chǎn)品的完全成本；從采油的工藝流程可將采油過(guò)程分為驅油、采油、集輸和輔助管理四個(gè)階段，其驅油成本、采油成本、油氣處理集輸成本、輔助生產(chǎn)成本和管理費用則構成了原油的完全成本。當然，每個(gè)階段都可以根據生產(chǎn)工藝、管理流程等進(jìn)一步細分，使成本投入情況更加明了。上述兩種劃分方法，都可以從生產(chǎn)的角度反映出成本投入概況，了解了生產(chǎn)的過(guò)程，也就奠定了成本管理的基礎。
2.采油成本的管理目標。采油成本管理目標在采油企業(yè)管理目標中占有重要地位，因為其他管理指標的落實(shí)需要成本支出，而成本水平是體現企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的重要指標，可以在一定程度上反映出企業(yè)的可持續發(fā)展能力。成本管理的主要目標有兩個(gè)，首先是要實(shí)現成本補償功能，否則入不敷出，難以在較長(cháng)時(shí)期內維持原油的持續生產(chǎn)。其次是實(shí)現企業(yè)的主要財務(wù)目標，即利潤目標，體現投資的價(jià)值所在。實(shí)現兩個(gè)目標的前提條件是一定規模的資金投入和一定質(zhì)量的成本管理。所謂一定規模，指的是所投入的資金量，在保證生產(chǎn)持續進(jìn)行的同時(shí)，不因成本過(guò)高而影響利潤目標的完成；并且，確保完成利潤目標的同時(shí)，不因投入不足影響產(chǎn)量，進(jìn)而影響成本補償功能。管理目標是采油成本管理努力的方向。
3.采油成本管理者及其管理體制、管理機制。管理者是成本管理的主體。成本管理，最重要的是關(guān)于管理者的管理，通過(guò)管理人實(shí)現管理物。為實(shí)現采油功能，在采油企業(yè)內部設立了金字塔式的組織結構，自上而下分別是采油有限公司、廠(chǎng)、礦、隊、站等內部單位，這些單位的負責人，即廠(chǎng)長(cháng)、礦長(cháng)、隊長(cháng)、站長(cháng)因其擁有的權力、承擔的責任和可能的利益而作為管理者體系的責任管理者。責任管理者的權力與責任等職務(wù)因素，以及性格、思想、觀(guān)念、知識、智慧、道德、作風(fēng)等個(gè)人因素，決定著(zhù)成本管理目標、方式和結果�？梢哉f(shuō)，成本發(fā)生的源頭就在第一責任人大腦里，動(dòng)因就是他們的決策，其決策幾乎涉及采油成本形成的全過(guò)程，決定著(zhù)采油成本對企業(yè)總目標的貢獻和成本補償功能的實(shí)現狀況，決定著(zhù)企業(yè)持續生產(chǎn)和持續經(jīng)營(yíng)的能力。責任管理者為使其決策更富有效率，通過(guò)設置一些職能機構來(lái)協(xié)助完成其決策。經(jīng)營(yíng)成敗往往取決于責任管理者的行為。
責任管理者如何才能實(shí)現其管理職能?這需要管理體制賦予其一定的權力與相應的責任，需要有效的管理機制來(lái)調動(dòng)其積極性。管理體制明確了權力與責任，管理機制決定了利益分配，只有兩者相輔相成，權責對等，利益、投入相關(guān)聯(lián)，才能使管理者從主觀(guān)、客觀(guān)兩個(gè)方面可以有所作為，做到人盡其才，物盡其用。對責任者、管理者而言，管理體制、管理機制是否有效，需視其是否能夠提高其能力，激勵其動(dòng)力，監督其權力，確保了其在成本管理中的核心地位。
4.采油成本管理信息。采油企業(yè)屬于技術(shù)密集型、資金密集型，投入產(chǎn)出風(fēng)險較高的企業(yè)。為使成本投入具有較高的效益，必須慎重決策。成本決策的重要依據便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人們在采油生產(chǎn)過(guò)程中對采油成本的規律性認識，可以作為采油管理的重要資源，是決策的基礎。為實(shí)施成本控制管理，必須完善采油信息，充分發(fā)揮好以下三個(gè)基本功能：一是反映各級生產(chǎn)單位成本管理目標實(shí)現情況，在一定時(shí)期內，為完成一定的原油產(chǎn)量目標，總是配之相應的成本；二是反映管理體制內各單位責任管理者、輔助管理者和操作者的責任管理目標完成情況，為考核他們的業(yè)績(jì)提供依據；三是為制定后期成本管理目標提供信息支持，因為后期成本是建立在先期成本基礎之上的。
二、完善采油成本管理的途徑
每一個(gè)采油企業(yè)在成本管理中都不可避免地與歷史成本比，與其他采油企業(yè)比，與先進(jìn)管理水平比，從而確定自己在采油行業(yè)中所處的地位，明確自身下一步的成本管理目標。有了管理目標這個(gè)方向，就需要采取各種行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任務(wù)。
1.研究成本動(dòng)因，對癥下藥。成本動(dòng)因就是成本發(fā)生和變動(dòng)的原因，答案就是生產(chǎn)管理過(guò)程。采油工作的需求決定了成本的發(fā)生、數額的多少還受制于生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和成本管理狀況。其中生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是外部因素，企業(yè)難以控制或改變，只能在一定程度上有效利用，不能作為采油企業(yè)成本管理的重點(diǎn)。成本管理狀況是采油企業(yè)成本管理優(yōu)劣的主要標志。了解生產(chǎn)，研究成本動(dòng)因，從源頭上控制成本支出，是降耗的有效手段。
采油成本無(wú)論是從縱向上的發(fā)現成本、開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)成本，還是從橫向上驅油、采油、集輸、輔助作業(yè)成本上看，其影響因素包括資源、產(chǎn)能設計、生產(chǎn)管理等因素。
石油資源狀況是影響采油成本的自然原因，包括地質(zhì)條件、原油物理特性、油層物理特性等。產(chǎn)能設計是指采油企業(yè)對其生產(chǎn)能力的設計，建立在對原油儲量和技術(shù)條件的認識基礎之上。產(chǎn)能設計決定了開(kāi)發(fā)方案、開(kāi)發(fā)工藝、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織等，固定資產(chǎn)和員工規模據此基本確定，將通過(guò)折舊等形式對以后較長(cháng)時(shí)期的成本具有重要的影響。生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化以后，需要對原先的產(chǎn)能設計進(jìn)行調整，并影響著(zhù)后期成本。生產(chǎn)管理是指能夠維持正常的采油活動(dòng)，并使原油生產(chǎn)比較經(jīng)濟的行為。每一項成本支出，對應于一項生產(chǎn)管理活動(dòng)。驅油、采油、處理、輸送的每一步驟，都要消耗成本，其數額不僅受生產(chǎn)方式、生產(chǎn)工藝的影響，也要受到操作因素的影響。
2.改革成本管理體制，理順管理秩序。成本支出可以提高原油產(chǎn)量、改善辦公條件，既然如此，所有管理者為了提高工作業(yè)績(jì)都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配權，也要承擔成本收益的責任。采油企業(yè)具有多級管理的組織結構，其成本分配權也是自上而下逐級分解，分配的方法是各種形式的預算。緊縮預算的結果是導致成本的集權，集權而不集責，容易導致濫用權力，直接后果是權力部門(mén)的腐朽和生產(chǎn)部門(mén)難以實(shí)現其管理目標。 改革成本管理體制，就是調整各級部門(mén)的權、責關(guān)系，做到權責對等，并尋求集權與分權之間一個(gè)合適的度，使成本支配權與生產(chǎn)管理權有機地統一，做到了有權必有責，用權有監督，才能有利于管理目標的實(shí)現。壓縮管理層次，合并職能科室，重組業(yè)務(wù)流程，分離輔業(yè)單位，這些組織結構的調整對理順成本管理體制大有裨益。通過(guò)業(yè)務(wù)重組，走精細化、專(zhuān)業(yè)化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。
3.完善管理機制，激勵管理者。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，管理者在一定程度上左右著(zhù)企業(yè)的興衰。為調動(dòng)管理者的積極性，必須完善管理機制，使管理者的需求可以通過(guò)自身努力得以合法實(shí)現�，F階段，對管理者的激勵既要在物質(zhì)上予以?xún)?yōu)厚的報酬，精神上也要賦予其權力，使之在事業(yè)上能夠大刀闊斧改革與創(chuàng )業(yè)，有所發(fā)展，達到自我實(shí)現的目標。
采油企業(yè)的管理機制主要體現在兩個(gè)方面：一是控制制度，以程序、規則、政策、法律、制度、紀律等約束管理者行為，使之必須與成本管理目標保持一致；二是激勵制度，以可能的利益與成本管理目標的實(shí)現情況聯(lián)系起來(lái)，引導管理者自覺(jué)與成本管理目標保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的個(gè)人利益從其行使的權力中直接獲取，如違反則有嚴格的處罰措施。后者需避免激勵乏力，要使做出貢獻者取得預期的回報，如實(shí)行年薪制、期權制、利潤提成等，完不成既定業(yè)績(jì)的引咎辭職。采油企業(yè)需要適應形勢需要，適時(shí)地進(jìn)行干部人事制度改革、勞動(dòng)制度改革和分配制度改革以及加強企業(yè)內部控制制度。
4.構建成本控制長(cháng)效機制，克服采油企業(yè)短期行為。企業(yè)的短期行為是指企業(yè)生產(chǎn)缺少發(fā)展觀(guān)點(diǎn)，不重視提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，不重視技術(shù)更新，依靠掠奪式的方式開(kāi)發(fā)資源，通過(guò)物化形態(tài)生產(chǎn)要素的過(guò)量消耗來(lái)使企業(yè)在短期內出現高效益，這種高效益是以犧牲企業(yè)的發(fā)展后勁為代價(jià)的。采油企業(yè)的短期行為主要表現在：過(guò)度縮減作業(yè)量、生產(chǎn)設施維護片面化、放棄動(dòng)態(tài)檢測資料的獲取、科技投入不足等，采油企業(yè)的短期行為勢必造成資源浪費以及經(jīng)濟效益和社會(huì )效益低下、企業(yè)全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。
了解采油企業(yè)短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應對之策，建立采油企業(yè)成本管理控制長(cháng)效機制。實(shí)施這一機制要堅持三個(gè)原則：首先是實(shí)事求是，確立科學(xué)的企業(yè)目標，進(jìn)行積極的成本管理。其次是要將決策執行者的自身效用和政策目標結合起來(lái)，形成對稱(chēng)分布。再次是成本控制制度的設計要符合經(jīng)濟學(xué)的規律。
建立采油企業(yè)成本管理長(cháng)效機制就要做到：(1)引入科學(xué)的成本預算方案。采油企業(yè)成本預算通常采用的“水平法”下的預算成本指標與油氣產(chǎn)量、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、實(shí)物資產(chǎn)運行數量之間缺乏應有的合理聯(lián)系，易誘發(fā)短期行為，給企業(yè)的安全生產(chǎn)和長(cháng)期發(fā)展埋下隱患。針對“水平法”的局限性，采油企業(yè)有必要引入“成本動(dòng)因預算法”�！俺杀緞�(dòng)因預算法”汲取了“零基預算”思想，通過(guò)建立成本動(dòng)因數量分析模型，編制成本價(jià)格定額，并建立成本動(dòng)因基礎數據庫，賦予成本動(dòng)因和成本動(dòng)因因數這些比較抽象的管理概念有一個(gè)比較明確的數量概念，使企業(yè)的成本控制從定性控制發(fā)展到定量控制。(2)合理確定措施投入的經(jīng)濟性。長(cháng)期以來(lái)，采油企業(yè)基本上以產(chǎn)量為中心，然后是以責任成本為中心�？傮w上講，這兩個(gè)目標的方向沒(méi)有錯，但二者的結合不緊密，有時(shí)還存在一定的矛盾，況且這個(gè)目標體系還很不完善，在執行過(guò)程中下屬單位或無(wú)所適從，或兩者相權取其輕。因此，解決問(wèn)題的關(guān)鍵是找到兩者的結合點(diǎn)，明確定位在內部利潤上，以經(jīng)濟效益為出發(fā)點(diǎn)，確定經(jīng)濟產(chǎn)量。(3)進(jìn)一步完善成本指標承包合同。在我國石油系統中，各采油廠(chǎng)是成本中心，通過(guò)與其上級采油公司簽訂成本承包合同，在合同規定的成本指標內進(jìn)行成本預算與控制，年度終了，通過(guò)對成本實(shí)際完成情況與成本目標進(jìn)行對比進(jìn)而進(jìn)行考核。因此，在制定合同成本目標時(shí)，首先應該肯定的是，既定成本目標是基于有利于把承包人的短期利益與長(cháng)遠利益相掛鉤，以調動(dòng)承包人的積極性。
5.建設信息系統，促進(jìn)管理決策。成本管理信息既然是成本的反映，考核的依據，預算的基礎，因此，它必然十分重要，應當確保其真實(shí)性、及時(shí)性、重要性。實(shí)施網(wǎng)絡(luò )化，有利于及時(shí)傳遞信息，減少信息傳遞層次，防止信息失真。采油企業(yè)點(diǎn)多、面廣、線(xiàn)長(cháng)的特點(diǎn)，十分適合信息網(wǎng)絡(luò )化。為此，需要配備足夠的硬件，并注重各管理軟件系統的集成。為建立一個(gè)較為有效的信息系統，應注意以下幾點(diǎn)：首先，決策層的重視和支持。任何工作必須取得領(lǐng)導的支持，決策層要將這項工作像對待地質(zhì)系統、采油系統那樣納入日常的管理考核之中，像運行產(chǎn)量一樣運行成本，才能隨時(shí)掌握經(jīng)濟行為是否有效，從而通過(guò)決策引導生產(chǎn)。其次必須有統一的標準、概念�，F在采油企業(yè)各個(gè)層次也在逐步建立一些內部成本信息體系，但是由于相應的數據沒(méi)有統一的標準和口徑，給數據的評價(jià)、分析、決策、匯總、對比帶來(lái)了很大的麻煩。因此，有必要進(jìn)行規范，制定統一的標準，使不同層次的信息使用者在不同的時(shí)期能對相關(guān)數據作出準確分析。還要注意成本信息的收集內容，成本信息內容要滿(mǎn)足于內部管理的需要，既要包括金額信息，也要包括數量、質(zhì)量等輔助信息。收集的信息要與成本管理相關(guān)，數據的多少要適中，以免數據過(guò)繁影響主次，過(guò)簡(jiǎn)無(wú)法窺全貌。第三，要充分配套管理基礎、計量和制度。成本信息體系的建立離不開(kāi)計量準確和制度的完善與配套。因此，需要完善基礎計量，特別是水電等的計量。同時(shí)，要建立和完善成本信息體系的組織、計量、傳遞、收集、加工、考核等一系列制度。第四，重視信息化建設，整合部門(mén)信息的斷層和孤島。信息內容不僅需要有財務(wù)成本數據，還要包括采油、人力、資源等多方面的數據。因此，要將眾多部門(mén)的信息進(jìn)行整理加工，實(shí)現成本數據的分類(lèi)，這樣才能形成一個(gè)綜合、完整的信息體系。
總之，采油成本發(fā)生的時(shí)間跨度長(cháng)，空間范圍廣，管理難度大。只有全面、深入地了解影響成本管理的因素，才能把好脈，對癥下藥，切實(shí)提高采油成本管理水平。我國石油行業(yè)正逐步融入市場(chǎng)經(jīng)濟大環(huán)境中，面對優(yōu)勝劣汰的競爭法則，要在國際石油市場(chǎng)占有一席之地，并與國際同行共經(jīng)緯、論伯仲，就必須采取各種措施降耗增效，樹(shù)立競爭優(yōu)勢，提高自身競爭力。
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