論薪酬的期看值治理

內容摘要：薪酬是人力資源治理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，其治理的關(guān)鍵是期看值治理。期看值治理應在先進(jìn)薪酬設計原則指導下，采用公平透明的薪酬制度、科學(xué)的績(jì)效考評、有效的溝通等原則往縮小員工與企業(yè)期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內�！　￡P(guān)鍵詞：薪酬 期看值 治理
　　
　　薪酬是一個(gè)敏感的話(huà)題，也是人力資源治理的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一。薪酬治理的好壞，直接影響企業(yè)目標的達成和員工積極性的激發(fā)。那么，怎樣才能處理好企業(yè)薪酬治理題目呢？筆者以為，其關(guān)鍵就是進(jìn)行薪酬的期看值治理。
　　
　　薪酬設計的指導原則
　　
　�。ㄒ唬┬匠晔且环N激勵工具
　　在績(jì)效治理和業(yè)績(jì)考核被越來(lái)越多的企業(yè)認同的情勢下，薪酬應該是支持高績(jì)效文化的，薪酬設計應該跟績(jì)效治理配套，其重點(diǎn)是鼓勵那些企業(yè)所推崇的行為，挖掘員工的潛能，讓其發(fā)揮最大的積極性。所以，薪酬完全是一個(gè)工具，薪酬制度的設計要對員工積極性的調動(dòng)、個(gè)人業(yè)績(jì)的進(jìn)步和企業(yè)績(jì)效的提升有所貢獻。
　　
　�。ǘ�）薪酬設計是科學(xué)和藝術(shù)的結合
　　薪酬設計的科學(xué)性體現在，薪酬的終極反映是數字，無(wú)論是個(gè)人的薪酬還是企業(yè)的勞動(dòng)本錢(qián)都是數字。我們在制定整個(gè)企業(yè)的薪酬框架以及員工工資標準的時(shí)候，一定要量化到非常具體的數字上面往，所以需要利用科學(xué)的方法和工具來(lái)幫助制定科學(xué)的目標。
　　薪酬設計的藝術(shù)性主要從兩個(gè)方面體現：一是平衡期看值題目，一方面員工在對企業(yè)做出貢獻的同時(shí)需要回報，他們有一個(gè)對薪酬的期看值，并且想獲得盡量多的報酬。另一方面企業(yè)要從財務(wù)的角度往看實(shí)際收進(jìn)能否承受這些支出，并且想獲得盡量高的利潤，也有一個(gè)薪酬支出的期看值。企業(yè)要在這兩者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)而怎樣往找這個(gè)點(diǎn)，就有很多的藝術(shù)成分了。二是把薪酬同員工的業(yè)績(jì)以及企業(yè)策略等聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)薪酬政策的制定往引導員工行為、挖掘員工潛能、激勵員工做出更好的業(yè)績(jì)來(lái)，這都是藝術(shù)。
　　
　�。ㄈ�）薪酬設計要體現公平性和競爭性
　　薪酬的公平性主要體現在三個(gè)方面：首先要制定確定薪酬等級的標準，且這個(gè)標準對每個(gè)人應該是一樣的；其次要加強溝通，讓所有人都知道標準是什么，目標達成與否的結果，為什么會(huì )是這樣的結果等；最后調薪政策制定要多方參與，在調薪?jīng)Q策做出之前，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、部分經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等相關(guān)職員之間應進(jìn)行充分地溝通，以確保治理從上到下的一致性。
　　薪酬設計還要考慮其競爭性，一是要保證人力資源的使用價(jià)值按市場(chǎng)競爭價(jià)格得到體現，對外能吸引優(yōu)秀人才；二是要保證內部職工的報酬與職責的對等，對內能留住優(yōu)秀人才；三是要針對企業(yè)自身的人力資源特點(diǎn)，建立與薪酬制度相配的福利制度體系。
　　
　�。ㄋ模┬匠暝O計要遵循隱性原則
　　薪酬的定義有廣義和狹義之分。狹義的薪酬指直接的現金報酬和福利。廣義的薪酬除現金、福利部分外，還包括基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬。后者屬于隱性酬勞，它包括職業(yè)性獎勵和社會(huì )性獎勵兩部分。前者又可細分為：職業(yè)安全、工作環(huán)境、人際關(guān)系、發(fā)展機會(huì )等；后者由地位象征、表?yè)P肯定、榮譽(yù)感、成就感等因素構成。隱性酬勞是一種內在的激勵方式。大量的研究證實(shí)，外在的金錢(qián)激勵方式固然能明顯進(jìn)步效果，但是持續的時(shí)間不長(cháng)久；而內在的心理激勵，固然激勵過(guò)程需要較長(cháng)的時(shí)間，但一經(jīng)激勵，不僅可以進(jìn)步效果，更主要的是具有持久性。因此，在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，不能僅僅靠高工資往吸引員工，還應注重隱性酬勞，以綜合的指標往吸引人才。
　　
　　期看值治理的實(shí)施
　　
　　所謂的期看值，是指企業(yè)和員工對薪酬水平的一個(gè)預期值。企業(yè)關(guān)心低本錢(qián)，員工關(guān)心高工資，而在這相悖的兩者之間找到一個(gè)雙方都認可的平衡點(diǎn)，既能滿(mǎn)足企業(yè)的正常運轉，又能激發(fā)員工的工作熱情，就是薪酬的期看值治理。有效期看值治理的實(shí)施可從以下三方面進(jìn)行。
　　
　�。ㄒ唬┐_定公道的期看值
　　作為員工�？匆垣@得較高的報酬來(lái)體現自身的價(jià)值，而企業(yè)為了有效利用資源和降低運轉本錢(qián)則�？匆暂^少的投進(jìn)換取較多的產(chǎn)出。這兩個(gè)薪酬目標之間往往是有差距甚至是有鴻溝的，這就需要我們努力找到一個(gè)勞資雙方都滿(mǎn)足的結合點(diǎn)，確定一個(gè)雙方都認可的薪酬期看值。因此，做好期看值治理的關(guān)鍵是要給出一個(gè)公道的期看值，讓企業(yè)、治理者、員工的期看值朝著(zhù)一個(gè)方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。
　　那么，怎樣來(lái)確定這一公道的期看值呢？首先，建立公道的攀比機制。薪酬的高低是相對而言的，只有在比較中員工才會(huì )感到某種影響，讓員工覺(jué)得不公的不是工資本身盡對值的高低，而是員工以為工資的高或低。與人比較就應該有一個(gè)正確的思想和方法，公道的攀比就是在徹底打破盡對均勻主義思想的基礎上，充分考慮貢獻性、風(fēng)險與安全性、勞逸性、技術(shù)性、職稱(chēng)等級性、職務(wù)責任性、工種特殊性、效率和效益性等因素在分配中的作用。其次，認真進(jìn)行崗位分析，對各崗位的職責進(jìn)行清楚的界定，職責不同反映也就不同，薪酬設計一定要反映出崗位的價(jià)值，解決“干什么活，拿什么錢(qián)”的題目。同時(shí)通過(guò)績(jì)效治理，讓那些確實(shí)對企業(yè)有價(jià)值的人得到相應的回報，與表現不好的人拉大差距。最后，充分考慮企業(yè)的財務(wù)狀況。一是要將薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機地結合起來(lái)，依據戰略導向原則，對“核心人力資源”在政策上予以?xún)A斜，設計相對較高的薪酬水平。二是要遵循經(jīng)濟性原則，企業(yè)為了滿(mǎn)足激勵性和競爭性原則而一味進(jìn)步薪酬標注是不可取的。
　　
　�。ǘ�）以績(jì)效確定員工薪酬水平
　　一般而言，員工薪酬水平取決于以下幾個(gè)方面：首先是崗位價(jià)值，要看崗位對企業(yè)內部?jì)r(jià)值是什么，在外面市場(chǎng)上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧等；其次是看職位對企業(yè)業(yè)績(jì)產(chǎn)生的影響是大還是小，是直接的還是間接的；再次是工作態(tài)度，由于它是影響工作能力向工作業(yè)績(jì)轉化的重要干涉變量；最后是員工自身的學(xué)習能力，員工要能在工作中學(xué)習，要不斷進(jìn)步，然后才能升到下一個(gè)級別，有更好的作為和回報。其中最重要的還是員工對企業(yè)的貢獻，因此得對員工進(jìn)行績(jì)效評估。通常情況下，績(jì)效評估的內容包括工作業(yè)績(jì)評估、工作能力評估和工作態(tài)度評估。在業(yè)績(jì)方面，評估要素有工作的數目、質(zhì)量、效率和創(chuàng )新等；能力評估可從知識、技能、經(jīng)驗和體力四個(gè)方面進(jìn)行；態(tài)度評估的要素包括紀律性、協(xié)調性、積極性、責任感和自我開(kāi)發(fā)熱情等。
　　另外，員工的期看值是水漲船高的，所以每次漲工資的幅度應該有一個(gè)公道的范圍。薪酬應該是逐步進(jìn)步，不能一步到位，且始終要留有“余地”，由于假如很快就加到了工資的最高水平，那么加薪對一個(gè)人來(lái)說(shuō)就不會(huì )再有激勵作用了。
　　
　�。ㄈ�）加強溝通和學(xué)習
　　人力資源治理部分必須使他們的薪酬治理系統得到上下級的認可，并得以貫徹執行。為此，就必須夸大上下級的溝通，爭取全員支持和配合。對員工來(lái)說(shuō)，在他們就職的時(shí)候，就應該將有關(guān)定崗、定薪、加薪、升級的原則和標準告訴他們，同他們有一個(gè)溝通，并�？此麄冊诠ぷ髌陂g獲得成長(cháng)。同時(shí)，期看值治理的藝術(shù)就在于如何制造一種氛圍，讓員工積極地看待企業(yè)提供的薪資福利，這其中一個(gè)重要的環(huán)節就是和員工進(jìn)行有效的溝通，不然所有良好的愿看和努力都將白費。所以，所有的政策都應該是跟員工溝通的結果。
　　人人都有學(xué)習、成長(cháng)的需要，所以企業(yè)應為員工提供學(xué)習與發(fā)展的機會(huì )。這可以從以下幾方面進(jìn)行：一是注重員工的職業(yè)生涯規劃和個(gè)人發(fā)展，實(shí)施員工幫助計劃；二是采用工作活動(dòng)的方式，鼓勵員工在工作中學(xué)習，活動(dòng)不一定升職，但無(wú)疑會(huì )積累更多的經(jīng)驗，擁有更多的機會(huì )；三是利用各種資源為員工提供各種培訓機會(huì )，如研討會(huì )、短訓班、外出進(jìn)修、異地掛職鍛煉、網(wǎng)絡(luò )大學(xué)等；四是注重知識的應用，在員工接受培訓后，給予他與學(xué)到的知知趣關(guān)的挑戰，給他布置新的任務(wù)，讓他參加項目組或做某一方面的助手，以便讓他在實(shí)踐中鞏固和應用所學(xué)知識，真正做的學(xué)以致用。
　　薪酬不單純是生硬的數字，薪酬治理工作也不僅僅是計算，而是科學(xué)與藝術(shù)的結合，薪酬治理回根到底是期看值治理。期看值治理的具體辦法是利用公平、透明的薪酬制度，科學(xué)的績(jì)效考評，有效的溝通往縮小員工與企業(yè)期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內。同時(shí)，實(shí)施員工幫助計劃，盡可能地為員工提供學(xué)習與發(fā)展的機會(huì )，以充分調動(dòng)員工的工作積極性。
　　
　　參考文獻：
　　1.陳艷敏.與跨國公司人力資源總監面對面[M].哈爾濱出版社，2004
　　2.王雁飛，朱瑜.績(jì)效與薪酬治理實(shí)務(wù)[M].北京紡織出版社，2005

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