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淺析綜合績(jì)效測評系統
摘要：國際市場(chǎng)較低的貿易壁壘、開(kāi)放的市場(chǎng)、公司自由的進(jìn)入和退出機制，組織運營(yíng)的商業(yè)環(huán)境更加動(dòng)蕩和不確定性。激烈的競爭使市場(chǎng)發(fā)展處于不平衡狀態(tài)，這些變化也隨著(zhù)公司想有效保護其技術(shù)知識的困難而不斷激化。面對超級競爭的環(huán)境，企業(yè)有不同的戰略反應，邁克爾・波特提出了三種基本策略：成本領(lǐng)先戰略，差異化戰略或集中化戰略[1]。使企業(yè)在市場(chǎng)中找到其競爭地位，并且達到一定期間可持續發(fā)展。傳統的會(huì )計績(jì)效指標不能提供在動(dòng)態(tài)和創(chuàng )新的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)做出迅速和快捷反應的必要信息，因此管理者將財務(wù)和非財務(wù)指標結合以達到明顯不同的目的：決策制定和控制。最近幾年，一些有助于選擇、組織及整合財務(wù)和非財務(wù)績(jì)效指標的框架得到不斷發(fā)展。本文將研究綜合績(jì)效測評系統，這對于實(shí)務(wù)發(fā)展有重要意義。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡;績(jì)效金字塔;儀表盤(pán)(計分卡);綜合績(jì)效測評系統
一、平衡計分卡
未來(lái)的競爭會(huì )更激烈，市場(chǎng)發(fā)展會(huì )更動(dòng)態(tài)化，公司將集中在產(chǎn)品、服務(wù)、無(wú)形資產(chǎn)、專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗能力方面展開(kāi)競爭�，F行的績(jì)效衡量工具主要由財務(wù)績(jì)效信息主導，但它也被看做過(guò)時(shí)的，甚至對于創(chuàng )造未來(lái)經(jīng)濟價(jià)值不利[2]。為使企業(yè)管理層有效衡量和控制企業(yè)實(shí)體的績(jì)效，創(chuàng )造企業(yè)未來(lái)價(jià)值，卡普蘭和諾頓提出了一種通用的績(jì)效測評系統――平衡計分卡。
平衡計分卡的基本結構有四個(gè)績(jì)效維度：財務(wù)、市場(chǎng)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長(cháng)。這些基本維度可以改變、刪減或在數量上擴展、或根據組織特點(diǎn)和運營(yíng)環(huán)境重新命名。財務(wù)視角顯示績(jì)效的經(jīng)濟后果，通過(guò)財務(wù)和會(huì )計指標來(lái)衡量，對于股東視角的監督是重要的，以確保股東利益得到充分保護。市場(chǎng)視角代表公司與其他公司競爭的市場(chǎng)(相關(guān)細分市場(chǎng))方面的績(jì)效，客戶(hù)偏好方面的成功競爭是企業(yè)成功的關(guān)鍵。內部業(yè)務(wù)流程視角報告關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門(mén)的狀況和績(jì)效，是價(jià)值創(chuàng )造流程中的關(guān)鍵因素。學(xué)習和成長(cháng)視角描述了對現在和未來(lái)績(jì)效最關(guān)鍵的組織能力狀況。組織需要保持和提升其能力以便在當今競爭市場(chǎng)生存下來(lái)，并且滿(mǎn)足未來(lái)長(cháng)期的目標。
績(jì)效維度的選擇應明確：對于組織而言哪些利益相關(guān)者的利益是重要的?監督和控制的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域是什么?指標的選擇受到組織愿景和戰略的驅動(dòng)，恰當的績(jì)效指標清晰地表明和傳遞企業(yè)愿景和戰略，它將戰略向其他組織單位傳達，聯(lián)合戰略計劃，為進(jìn)步和學(xué)習提供反饋。平衡計分卡的目的是發(fā)現指標的恰當組合，形成一個(gè)連貫和完整的計分卡以有效支持決策制定和控制。平衡計分卡用未來(lái)績(jì)效的動(dòng)因補充了財務(wù)績(jì)效指標的不足，使績(jì)效測評系統不僅能反映過(guò)去的績(jì)效，而且還使決策制定者能夠通過(guò)影響績(jì)效動(dòng)因預測和控制未來(lái)的結果。
二、儀表盤(pán)(計分卡)
儀表盤(pán)自上世紀30年代早期就應用起來(lái)，是一種基本的綜合績(jì)效測評系統，應用于法國各企業(yè)。每個(gè)經(jīng)營(yíng)決策制定者都有一個(gè)獨特的、根據其責任的具體領(lǐng)域定制的儀表盤(pán)。它包括的信息群有：結果群、控制群和協(xié)調群。
結果群的信息顯示每個(gè)商業(yè)實(shí)體為達到單位的既定目標的現行績(jì)效。該信息與下一管理層級相關(guān)，因為較低層績(jì)效的實(shí)現是移交給營(yíng)運部門(mén)較高層管理者責任的一部分�？刂迫禾峁┚植抗芾碚咝枰刂破湄熑晤I(lǐng)域的一套精簡(jiǎn)指標，所反映的信息有助于實(shí)現目標控制的主要控制變量。協(xié)調群的信息反映組織的中央單位和其他單位間，以及應該監督和管理的外部環(huán)境間的相互聯(lián)系。儀表盤(pán)的重要特征是“嵌套結構”：信息要素在其他單位的儀表盤(pán)和其他組織層面復制和相互聯(lián)系。其主要目標是支持單位、職能部門(mén)和等級層間的協(xié)調并使組織控制努力最優(yōu)化。
儀表盤(pán)是前瞻型工具，其結果依據因果模型，聯(lián)系條件和行為變量與結果變量。建議管理者將因果模型和為相關(guān)決策制定者選擇適當的一套指標結合起來(lái)�？晒┻x擇的指標應該能衡量、及時(shí)報告、有助于局部管理者采取決策，行為導向和可視化――以“人類(lèi)工程學(xué)”形式有效支持決策制定。使管理者集中于決策制定，強調問(wèn)題領(lǐng)域(通過(guò)警示指標)，支持診斷并且有助于管理者認清變量和抵銷(xiāo)機制的相互聯(lián)系。
三、績(jì)效金字塔
圖：績(jì)效金字塔
績(jì)效金字塔描繪了組織層次結構，即從公司管理層到每個(gè)員工，每一層級應該齊心協(xié)力致力于達到公司層面的目標。這些目標由公司管理層定義并表現為公司愿景，在組織層次結構的每一層轉化成具體可行的目標。
在業(yè)務(wù)層，目標被設定在組織運作的市場(chǎng)和財務(wù)方面。市場(chǎng)包括公司滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)，以及獲取財務(wù)資源、股東和債權人評價(jià)公司績(jì)效的金融市場(chǎng)。市場(chǎng)績(jì)效依賴(lài)于滿(mǎn)足客戶(hù)現行需求的能力和公司跟隨不斷變化的客戶(hù)偏好的彈性，并滿(mǎn)足未來(lái)客戶(hù)和新的潛在客戶(hù)群。財務(wù)績(jì)效依賴(lài)于靜態(tài)的現行績(jì)效和動(dòng)態(tài)的未來(lái)績(jì)效�，F行績(jì)效依靠生產(chǎn)率，即公司投入的單位資源，經(jīng)過(guò)公司活動(dòng)創(chuàng )造的回報。公司所有者和債權人不僅評估現行績(jì)效，也評估在變化的環(huán)境下產(chǎn)生未來(lái)收益的可能性。
市場(chǎng)和財務(wù)的績(jì)效目標可以在較低等級層次分解為具體的經(jīng)營(yíng)目標：客戶(hù)滿(mǎn)意度、彈性和生產(chǎn)率�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度取決于產(chǎn)品質(zhì)量和送達客戶(hù)的方式，即交貨反映出公司和客戶(hù)間相互作用的程度。生產(chǎn)率的重要目標是減少浪費和縮短周期時(shí)間，通過(guò)投入單位資源生產(chǎn)更多的產(chǎn)品來(lái)提高效率。交貨和周期時(shí)間這兩個(gè)彈性目標，可被看做能使公司更好了解客戶(hù)和對變化的偏好和市場(chǎng)條件迅速做出反應的活動(dòng)。
績(jì)效金字塔的貢獻是將綜合績(jì)效測評系統在組織不同層級相互聯(lián)系起來(lái)。每個(gè)層級的目標與公司總體目標一致，相互聯(lián)系的績(jì)效信息確保個(gè)人、組織單位和各個(gè)等級層組織績(jì)效的協(xié)調。
參考文獻：
[1]中國注冊會(huì )計師協(xié)會(huì ).公司戰略與風(fēng)險管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2015年版.
[2]卡普蘭和諾頓.平衡計分卡[M].哈弗商業(yè)出版社，1996年版.
[3]Tom Groot & Frank Selto. Advanced Management Accounting[M].2013.
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