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績(jì)效管理體系在某火電企業(yè)的創(chuàng )建與應用
所謂績(jì)效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程。
摘要：上世紀沿用的薪酬分配模式存在諸多弊端，不適合現代化管理的需求，急需一種全新的分配模式來(lái)改變生產(chǎn)隊伍不穩、學(xué)習動(dòng)力不強、激勵機制欠力的現狀，借力上級公司“調薪酬、增活力”的號召，通過(guò)優(yōu)化薪酬結構，構建考核框架，建立健全指標體系和考核評價(jià)體系、完善激勵機制和建立全過(guò)程監督機制，推行“全面績(jì)效考核”，以增強企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、市場(chǎng)競爭力，提高企業(yè)科學(xué)發(fā)展水平。本文以大唐華銀電力股份有限公司耒陽(yáng)分公司為例，闡述火電廠(chǎng)“績(jì)效”管理體系創(chuàng )建與應用的經(jīng)驗。
關(guān)鍵詞：火電廠(chǎng) 體系 “績(jì)效”管理 應用
一、“績(jì)效管理”體系產(chǎn)生的前景
在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵往往是所用激勵中最直接、起效最快的激勵方式。某發(fā)電廠(chǎng)始建于上世紀八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀末的分配傳統，即基本上以固定工資、薪點(diǎn)工資(崗位工資)加獎金的模式。隨著(zhù)國有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現在：
1、專(zhuān)項獎比例太重，而且獎勵范圍非常有限。造成收入分配的嚴重不平衡。
2、用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎罰的作用。
3、生產(chǎn)前后方收入差別不大，一線(xiàn)員工薪酬缺乏激勵，生產(chǎn)前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產(chǎn)隊伍人心不穩。
4、分配不透明，審批不規范，造成部分管理崗位收入偏高。
5、薪酬分配未考慮職工的技術(shù)性要素、管理性要素以及勞動(dòng)性要素的問(wèn)題，職工業(yè)務(wù)學(xué)習動(dòng)力普遍不強，得過(guò)且過(guò)的情形不少，技能危機日益增大。
二、“績(jì)效管理”體系的創(chuàng )建與實(shí)施
由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現階段發(fā)展的分配模式，在上級公司“調薪酬、增活力”的號召下，某發(fā)電廠(chǎng)經(jīng)反復調研以及周密的規劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績(jì)效管理”體系。
1、確定薪酬分配總原則
薪酬分配的總原則是“三個(gè)傾斜”：即向生產(chǎn)員工傾斜，向一線(xiàn)員工傾斜，向骨干員工傾斜。
2、優(yōu)化薪酬分配結構
2.1大動(dòng)作調整工資結構。
針對薪酬分配中存在的專(zhuān)項獎比例過(guò)重，納入月度考核的工資數太少、前后方收入差距不明顯等問(wèn)題，某發(fā)電廠(chǎng)遵循“向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜”的原則，大幅調整了薪酬結構。將沿用已久的基礎工資+薪點(diǎn)工資+獎金這種工資結構改變?yōu)楣潭üべY+績(jì)效工資。
根據工作性質(zhì)對各部門(mén)的年度收入實(shí)行分塊、分層級限高，規定經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、多經(jīng)公司職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門(mén)職工年度平均收入的80%，后勤部門(mén)職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門(mén)職工年度平均收入的75%(即生產(chǎn)一線(xiàn)職工與管理科室、多經(jīng)后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75)。
對檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執行運行工齡津貼20年不封頂，以穩定一線(xiàn)員工隊伍。
2.2大幅降低專(zhuān)項獎比重。
某發(fā)電廠(chǎng)取消了絕大多數專(zhuān)項獎，并大幅降低了公司允許的專(zhuān)項獎的獎勵額度，將這些截留的專(zhuān)項獎全部納入月度績(jì)效考核當中。將原先少數人受益的專(zhuān)項獎?dòng)糜诨菁按蟊姷目?jì)效工資，這相當于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。
2.3大幅提高考核工資金額。
之前，某發(fā)電廠(chǎng)每月用于考核的僅僅是月度考核獎，大約300―600元/人，激勵作用甚微。實(shí)行績(jì)效工資后，除基礎工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點(diǎn)工資、綜合效益工資、月度考核獎和專(zhuān)項獎?wù){減的獎額全部納入績(jì)效考核當中，現績(jì)效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。
2.4限高中層管理人員的收入。
對中層管理人員的薪酬收入實(shí)行限高，將中層管理人員和一線(xiàn)職工的收入比例控制在相對合理的區間內。規定生產(chǎn)部門(mén)中層正職的年度收入不得高于本部門(mén)職工年平均收入的2.5倍;管理部門(mén)、后勤服務(wù)部門(mén)中層正職的年度收入分別不得高于生產(chǎn)部門(mén)職工年平均收入的2倍和1.8倍(副職為本部門(mén)正職的0.8倍)。多經(jīng)公司參照管理部門(mén)的標準執行，根據各公司的市場(chǎng)創(chuàng )收情況適當拉開(kāi)差距。
2.5規范領(lǐng)導班子成員薪酬。
嚴格執行公司關(guān)于基層企業(yè)負責人薪酬管理有關(guān)規定，不發(fā)放任何額外薪酬。
3、科學(xué)構建全覆蓋的考核體系
3.1搭建績(jì)效考核框架。
采取績(jì)效系數區分部門(mén)之間、班組之間、職工之間的績(jì)效權重，通過(guò)績(jì)效評分來(lái)評價(jià)工作績(jì)效，以績(jì)效權重與績(jì)效分的乘積來(lái)確定績(jì)效工資數。
某發(fā)電廠(chǎng)將生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、后勤多經(jīng)三塊之間的總績(jì)效系數分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門(mén)(班組)績(jì)效系數時(shí)，以該部門(mén)(班組)薪點(diǎn)數總額為依據，適當調整，兼顧平衡;確定個(gè)人績(jì)效系數時(shí)，將其70%與薪點(diǎn)掛鉤，其余30%由該部門(mén)(班組)績(jì)效考核小組綜合平衡�？�(jì)效考核周期分為月度和年度，均制訂了相應的指標體系和考核細則。
3.2建立績(jì)效指標體系。
建立健全了覆蓋全廠(chǎng)的三級(全廠(chǎng)對部門(mén)、部門(mén)對班組、班組對個(gè)人)指標體系，每一級指標體系都包括責任指標、任務(wù)指標和限制指標三類(lèi)。指標權重各有側重，檢修崗位以工時(shí)為核心，運行崗位以關(guān)鍵指標為核心，管理、后勤多經(jīng)崗位兼顧履職與任務(wù)考核指標。
3.3規范績(jì)效考核流程。
廠(chǎng)部、部門(mén)、班組均成立相應的績(jì)效考核小組(須有職工代表參加)。要求績(jì)效考核辦法和指標體系必須通過(guò)本級的職工代表會(huì )或職工大會(huì )表決通過(guò)，每月的績(jì)效考核結果在本部門(mén)或班組范圍內公開(kāi)�？�(jì)效工資最終由廠(chǎng)財務(wù)部直接發(fā)放至個(gè)人賬戶(hù)，且要求職工簽字確認�？�(jì)效考核和工資發(fā)放過(guò)程中充分尊重了職工民意，實(shí)現了公開(kāi)透明，減少了誤解矛盾。
4、加強宣傳，營(yíng)造改革氛圍
改革最重要的是統一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠(chǎng)上下思想統一，某發(fā)電廠(chǎng)利用各種會(huì )議反復宣講當時(shí)薪酬分配之弊端、工資結構調整之必須、績(jì)效工資實(shí)行之緊迫，同時(shí)在內部信息港上專(zhuān)題報道，營(yíng)造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調整方案和績(jì)效考核辦法后，廣泛征求各層級意見(jiàn)和建議，并作為當年的職代會(huì )的主要議題，通過(guò)職工代表們的表決。
5、鞏固提質(zhì)，保證改革成果
在實(shí)施薪酬改革的過(guò)程中，某發(fā)電廠(chǎng)為確保工作順利進(jìn)展采取以下措施：
5.1執行制度不打折扣。針對個(gè)別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠(chǎng)堅決執行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標準，績(jì)效工資嚴格按照考核指標得分來(lái)發(fā)放，強化了績(jì)效考核的嚴肅性，樹(shù)立了公平公正的企業(yè)形象。
5.2檢查考核不留空白。在試行過(guò)程中，多次組織部門(mén)主任和班組長(cháng)進(jìn)行績(jì)效考核操作培訓;廠(chǎng)績(jì)效考核小組每月開(kāi)展一次全廠(chǎng)性的績(jì)效考核執行情況大檢查，對執行有偏差、考核不到位的部門(mén)(班組)負責人實(shí)行嚴厲的經(jīng)濟處罰。同時(shí)，廠(chǎng)績(jì)效考核小組還分片到各部門(mén)、班組現場(chǎng)指導，搜集改進(jìn)意見(jiàn)，為實(shí)現全廠(chǎng)績(jì)效考核模式統一、步調一致起到了決定性作用。目前，全廠(chǎng)執行績(jì)效考核區域上無(wú)死角、標準上無(wú)偏差、進(jìn)度上無(wú)延遲。
三、“績(jì)效”管理實(shí)施后的變化
自實(shí)施“績(jì)效”管理后，某發(fā)電廠(chǎng)在許多方面發(fā)生了很大的改變。
工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛(ài)崗敬業(yè)的收入提升了。
基礎管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀，企業(yè)掀起爭先創(chuàng )優(yōu)的優(yōu)良風(fēng)氣，勞資矛盾隨之減少。
四、結束語(yǔ)
目前“績(jì)效”管理體系在某發(fā)電廠(chǎng)的應用還處于初級應用階段，還應進(jìn)一步探索和優(yōu)化績(jì)效系數分配方法，完善績(jì)效分配方案。將管理部門(mén)的責任指標設置與部門(mén)職責緊密結合起來(lái)，考核細則做到可量化、可操作、數據有來(lái)源、考核切中要害。為企業(yè)在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟效益方面發(fā)揮出積極的推動(dòng)作用，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。以適應國有發(fā)電企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢。
參考文獻：
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