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建筑企業(yè)績(jì)效管理體系建設研究
摘要：目前的建筑企業(yè)績(jì)效管理體系普遍存在的問(wèn)題是缺乏科學(xué)、客觀(guān)和規范的考核方法和工具。傳統的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領(lǐng)導權威。大多數采用的績(jì)效管理方法是個(gè)人年終工作小結或是小組評議等主觀(guān)的方法，然而這種方法已不能滿(mǎn)足現代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題及體系建設。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);績(jì)效管理;體系
目前，與國外先進(jìn)水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著(zhù)很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績(jì)效評價(jià)方面。對于企業(yè)而言，應該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結合，將企業(yè)發(fā)展戰略目標與員工的職業(yè)生涯規劃目標相結合，滿(mǎn)足員工個(gè)人自我實(shí)現的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏(yíng)，而不只是簡(jiǎn)單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問(wèn)題。在實(shí)現企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，讓員工能夠適應、配合企業(yè)的發(fā)展要求。
一、建筑企業(yè)績(jì)效管理的意義
在經(jīng)濟全球化趨勢的加快和我國市場(chǎng)經(jīng)濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著(zhù)越來(lái)越多的新的挑戰。建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國應用計算機是從人力無(wú)法完成的復雜結構計算分析開(kāi)始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區域規劃、建筑CAD設計、工程造價(jià)計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網(wǎng)絡(luò )制定等經(jīng)營(yíng)管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現場(chǎng)的CAD等施工技術(shù)方面的應用。因此，研究我國建筑建設工程項目管理績(jì)效評價(jià)問(wèn)題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
目前，在我國企業(yè)項目績(jì)效評價(jià)研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問(wèn)題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴(lài)于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來(lái)實(shí)現。在社會(huì )制度的背景下，在社會(huì )關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個(gè)人追求自我認同，而在這個(gè)過(guò)程中，社會(huì )建構與自我建構之間勢必會(huì )產(chǎn)生矛盾，這是導致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。
二、建筑企業(yè)績(jì)效管理體系建設存在的問(wèn)題
(一)觀(guān)念方面存在的問(wèn)題
現在建筑建沒(méi)工程項目都在搞項目績(jì)效評價(jià)，但多數建筑企業(yè)管理績(jì)效評價(jià)只是為了評價(jià)而評價(jià)，缺乏硬性指標約束，評價(jià)機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來(lái)興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進(jìn)行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當他們處在同樣的環(huán)境中時(shí)，便會(huì )產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會(huì )反應在行動(dòng)上，進(jìn)而產(chǎn)生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現在他們的身份分類(lèi)的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來(lái)身份歸屬的矛盾上�；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價(jià)工作認識不足。
(二)評價(jià)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題
當前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專(zhuān)門(mén)的評價(jià)小組來(lái)進(jìn)行評價(jià)，這種方式雖然在某種程度上保證了評價(jià)的客觀(guān)性和公開(kāi)性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數量與巨大的規模向城市流動(dòng)，穿梭于城市與農村之間，這是中國社會(huì )轉型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來(lái)的外出務(wù)工者，這樣的詞語(yǔ)逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問(wèn)題成為社會(huì )討論的熱點(diǎn)。我們不可否認的事實(shí)出現了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動(dòng)，使大量的農村勞動(dòng)力向城市轉移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設做出巨大貢獻的同時(shí)也帶來(lái)了一系列的社會(huì )問(wèn)題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應、農村空巢老人、留守兒童等問(wèn)題成為了建筑企業(yè)員工流動(dòng)衍生的社會(huì )問(wèn)題。然而把焦點(diǎn)聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會(huì )變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著(zhù)變化。
(三)績(jì)效評價(jià)的“經(jīng)驗主義”
組織往往利用這些資料來(lái)確認表現出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔更重大的責任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來(lái)并努力加以實(shí)現的過(guò)程。從個(gè)人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個(gè)人的需求、理想、愿望與個(gè)人實(shí)際的能力、技術(shù)、動(dòng)機等特征作出現實(shí)的、中肯的自我評價(jià)。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術(shù)、價(jià)值觀(guān)等清晰地表達出來(lái)，這是確立切實(shí)可行的目標的必要條件。同時(shí)，這其中還包括員工對于組織中存在的機會(huì )的評估過(guò)程。那前面所做的工作完全沒(méi)有必要了。
三、國內建筑企業(yè)績(jì)效管理存在問(wèn)題的成因分析
(一)領(lǐng)導重視程度與支持力度不夠
績(jì)效評價(jià)是項目管理活動(dòng)中的一項重要內容，項目想要取得成功，那么領(lǐng)導就應當十分重視并支持績(jì)效評價(jià)工作，并保證工作的順利開(kāi)展，這樣工作才能有針對性的貫徹實(shí)施。如果領(lǐng)導意識到績(jì)效評價(jià)是項目管理活動(dòng)的基礎和必要條件，就應當給績(jì)效評價(jià)活動(dòng)提供相應的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監督，以便評價(jià)得以順利進(jìn)行，評價(jià)結果也必然受到重視。在實(shí)踐評價(jià)中，領(lǐng)導很少意識到績(jì)效評價(jià)的重要性，他們認為績(jì)效評價(jià)只不過(guò)是一種費時(shí)、費力、費錢(qián)的工作，只需要日常的觀(guān)察、考核可以做出評價(jià)，所以績(jì)效評價(jià)工作無(wú)法真正有效開(kāi)展、發(fā)揮作用。
(二)對績(jì)效評價(jià)定位模糊
我們從小就一直在探索：我們要樹(shù)立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來(lái)實(shí)現這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價(jià)值觀(guān)，我們怎么才能提升生命的品質(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會(huì )觀(guān)念形成和發(fā)展的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，我們不斷解決在認知、情感和社會(huì )觀(guān)念方面面臨的問(wèn)題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過(guò)程。實(shí)踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績(jì)效評價(jià)的目的認識不夠造成的績(jì)效評價(jià)定位的模糊。
(三)績(jì)效評價(jià)培訓工作不到位
從組織的角度來(lái)說(shuō)，組織必須為員工提供發(fā)展的機會(huì )，以便使員工能夠沿著(zhù)一定的職業(yè)生涯規劃前進(jìn)，并成功地駕馭其發(fā)展過(guò)程。眾所周知，當組織處于成長(cháng)發(fā)展階段時(shí)，會(huì )給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會(huì )。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰略調整階段，更應該設計各種開(kāi)發(fā)計劃為員工創(chuàng )造職業(yè)生涯機會(huì )。有時(shí)組織發(fā)展速度的放慢，會(huì )迫使各建筑企業(yè)在開(kāi)發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng )造性。
(四)績(jì)效評價(jià)方法選擇不當
很多國內建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點(diǎn)的基礎上選擇績(jì)效評價(jià)方法，而是復制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，機械的套用，而不根據實(shí)際情況和建筑企業(yè)自身特點(diǎn)做出相當調整，使績(jì)效評價(jià)過(guò)程成為被評價(jià)者與評價(jià)者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績(jì)效評價(jià)喪失本身應該具備的意義，非但沒(méi)能提高企業(yè)的績(jì)效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績(jì)效水平，給建筑企業(yè)帶來(lái)不應有的麻煩。
綜上所述，不合理的績(jì)效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現以前，企里是人適應機器，后來(lái)馬斯洛提出，員工的潛能、價(jià)值實(shí)現應當得到重視，堅信人有能力實(shí)現自己的潛能和價(jià)值即達到自我實(shí)現。
四、加強建筑企業(yè)績(jì)效管理體系建設的對策
(一)營(yíng)造良好的建筑企業(yè)文化
建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養的共同規范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個(gè)個(gè)體的行為整合起來(lái)，維系主導并昭示著(zhù)建筑企業(yè)中的所有成員，引導他們朝著(zhù)既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營(yíng)造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營(yíng)銷(xiāo)管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營(yíng)銷(xiāo)管理知識和能力�；跔I(yíng)銷(xiāo)人員的專(zhuān)業(yè)等級晉升而規劃能有效擺脫業(yè)績(jì)提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jì)的好壞，在薪酬方面做出體現，業(yè)績(jì)好壞同時(shí)也關(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營(yíng)銷(xiāo)管理者中實(shí)行比較合理。但如果營(yíng)銷(xiāo)隊伍的龐大，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營(yíng)銷(xiāo)合同、降低營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險、擴大市場(chǎng)占有率、防止客戶(hù)資源流失等這些工作都需要具有豐富營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗、熟悉各種法律知識的高級營(yíng)銷(xiāo)員、主任營(yíng)銷(xiāo)員。對這類(lèi)員工的等級設置如果與營(yíng)銷(xiāo)副經(jīng)理、經(jīng)理同級，會(huì )極大地激勵其在自己擅長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。
(二)建立有效的激勵機制
調查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績(jì)考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔任領(lǐng)導職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位(財務(wù)、人事、審計、計劃、物資等)的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排;掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長(cháng)才干，在一段時(shí)間內安排其到基層部門(mén)實(shí)地擔任一定職務(wù)的內部交流活動(dòng)。
同時(shí)，管理人員還要根據組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當組織領(lǐng)導職位出現空缺時(shí)，由本部門(mén)以外的公職人員進(jìn)入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才;能夠因事?lián)袢�，促進(jìn)組織創(chuàng )新，提高工作效率。問(wèn)題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時(shí)間，外補過(guò)程對原部門(mén)公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內升晉升制是指當領(lǐng)導職位出現空缺時(shí)，由本部門(mén)內職務(wù)較低的公職人員晉升補缺的制度。
(三)建立有效的溝通機制
建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權力層應該加強。很多管理職位上的人員長(cháng)期固定在一個(gè)位置上，創(chuàng )新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績(jì)效的改善和管理創(chuàng )新。但在橫向交流時(shí)要因人而異，有些部門(mén)的工作性質(zhì)具有較強的專(zhuān)業(yè)性，當無(wú)法獲取更佳的人選時(shí)，可以將這部分人員相對固定，但同時(shí)逐步提高其經(jīng)營(yíng)和管理要求，這樣既有利于員工的成長(cháng)，也有助于建筑企業(yè)績(jì)效的上升。
調整和優(yōu)化多通道模式，無(wú)論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實(shí)現了管理人員在三個(gè)通道同一等級的橫向發(fā)展，也實(shí)現了管理人員在三個(gè)通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔更多責任和挑戰性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養和成長(cháng)模式。管理人員是建筑企業(yè)現在和未來(lái)的掌舵人，多通道模式是培養和鍛造建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。
在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，建筑企業(yè)固定客戶(hù)資源的維護和國內外主要客戶(hù)的開(kāi)發(fā)由營(yíng)銷(xiāo)部領(lǐng)導負責。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數年，全方位營(yíng)銷(xiāo)模式起步較晚，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢尚沒(méi)有完全形成，經(jīng)常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營(yíng)銷(xiāo)隊伍的培訓工作。個(gè)人職業(yè)生涯以組織為依存載體。
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