應對變化的銷(xiāo)售之道

許多銷(xiāo)售主管表示，他們的最大難題莫過(guò)于如何把握不斷變化的市場(chǎng)。不僅如此，充滿(mǎn)恐懼的銷(xiāo)售人員也令他們感到頭痛。這些銷(xiāo)售人員承擔著(zhù)大量的銷(xiāo)售任務(wù)，但是現在卻變得手足無(wú)措，無(wú)法發(fā)揮其應有的作用�！　∶鎸�這樣的市場(chǎng)和銷(xiāo)售人員，需要在銷(xiāo)售人員的挑選和激勵、銷(xiāo)售市場(chǎng)的預測、銷(xiāo)售目標的制訂、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)模式以及銷(xiāo)售的合作等方面運用創(chuàng )造性的解決�！　《嘁翣枴っ桌眨―oyle Miller），Optomec公司首席執行官，最不愿見(jiàn)到的情況發(fā)生了：公司一度輝煌的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)蕩然無(wú)存，公司激光設備的需求量直線(xiàn)下滑�！皼](méi)有任何辦法使現金流得到增長(cháng)，”米勒說(shuō)，“這種情況以前從未有過(guò)�！迸c此同時(shí)，該公司仍得支付2位銷(xiāo)售人員的薪水。絕望之中，這位首席執行官推出了一項激進(jìn)的計劃：對銷(xiāo)售人員實(shí)行傭金制并取消他們的底薪。他知道一位銷(xiāo)售人員可能會(huì )因此而立即辭職。他并不希望出現這種情況，但又有什么辦法呢？　　同樣，年銷(xiāo)售額達300萬(wàn)美元的Micromarketing公司的首席執行官里奇·麥克爾尼（Rich McElaney）也面臨著(zhù)一個(gè)生死關(guān)頭。在經(jīng)過(guò)多年的兩位數增長(cháng)之后，Micromarketing公司的銷(xiāo)售額也出現了大幅下滑，這使麥克爾尼開(kāi)始為公司的生存感到擔心。他也制訂了一份計劃，幫助他的2名銷(xiāo)售人員將重點(diǎn)迅速轉移到零售客戶(hù)所蘊藏的新的市場(chǎng)機會(huì )上，同時(shí)著(zhù)手擴大銷(xiāo)售隊伍。盡管麥克爾尼的計劃與米勒的差異很大，但仍存在風(fēng)險。如果新的銷(xiāo)售機遇帶來(lái)的利潤不足以彌補新募銷(xiāo)售人員的薪資，那該怎么辦？　　首席執行官們和企業(yè)領(lǐng)導者們從未同時(shí)遇到過(guò)這么多銷(xiāo)售。是我們的銷(xiāo)售手法出了問(wèn)題？還是我們的銷(xiāo)售隊伍出了問(wèn)題？我們的產(chǎn)品組合還行得通嗎？最關(guān)鍵的，我們是否做好了準備，應對變幻莫測的？　　顯而易見(jiàn)，銷(xiāo)售機構需要它們所能得到的各種幫助。對于那些剛剛起步的公司來(lái)說(shuō)，它們必須面對一些最棘手的銷(xiāo)售難題：　　如何挑選出色的銷(xiāo)售人員？　　提高效益、避免衰退的方法之一就是想方設法從競爭對手那兒挖來(lái)對業(yè)務(wù)駕輕就熟的頂尖銷(xiāo)售人才。不然的話(huà)，你可能要經(jīng)過(guò)多次嘗試才能找到一位出色、合適的人選�！　⊥心帷ぜ{特拉（Tony Natella）在銷(xiāo)售人才的招聘方面是個(gè)行家，他說(shuō)：“優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才通常都和我一樣，受激情驅動(dòng)，我要招的也正是這樣的人才�！奔{特拉十分推崇人格測試的招聘方法，但這種方法也只不過(guò)是他嚴格的人才遴選程序的第一步而已。采用這套遴選程序，每30位競爭納特拉的Diversified Communications Group公司銷(xiāo)售職位的人士中只有1位能夠勝出�！　〖{特拉指出，人格測試是一種“對人員進(jìn)行分類(lèi)的簡(jiǎn)便方法，但并不是絕對的真理”。因此，他將測試結果與他最優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表的平均成績(jì)進(jìn)行比較。還有一項更重要的測試是讓?xiě)�聘者�?個(gè)半天的時(shí)間里給潛在客戶(hù)打電話(huà)。納特拉解釋說(shuō)：“我們認真傾聽(tīng)這些電話(huà)，并提供反饋意見(jiàn)，以考察應聘者的辯解能力。電話(huà)是一種很好的篩選器，你很難蒙混過(guò)關(guān)�！痹S多應聘者沒(méi)過(guò)幾個(gè)小時(shí)就放棄了。僅有電話(huà)關(guān)似乎還不夠，最后還有納特拉的面試關(guān)。他說(shuō)道：“成功的銷(xiāo)售人員必須能夠適應自己的角色�！薄　�如何制訂可行的銷(xiāo)售目標？　　許多公司都希望銷(xiāo)售人員能夠無(wú)需上層的幫助，獨立完成工作�；蛘�，他們會(huì )想：為什么銷(xiāo)售人員不能以“微軟方式”進(jìn)行銷(xiāo)售？銷(xiāo)售老手馬蒂·森德（Marty Sunde）對此深有體會(huì )。他在IBM公司干了18年，其間曾擔任IBM北美區業(yè)務(wù)副總裁。時(shí)至今日，他在業(yè)務(wù)上的朋友們仍然為了得到銷(xiāo)售管理方面的 “IBM解決方案”，而不斷打擾他，而他只需要為他們解答一些基本問(wèn)題，就能幫助他們擺脫困境，渡過(guò)難關(guān)�！　∈滓獑�(wèn)題是，銷(xiāo)售目標是否現實(shí)？每當公司抱怨銷(xiāo)售人員拿的薪水太高、出的成績(jì)太小的時(shí)候，森德就會(huì )向他們問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題的主要根源，就在于公司高層沒(méi)有強迫自己靜下心來(lái)，說(shuō)出他們對銷(xiāo)售部門(mén)的真正期望�！薄　∫虼�，他建議采取以下方法：“我要求公司的老板或者高層好好考慮以下的問(wèn)題：假設你們是銷(xiāo)售主管，那么問(wèn)問(wèn)自己，如果你們把100%的時(shí)間都投入到銷(xiāo)售上，你們會(huì )怎么做？你們會(huì )找誰(shuí)談？在哪兒談？敲定一份訂單需要多長(cháng)時(shí)間？訂單有多大？　　“我請你們寫(xiě)出銷(xiāo)售的過(guò)程，以及你們所設想的潛在客戶(hù)對產(chǎn)品的看法。如果每天要你們打那么多銷(xiāo)售電話(huà)，你們是否會(huì )感到惱火？一個(gè)人能辦多少事？換句話(huà)說(shuō)，你們得問(wèn)問(wèn)：重復的銷(xiāo)售工作對你們具有多大價(jià)值？我不得不要求公司領(lǐng)導層對這些工作進(jìn)行量化。這樣，他們才會(huì )認識到，如果他們找到的某個(gè)人能完成他們所能完成的工作量的80%，那就已經(jīng)非常不錯了�！�　如何調動(dòng)人員的積極性？　　，調動(dòng)銷(xiāo)售人員工作積極性的最好辦法就是建立明確的公司目標以及合理的銷(xiāo)售預期�！　∨嘤栆灿兄�于保持銷(xiāo)售人員的積極性。因此，不要輕易削減培訓預算�！颁N(xiāo)售培訓具有明顯的成效，”Facilitek辦公家具公司總裁維迪爾·威廉斯（Verdie Williams）說(shuō)，“它有助于保持銷(xiāo)售隊伍的穩定性。即便業(yè)務(wù)出現下滑，但仍可以開(kāi)展培訓項目。培訓有助于提高我們的傾聽(tīng)能力。我們正在考慮一些幫助客戶(hù)的方法，而不僅僅只是向他們銷(xiāo)售商品�！薄　”３咒N(xiāo)售人員積極性的另一個(gè)關(guān)鍵是：每周甚至每天進(jìn)行獎勵。業(yè)務(wù)提成是一種老辦法，但現在仍可采用。例如，Go-e-biz.com公司的老板湯姆·薩洛尼克（Tom Salonek）就很關(guān)注銷(xiāo)售人員與顧客的電話(huà)交流及會(huì )面。在公司干了1年左右的銷(xiāo)售人員，只要完成每天與顧客聯(lián)系的任務(wù)，就可以?xún)糍?0美元。有時(shí)候，他還會(huì )獎勵取得優(yōu)秀業(yè)績(jì)的團隊一頓免費的午餐�！　　斑@樣可以使工作更有趣，”薩洛尼克說(shuō)。有些特別的招數——－例如在公司的宣傳材料中提到某位銷(xiāo)售人員的姓名——－根本不用他花一分錢(qián)�！八麄冇袡酁榱俗约旱睦�益而銷(xiāo)售，”他說(shuō)，“我們所花的不過(guò)是一些廣告費�！薄　�如何鼓勵開(kāi)展新業(yè)務(wù)？　　公司計劃中應該包含開(kāi)展新業(yè)務(wù)的目標。在Scientific

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