美的決勝精英四法則

美的空調一度陷入谷底時(shí)，美的掌門(mén)人何享健力排眾議，啟用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大膽提出“讓銷(xiāo)售向營(yíng)銷(xiāo)轉變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉變”�！皟蓚�(gè)轉變”雖說(shuō)簡(jiǎn)單，但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車(chē)，駛上了高速公路”的鄉鎮來(lái)說(shuō)，卻是脫胎換骨�！　�為了籌建營(yíng)銷(xiāo)體系，方親自到人才市場(chǎng)選拔人才，每批招收的人不超過(guò)15名，在全國各地整整招了19批。培訓這批年輕的“小虎隊”，又花了近一年時(shí)間。1998年，全國空調大戰拉開(kāi)序幕，方洪波組建的營(yíng)銷(xiāo)軍團，做到了只要有空調的地方就有美的營(yíng)銷(xiāo)人員，其空調銷(xiāo)量劍指三強，達90萬(wàn)臺，增長(cháng)速度200％；2001年，美的空調內銷(xiāo)220萬(wàn)臺，出口30萬(wàn)臺，據說(shuō)銷(xiāo)量已躍居全國第一。傲人的業(yè)績(jì)使得方洪波躋身高層管理層，年薪幾百萬(wàn)，并且持有公司股份�！　≡诿赖�，像方洪波這樣的人不在少數。正是美的在人才機制方面的探索創(chuàng )新，使得人才輩出，且安心扎根美的�！　�聯(lián)手高校，取才有道　　在美的，流傳一個(gè)版的“杯酒釋兵權”故事：一次元老創(chuàng )業(yè)座談會(huì )上，總裁何享健指著(zhù)一臺電腦對大家說(shuō)，“誰(shuí)能使用這臺電腦，我就立即提他一級。否則……”于是，從建廠(chǎng)初期就開(kāi)始打江山的元老們，陸續退出江湖�！　�1998年5月，在董事局的換屆選舉中，原來(lái)的7位董事更換了4位，被換下的董事沒(méi)有多少震動(dòng)。家電企業(yè)這些年高層嘩變屢見(jiàn)不鮮，美的雖然小震動(dòng)不斷，但一直沒(méi)有釀成業(yè)界地震，在人才的上，美的頗有心得�！　『蜗斫�將此概括為：“在美的，地緣、血緣、親緣這三個(gè)傳統的用人觀(guān)念被徹底打破，60年代靠北蛉人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現在要靠全世界的人才�！薄　≡谶@一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全國17所重點(diǎn)院校設有美的獎學(xué)金，每年拿出60萬(wàn)元獎勵成績(jì)優(yōu)秀的在校生。2001年度，美的集團招聘應屆畢業(yè)生688人，其中碩士生達到98人。在新引進(jìn)的人才中，以技術(shù)人員為主，另有企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才。國內的人才來(lái)自清華大學(xué)、哈爾濱理工大學(xué)等著(zhù)名高校；國外留學(xué)人員主要以工商管理碩士為主，分別來(lái)自美國康乃爾大學(xué)、英國諾丁漢大學(xué)等�！　∶赖慕�立了開(kāi)放而富有競爭力的創(chuàng )業(yè)環(huán)境，同一崗位如果有兩個(gè)以上的人看中，通過(guò)競爭決定去留。而勝者也只是暫時(shí)的，半年或一年后，還會(huì )有新的挑戰者。美的內部把這叫做改“相馬”為“賽馬”，美的中層以下的崗位，幾乎全是賽馬場(chǎng)�！　∶赖膬炔恳环萁y計顯示，在參與美的重大決策的崗位中，70％的中層干部、60％的高層干部、45％的常務(wù)董事和副總裁是招聘人員；在涉及巨額資金流動(dòng)的敏感崗位上，100％的廣告經(jīng)理、90％的財務(wù)經(jīng)理、50％的采購經(jīng)理是招聘人員；在涉及到企業(yè)內部組織協(xié)調和外部市場(chǎng)動(dòng)作的關(guān)鍵崗位中，8成的人事經(jīng)理、9成的銷(xiāo)售經(jīng)理，是招聘人員�！　�事業(yè)部制，成才有路　　事業(yè)部制是美的集團的管理特色，事業(yè)部制的推行，使美的一大批經(jīng)營(yíng)管理精英脫穎而出。1994年以前，美的空調銷(xiāo)售排名始終在第三，1996年卻掉到第七位。業(yè)績(jì)下滑促使美的反思管理架構的合理性�！　『捅姸噜l鎮企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)一樣，當年美的采用的是直線(xiàn)式管理，總裁們既抓銷(xiāo)售又抓生產(chǎn)。企業(yè)早期，這種集權式組織形式發(fā)揮了船小調頭快的優(yōu)勢；當企業(yè)規模擴大，五大類(lèi)1000多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售仍由總部統一管理，造成產(chǎn)品與銷(xiāo)售的脫節，內部計劃色彩嚴重�！　�1997年下半年，美的開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制改革，推進(jìn)企業(yè)內部市場(chǎng)化。改成事業(yè)部制后，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的開(kāi)發(fā)部、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠(chǎng)以成本為中心�？偛坑纱藬[脫了平衡各部門(mén)利益的糾纏，抽出身來(lái)，從新的高度決策�！　∈聵I(yè)部改革帶來(lái)一個(gè)更重要的結果是，事業(yè)部作為利潤中心，直接面對激烈的市場(chǎng)競爭，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，走上了事業(yè)部領(lǐng)導崗位�！　≡诿赖�，幾年前還是一名普通員工，幾年后，就成為掌管幾億上十億資產(chǎn)的事業(yè)部老總，不是什么“神話(huà)”。事業(yè)部制的推行，為美的人才成長(cháng)提供了一個(gè)顯身手的大舞臺�！　�多種激勵，留才有招　　在每年4月的美的人才月中，美的集團都要表彰一批科技進(jìn)步項目，且獎勵的幅度越來(lái)越大�！　�為了留住人才，美的一直在摸索有效的激勵制度。八十年代，美的為鼓勵員工長(cháng)期為服務(wù)，采用的是終身雇傭和年功序列制；九十年代，發(fā)現年功序列工資制對年輕人缺乏激勵作用，又采用了年功工資和能力工資雙軌并行的過(guò)渡政策，對有能力的專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行破格提拔，委以重任、給予高薪�！　�，美的激勵和約束機制分為三層：第一層次，對以何享健為代表的20多個(gè)高層管理人員通過(guò)實(shí)行管理層收購，擁有美的股份，使其既是美的集團的經(jīng)營(yíng)者又是所有者。去年，美的完成了經(jīng)理層的MBO.　　第二層次，實(shí)行事業(yè)部管理層持股，大約有200多人，持有人的最高股份可達所屬股份的3％�！　〉谌龑邮菍�(shí)行崗位薪酬考核及獎勵。各事業(yè)部經(jīng)理自行確定收入方案，部門(mén)經(jīng)理收入是科員的7－8倍，職務(wù)任免只看業(yè)績(jì)，不行就降級�！　∨嘤栍媱澮苍诿赖奈�引員工之列。美的根據每個(gè)員工具體情況為其安排培訓，每年有60％以上的員工參加各種形式的培訓，每年選派500多名員工參加海外培訓�！　�資本運營(yíng)，人才輸出有門(mén)　　2000年底，美的集團美國分公司正式投入運營(yíng)。隨后，美的集團歐洲分公司、美的駐日辦事處、駐韓國辦事處、駐新加坡辦事處投入運作，美的拉開(kāi)了國際戰略的攻勢。2001－2005年間，美的集團為自己定下的目標是：在傳統家電制造業(yè)和家電主要產(chǎn)業(yè)鏈上成為國際知名企業(yè)，形成規模和效率并重的優(yōu)勢；到2005年，集團主要業(yè)務(wù)收入達到390億元，年均增長(cháng)30％。其中家電業(yè)務(wù)收入312億元，20％－30％來(lái)自國外市場(chǎng)銷(xiāo)售�！　‰S著(zhù)美的擺脫傳統出口貿易方式，進(jìn)入國際市場(chǎng)進(jìn)行資本運作和品牌經(jīng)營(yíng)，美的集團的精英們將逐步走出國門(mén)，在國際舞臺上操練修行�！　　捌髽I(yè)機制的弱化、退化，比1億元投資失誤更致命�！焙蜗斫∫徽Z(yǔ)中的——創(chuàng )造美的精英輩出的是良好的機制。

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