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唯品會(huì )營(yíng)銷(xiāo)競爭環(huán)境分析
引導語(yǔ)：唯品會(huì )購物網(wǎng)站模式借鑒奧特萊斯，銷(xiāo)售方式為正品限時(shí)折扣搶購，在國內B2C購物網(wǎng)站中發(fā)展迅速。以下是YJBYS的小編為大家找到的唯品會(huì )營(yíng)銷(xiāo)競爭環(huán)境分析。希望對大家有所幫助!
摘 要：本文基于邁克爾·波特的五力模型，分析唯品會(huì )購物網(wǎng)站所處行業(yè)中競爭規模和程度的五種力量，并分析五種力量如何影響產(chǎn)業(yè)的吸引力，以增強唯品會(huì )網(wǎng)站盈利能力。
關(guān)鍵詞 ：唯品會(huì ) 營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境 波特五力模型
波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰略時(shí)經(jīng)常利用的戰略分析工具，由邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀(guān)分析。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)基礎上推導出決定行業(yè)競爭強度和市場(chǎng)吸引力的五種力量。“缺少吸引力”意味著(zhù)五種力量的組合會(huì )降低行業(yè)整體利潤水平;而一個(gè)非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著(zhù)該行業(yè)接近于完全競爭市場(chǎng)，該行業(yè)中的廠(chǎng)商利潤率趨近于0。
唯品會(huì )購物網(wǎng)站模式借鑒奧特萊斯，銷(xiāo)售方式為正品限時(shí)折扣搶購，在國內B2C購物網(wǎng)站中發(fā)展迅速�；诓ㄌ匚辶δＰ�，對唯品會(huì )網(wǎng)站的競爭環(huán)境進(jìn)行細致分析。
1、供應商議價(jià)能力
供應商議價(jià)能力，指現有企業(yè)向供應商購買(mǎi)原料時(shí)，供應商爭取獲得較好價(jià)格的能力。供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。
供方力量的強弱主要取決于他們波特五力分析模型所提供給買(mǎi)主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價(jià)值構成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買(mǎi)主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強。滿(mǎn)足如下條件的供方集團會(huì )具有比較強大的討價(jià)還價(jià)力量：
(1)供方行業(yè)為一些具有比較穩固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶(hù)。
(2)供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買(mǎi)主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
(3)供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買(mǎi)主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。
唯品會(huì )網(wǎng)站上線(xiàn)的商品是直線(xiàn)代理采購，減少中間商代理，降低中間環(huán)節加價(jià)，沒(méi)有給供應商留有議價(jià)的空間。
庫存商品上線(xiàn)限時(shí)搶購，降低供應商庫存成本，供應商討價(jià)還價(jià)空間較低。
品牌供應商不需要繳納進(jìn)場(chǎng)費，唯品會(huì )不收取銷(xiāo)售提成，并且貨款結算周期與傳統百貨商場(chǎng)相比縮短近兩個(gè)月。資金回籠速度大大提升，供應商無(wú)力議價(jià)。
2、購買(mǎi)者的議價(jià)能力
購買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。其購買(mǎi)者議價(jià)能力影響主要有以下原因:
購買(mǎi)者的總數較少，而每個(gè)購買(mǎi)者的購買(mǎi)量較大，占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例;賣(mài)方行業(yè)由大量相對來(lái)說(shuō)規模較小的企業(yè)所組成;購買(mǎi)者所購買(mǎi)的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購買(mǎi)產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行;購買(mǎi)者有能力實(shí)現后向一體化，而賣(mài)主不可能前向一體化。
唯品會(huì )在線(xiàn)限時(shí)折扣，每個(gè)品牌上線(xiàn)4-6天，提供的商品最低至零點(diǎn)幾折，購買(mǎi)者不需要議價(jià)。
3、新進(jìn)入者的威脅
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏(yíng)得一席之地，這就有可能會(huì )與現有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話(huà)還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應情況。新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀(guān)估計進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費的代價(jià)與所要承擔的風(fēng)險這三者的相對大小情況。
唯品會(huì )特賣(mài)的成功，引發(fā)國內B2C網(wǎng)站開(kāi)始效仿，限時(shí)特定商品折扣出售。
國外B2C網(wǎng)站亞馬遜、eBay進(jìn)軍中國市場(chǎng)，成熟的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)模式?jīng)_擊國內網(wǎng)絡(luò )購物市場(chǎng)。
4、替代品的威脅
兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì )由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì )以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰略。首先，現有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著(zhù)能被用戶(hù)方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤增長(cháng)的目標就有可能受挫;第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉換成本高低的影響�？傊�，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶(hù)轉換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強;而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過(guò)考察替代品銷(xiāo)售增長(cháng)率、替代品廠(chǎng)家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來(lái)加以描述。
對唯品會(huì )網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，替代品威脅來(lái)自實(shí)體店品牌換季打折，消費者可到店試穿;電視購物詳細展示，專(zhuān)業(yè)導購人員介紹、演示商品功能，極大吸引消費者;團購網(wǎng)站推出品牌商品團購。
5、行業(yè)內現有競爭者的競爭
行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶(hù)必面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，出現下述情況將意味著(zhù)行業(yè)中現有企業(yè)之間競爭的加�。盒袠I(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛;市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(cháng)緩慢;競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷(xiāo);競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶(hù)轉換成本很低;一個(gè)戰略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當可觀(guān);行業(yè)外部實(shí)力強大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競爭者;退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價(jià)更高。
目前，國內大型B2C網(wǎng)站如京東、天貓、當當網(wǎng)實(shí)力強大，加之如淘寶網(wǎng)這類(lèi)C2C網(wǎng)站爭奪部分消費群體、微信平臺O2O方便購物，加劇唯品會(huì )的行業(yè)競爭。
參考文獻：
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