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土木工程管理中業(yè)主應注意的問(wèn)題分析
在土木工程管理的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現一些因主觀(guān)或客觀(guān)的原因造成業(yè)主管理困難的情況，要突破這些困難，便要對其問(wèn)題進(jìn)行深入分析。下面是小編搜集整理的相關(guān)內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：在土木工程管理的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現一些因主觀(guān)或客觀(guān)的原因造成業(yè)主管理困難的情況，要突破這些困難，便要對其問(wèn)題進(jìn)行深入分析。本文從土木工程管理中的問(wèn)題及其原因入手，著(zhù)重提出解決方法和建議，以期為廣大同行提供參考
關(guān)鍵詞：土木工程;管理;問(wèn)題;分析
一、土木工程管理中出現的問(wèn)題
(1)造成管理問(wèn)題的客觀(guān)原因分析
在當前的土木工程管理的過(guò)程中所出現的問(wèn)題大概包括兩方面的內容，一是客觀(guān)原因，二是主觀(guān)原因�？陀^(guān)方面首先表現在公司管理體制中沒(méi)有擺正業(yè)主位置，在許多情況下業(yè)主已經(jīng)是項目經(jīng)理制或者公司制了。在這種重要崗位上的多頭管理，一人身兼數職往往會(huì )造成在工作中的權責不清和效率低下。其次，經(jīng)濟與技術(shù)方面也在客觀(guān)問(wèn)題上有所體現，業(yè)主公司專(zhuān)員的能力水平不高或人數不充足，對于圓滿(mǎn)完成管理任務(wù)也是十分困難的。再則，部分業(yè)主公司在制定工期的時(shí)候不符合科學(xué)合理性的原則，造成了質(zhì)量難以達標和造價(jià)不符預期等后果。
(2)造成管理問(wèn)題的主觀(guān)原因分析
在主觀(guān)方面，便要針對所涉及的主體分析原因，其中最為主要的原因概括起來(lái)有以下兩點(diǎn)：其一是施工隊的工作問(wèn)題。目前的施工隊主要存在建造企業(yè)所選擇的勞務(wù)隊缺乏相關(guān)資質(zhì)、不具備施工能力和工程私自轉包等方面問(wèn)題。許多工作人員的專(zhuān)業(yè)水平和素質(zhì)能力遠遠不能達到施工要求，造成施工期間紀律渙散、偷工減料、粗制濫造等現象的發(fā)生。還有的企業(yè)只想招攬任務(wù)而不想做任務(wù)，雖然在實(shí)際施工過(guò)程中是允許進(jìn)行勞務(wù)分包的，但不能僅僅以轉包代替管理。施工隊也有標書(shū)一流、管理二流、技術(shù)三流的說(shuō)法，中標的負責人們經(jīng)常調換貨不到崗，也會(huì )對施工造成不利影響。其二是監理方面的問(wèn)題，比如監理的工作內容不符合其職責要求，對經(jīng)濟、技術(shù)問(wèn)題難以負責，監理駐地辦所設體制不夠健全，以及監理人員自身不具備管理工作能力和責任意識等原因，都會(huì )造成施工中任務(wù)轉包、人員流失、監督不嚴等情況的發(fā)生。
二、業(yè)主對于土木工程管理中問(wèn)題的解決方法
(1)業(yè)主工程管理中應當注意的問(wèn)題
業(yè)主在工程項目管理過(guò)程中要適當主要項目管理約束，簡(jiǎn)要來(lái)說(shuō)包括兩個(gè)方面，一方面是要業(yè)主方組建和運行經(jīng)理部進(jìn)行管理工作，業(yè)主方要選聘出熟悉土木工程管理工作、具有相關(guān)技能和管理才能、了解經(jīng)濟知識和政策法規的綜合性人才擔任業(yè)主項目經(jīng)理，并將選拔出的人才按照崗位需求分配到各個(gè)位置上，以此實(shí)現項目部的人才供給。建立一個(gè)體系完整、功能明確的項目部，對于管理土木工程建設有著(zhù)指導性的意義。另一方面，要建立起利于管理的監督機制，業(yè)主方要實(shí)現對土木工程管理，還需要建立起關(guān)于監督、執行的兩套體系。不同的系統有著(zhù)不同的職權，這種細致的劃分為明確管理職責和執行管理任務(wù)提供了可行的模式。監督與執行的互相分離也為建成一個(gè)由業(yè)主領(lǐng)導，專(zhuān)家小組參與的監督?jīng)Q策層創(chuàng )造了有利條件，方便對項目施工過(guò)程中的重大事項進(jìn)行管理。
(2)業(yè)主在管理的關(guān)鍵環(huán)節中的把握
業(yè)主在管理的關(guān)鍵環(huán)節中的把握主要包括以下三個(gè)方面：
其一，對土木工程造價(jià)的全程進(jìn)行管理。工程項目一般都具有建設周期長(cháng)、價(jià)格頻繁變動(dòng)的特點(diǎn)，因此對于工程造價(jià)的管理必須貫穿整個(gè)立項決策、設計、招標、施工、決算審定階段。簡(jiǎn)要說(shuō)來(lái)就是在立項階段積極參加到項目的決策中，做好可行性的分析和建筑內容的確定，對投入的資金、人力以及技術(shù)來(lái)源、發(fā)展前景、市場(chǎng)容量、經(jīng)濟效益等進(jìn)行規劃。編制投資時(shí)要對環(huán)境進(jìn)行充分全面的估算，在設計階段要做到從內部提高設計人員的素質(zhì)能力和責任觀(guān)念。業(yè)主也要主動(dòng)配合設計人員的工作，積極向設計單位提供建設項目的資料。而在設計環(huán)節，有的業(yè)主為了盡快讓項目走上正軌而簡(jiǎn)化基本程序、縮剪設計工期或將設計和施工同步施行，導致設計不達標，還有推行招標和限額設計時(shí)，不重視在創(chuàng )新方面給予獎勵，在經(jīng)濟條款中對增加設計不作出及時(shí)調整或增刪等情況，都會(huì )給工程造價(jià)管理造成阻礙。在工程的招投標的階段要以堅持公平、公正、公開(kāi)的原則為指導，加強在招投標過(guò)程中的監督，并且嚴格審查施工單位的資質(zhì)，對惡意的低價(jià)競標提高警惕，最后在施工、竣工的階段將項目的資料進(jìn)行整理。
其二，對土木工程的質(zhì)量進(jìn)行管理。質(zhì)量始終是項目建造的首要內容，業(yè)主方對于工程質(zhì)量的管理要以完善責任制的方式落實(shí)。對于施工企業(yè)、質(zhì)檢方、監理等各方開(kāi)展的工作，業(yè)主方要從中起到協(xié)調的作用，對工程質(zhì)量的法規標準、操作流程規范等內容的執行都要切實(shí)監督執行。但業(yè)主方的職權范圍僅僅在于監督管理并且對承擔責任的主體進(jìn)行明確，并在實(shí)踐中落實(shí)，這并不能代替其他部門(mén)人員的工作作用。業(yè)主方的效用要通過(guò)溝通協(xié)調實(shí)現，對所有檢查監督工作內容要做到面面俱到，對監督結果也要心知肚明，要切實(shí)將保證工程項目的質(zhì)量作為重中之重。
其三，對施工招標進(jìn)行管理。施工招標的信用包括相關(guān)技術(shù)人員的能力、單位資質(zhì)、裝備狀況、業(yè)績(jì)成果和管理水平，特別是對技術(shù)性和組織性要求特別高，兩者兼具的人員才是項目管理所需要的人才。土木工程內容的招標是通過(guò)資格預審的方法進(jìn)行的，不合條件的企業(yè)無(wú)法獲得招標條件。因此，既要把握好預審資料的真實(shí)性，還要了解企業(yè)的之前業(yè)績(jì)評價(jià)。再則，對施工招標進(jìn)行管理還要制定出合理的評標方式和標的內容，標的在綜合評價(jià)中應當占據60%至70%的比例。編制標的也是一項十分重要的工作，所以業(yè)主要盡可能委托信譽(yù)度高、經(jīng)驗豐富、條件優(yōu)秀的中介方完成，最好是通過(guò)封閉性的方式進(jìn)行選擇。結束語(yǔ)：土木工程管理是一項復雜的工作任務(wù)，業(yè)主、質(zhì)檢、監理、施工企業(yè)等都被囊括其中。這些因素既是單獨作業(yè)的責任方，又是共同實(shí)現建設任務(wù)的合作者。其之間是一種相互獨立又互相制約的特殊管理關(guān)系，因此在管理中，業(yè)主方要擔負起統率項目體系正常運作的責任，協(xié)調各方參與到土木工程管理的事業(yè)中，為促進(jìn)管理目標的實(shí)現奠定堅實(shí)基礎。
參考文獻
[1]黃學(xué)聰.土木工程施工管理中存在的問(wèn)題分析[J].建材與裝飾,2015,49:150-151.
[2]余君.基于土木工程施工管理問(wèn)題的探究性分析[J].企業(yè)導報,2011,10:62-63.
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