關(guān)于海爾企業(yè)文化的論文

　　企業(yè)文化—企業(yè)文化，或稱(chēng)組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。以下是小編整理的關(guān)于海爾企業(yè)文化的論文，歡迎閱讀！

　　企業(yè)競爭可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競爭、營(yíng)銷(xiāo)競爭、戰略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營(yíng)銷(xiāo)競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長(cháng)期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長(cháng)期成功的根本保證。本文通過(guò)對海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價(jià)值。

　　一、 海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設的共同點(diǎn)

　�。ㄒ唬� 企業(yè)領(lǐng)導人的高度文化素養海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導人具有很高的個(gè)人文化素養是分不開(kāi)的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀(guān)和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導者共同具有如下的特點(diǎn)：

　　3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，海爾響亮地打出"海爾，中國造"的口號，聯(lián)想提出"世界的聯(lián)想"，TCL要做"世界級的企業(yè)"，這種愛(ài)國強國的思想從更高層次上激勵著(zhù)企業(yè)家取得進(jìn)步。

　　4. 重視學(xué)習。企業(yè)家的領(lǐng)導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習、實(shí)踐分不開(kāi)的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習、實(shí)踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書(shū)籍，使他能掌握世界最新的管理動(dòng)向，李東s和TCL的高層養成了互相贈送管理書(shū)籍的習慣，有時(shí)同一本書(shū)會(huì )收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結合自己的體會(huì )細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時(shí)間整理個(gè)人思路。

　　5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒(méi)有專(zhuān)車(chē)，沒(méi)有專(zhuān)用食堂。李東s要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場(chǎng)合永遠西服革履，出差輕車(chē)簡(jiǎn)從。柳傳志至今還像個(gè)中科院的學(xué)者，坐車(chē)看到當年的同事騎車(chē)而過(guò)心中感到不安。筆者到過(guò)三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

　�。ǘ�） 高度重視企業(yè)文化的建設

　　張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)"布道者".海爾是最早在企業(yè)里設置"企業(yè)文化中心"這一專(zhuān)門(mén)機構的企業(yè)， "海爾報"不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，"海爾報"揭露問(wèn)題、批評起人來(lái)毫不留情。海爾"吃休克魚(yú)"兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過(guò)這種以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉化成一種生產(chǎn)力資源�，F在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車(chē)間里也到處以中英文張貼著(zhù)海爾的理念。

　　聯(lián)想的領(lǐng)導人柳傳志有兩個(gè)著(zhù)名的比喻，一個(gè)是"房屋圖"，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個(gè)部分說(shuō)不清，而中國企業(yè)的問(wèn)題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機，公司提倡每個(gè)員工都成為"發(fā)動(dòng)機"，而不是"螺絲釘".聯(lián)想從2001年11月開(kāi)始，用了一年的時(shí)間借助外部專(zhuān)家進(jìn)行了細致的調研，對聯(lián)想文化進(jìn)行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統性。

　　TCL從1997年開(kāi)始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和企業(yè)精神，形成了以"合金文化"、"創(chuàng )新文化"和"危機文化"為特色的TCL文化，提出來(lái)"文化是明日經(jīng)濟"的時(shí)代命題，大力推行李東s總裁提出的"變革創(chuàng )新、知行合一"的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng )新落實(shí)計劃，并將企業(yè)文化建設工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

　　從這三個(gè)企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設的深刻認識和重視。

　�。ㄈ�） 在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

　　海爾有一本90多頁(yè)的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀(guān)：創(chuàng )新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的；海爾的營(yíng)銷(xiāo)理念：先賣(mài)信譽(yù)、后賣(mài)產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場(chǎng)理念：只有淡季思想、沒(méi)有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)；海爾售后服務(wù)理念：用戶(hù)永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營(yíng)理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場(chǎng)、再建工廠(chǎng)；海爾技術(shù)創(chuàng )新理念：創(chuàng )造新市場(chǎng)、創(chuàng )造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿(mǎn)意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場(chǎng)鏈等進(jìn)行了解釋?zhuān)ㄏ抻谄�幅不能給讀者一一注釋?zhuān)�，對海爾的發(fā)展歷史、目標、個(gè)人修養、識別標志、形象用語(yǔ)等作了闡述。

　　聯(lián)想的核心理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會(huì )的尊敬。聯(lián)想用人觀(guān)：給你一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)。聯(lián)想大局觀(guān)：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問(wèn)題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng )新精神、善于溝通、既會(huì )工作又會(huì )生活。聯(lián)想精神：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng )新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認真、嚴格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶(hù)、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀(guān)：寧可損失金錢(qián)、絕不損失信譽(yù)；生意無(wú)論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢(qián)。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

　　TCL的企業(yè)目標：創(chuàng )全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng )新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng )造價(jià)值、為員工創(chuàng )造機會(huì )、為社會(huì )創(chuàng )造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng )新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng )建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng )新、知行合一；學(xué)習理念：勤于思、敏于行、成于變。

　�。ㄋ模� 文化與戰略的配合

　　企業(yè)不是宗教組織、不是社會(huì )團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來(lái)說(shuō)它會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的戰略變化而變化，企業(yè)的戰略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應結果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導人必須懂得用文化的變化來(lái)配合或推動(dòng)戰略的轉變。

　　聯(lián)想在創(chuàng )業(yè)之初形成的是"生存文化"，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來(lái)隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導崗位，聯(lián)想文化過(guò)渡到"嚴格文化"，強調"認真、嚴格、主動(dòng)、高效".在2000財年，聯(lián)想公司又提出"親情文化"的建設，提倡"平等、信任、欣賞、親情"，用柳傳志的話(huà)來(lái)說(shuō)聯(lián)想需要制造"濕潤"的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿(mǎn)意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰略-向服務(wù)轉型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要"微笑"，聯(lián)想試圖通過(guò)對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰略階段的企業(yè)文化建設重心是不同的。海爾在創(chuàng )業(yè)之初實(shí)行的是專(zhuān)業(yè)化創(chuàng )名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰略的重要性，所以從一開(kāi)始就注重質(zhì)量文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進(jìn)行收購與兼并，另一方面建設服務(wù)文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。

　　TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規模發(fā)動(dòng)企業(yè)文化的變革運動(dòng)，是 為了TCL能順利實(shí)施 "阿波羅"計劃，將整個(gè)集團公司進(jìn)行整體股份制改制，引進(jìn)外資，計劃上市。同時(shí)重新制定了企業(yè)發(fā)展目標。原來(lái)的文化已經(jīng)不能適應現在的新形勢，李東s清楚的認識到：不進(jìn)行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實(shí)施。

　�。ㄎ澹� 建設學(xué)習型組織

　　一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個(gè)學(xué)習型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領(lǐng)導人重視學(xué)習，整個(gè)組織也形成了良好的學(xué)習氛圍。海爾在海爾工業(yè)園區建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學(xué)，還在洋口開(kāi)發(fā)區建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層干部每個(gè)周六都要集中在海爾大學(xué)進(jìn)行主要以海爾目前問(wèn)題為主的案例式研討學(xué)習。聯(lián)想也建立了聯(lián)想管理學(xué)院，對聯(lián)想的干部進(jìn)行系統培訓。聯(lián)想干部員工的學(xué)歷比較高，又地處北京這樣一個(gè)競爭激烈的環(huán)境中，學(xué)習氛圍客觀(guān)也會(huì )比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個(gè)小城市，廣東文化中對學(xué)習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學(xué)習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時(shí)感覺(jué)非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的基本知識和最新動(dòng)向非常了解，TCL建立了培訓學(xué)院，辦了內部MBA班，不斷引進(jìn)一些國際流行的管理培訓方法與內容。

　　二、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

　　企業(yè)文化總的來(lái)說(shuō)屬于一種社會(huì )亞文化，必然受到社會(huì )、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導人個(gè)性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長(cháng)江和珠江來(lái)劃分并比喻中國文化的話(huà)，這三個(gè)企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯(lián)想文化像長(cháng)江文化，剛柔并濟、源遠流長(cháng)；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

　　海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實(shí)到最基層。同時(shí)強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風(fēng)是"迅速反應、馬上行動(dòng)"，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時(shí)地進(jìn)行處理。這種工作作風(fēng)在中國企業(yè)中十分突出。海爾內部流傳著(zhù)一個(gè)寓言，說(shuō)一只獅子領(lǐng)導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導的一群獅子。中國很多企業(yè)面臨的問(wèn)題 其實(shí)正是獅子與綿羊的關(guān)系問(wèn)題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業(yè)流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬(wàn)多名員工，200多億銷(xiāo)售收入規模的基礎上，不借助咨詢(xún)公司靠自己的力量進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實(shí)達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個(gè)億銷(xiāo)售收入的基礎上進(jìn)行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話(huà)："戰略就是實(shí)施"，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長(cháng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎 ，就形成了一個(gè)最強的組織。

　　TCL文化中最具特色的是內部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場(chǎng)意識、業(yè)績(jì)導向非常明顯。公司開(kāi)會(huì )，業(yè)績(jì)好的單位代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jì)不好的單位代表自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵內部創(chuàng )業(yè)和企業(yè)家精神，從李東s做彩電的初期只投入300萬(wàn)元人民幣，比起國有企業(yè)大手筆成千萬(wàn)上億的投資真是小巫見(jiàn)大巫。到楊偉強做電腦時(shí)的投資是5000萬(wàn)元，到萬(wàn)明堅做手機時(shí)的投資是1000萬(wàn)美元，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過(guò)程都是一種內部創(chuàng )業(yè)過(guò)程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東s并沒(méi)有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會(huì )公眾只聽(tīng)到一個(gè)名字，而TCL則給社會(huì )展現了一個(gè)企業(yè)家群體。這體現了TCL鼓勵內部創(chuàng )業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長(cháng)起四大強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

　　而聯(lián)想比較突出的特色是"親情文化"，柳傳志自己也多次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)聯(lián)想是沒(méi)有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是"增加濕潤的空氣"，加強信任和放權。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權和產(chǎn)權問(wèn)題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來(lái)的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個(gè)事業(yè)平臺。"家族企業(yè)"主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數碼的分拆，筆者認為于戰略上的解釋是比較牽強的：一個(gè)做產(chǎn)品，一個(gè)做服務(wù)；一個(gè)做自有品牌，一個(gè)做品牌代理等等。因為很快產(chǎn)品與服務(wù)，自有品牌與品牌代理又會(huì )相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來(lái)解釋了，聯(lián)想要給兩個(gè)家族成員各自一個(gè)天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著(zhù)一批志士仁人。

　　任何文化里都存在些負面的因素，就像一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)也往往正是他的缺點(diǎn)一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著(zhù)周密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴(lài)和家電主業(yè)的強文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長(cháng)點(diǎn)，例如海爾的生物制藥"采力"和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早，但也不見(jiàn)得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會(huì )和個(gè)人的能力依賴(lài)大，導致對組織資源整合和企業(yè)戰略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負面是這種親情可能高于戰略、高于制度。

　　三、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設的啟示

　　海爾、聯(lián)想、TCL都已經(jīng)具備了向世界級企業(yè)邁進(jìn)的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業(yè)代表中國在世界市場(chǎng)版圖上攻城略地，弘揚中國民族精神。在此，筆者用李東s總裁在企業(yè)文化報告的一段話(huà)作為這三大企業(yè)文化建設的啟示："現在，國外的企業(yè)看中國企業(yè)，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領(lǐng)域感覺(jué)到中國企業(yè)的迅速崛起，感覺(jué)到來(lái)自中國企業(yè)的壓力和威脅。這里，我想引用杰克。韋爾奇的一段話(huà)：那些坐在會(huì )議室里輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來(lái)有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會(huì )在未來(lái)的十年以巨無(wú)霸的身份出現在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個(gè)最大的市場(chǎng)，中國的民族工業(yè)正在成為我們強大的對手。在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過(guò)去表現出來(lái)的競爭力證明，在未來(lái)，中國企業(yè)在世界舞臺上，是一個(gè)不可輕視的對手。我們有信心經(jīng)過(guò)這一代人的努力，為T(mén)CL的成長(cháng)，為中國民族工業(yè)的崛起，貢獻我們的力量！并在這過(guò)程中實(shí)現我們自己的價(jià)值，讓我們一起努力！"

　　中國期待著(zhù)像海爾、聯(lián)想、TCL這樣一批優(yōu)秀的中國企業(yè)在世界市場(chǎng)上的成功，以此證明中國的經(jīng)濟實(shí)力，更以此證明中華文化的價(jià)值。

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