物流供應鏈管理論文
范文一
一、什么是生鮮電子商務(wù)?
生鮮電子商務(wù)，是生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指通過(guò)電子商務(wù)的手段在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行生鮮類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。生鮮類(lèi)產(chǎn)品，即與居民生活息息相關(guān)的新鮮蔬菜、生鮮肉類(lèi)等產(chǎn)品。生鮮電商的發(fā)展主要受影響于電子商務(wù)的發(fā)展狀況。
生鮮電子商務(wù)起源于2006年，當時(shí)被稱(chēng)之為食品電商或超市電商，許多傳統零售商都參與了這個(gè)市場(chǎng)，如沃爾瑪、家樂(lè )福、蓮花等知名連鎖型企業(yè)都是最早的“觸電”者。
二、我國生鮮電商發(fā)展歷程
(一)第一階段，2005年至2012年伴隨著(zhù)2005年易果網(wǎng)、2008年和樂(lè )康以及沱沱工社的成立，中國的生鮮電商行業(yè)在小眾市場(chǎng)開(kāi)始展露苗頭。在此后的幾年里，國內食品行業(yè)頻發(fā)安全事件，國內消費者逐漸開(kāi)始在食材品質(zhì)、安全性上提出強烈要求。由此，眾多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入生鮮電商的市場(chǎng)，2009至2012年四年間，國內涌現了一大批生鮮電商企業(yè)。然而，當時(shí)生鮮電商的市場(chǎng)需求遠低于市場(chǎng)供給，許多生鮮電商企業(yè)也僅僅是簡(jiǎn)單套用一般電子商務(wù)的發(fā)展模式。最終，許多企業(yè)退出了生鮮電商的市場(chǎng)。
(二)第二階段，2012年至2013年伴隨著(zhù)生鮮電商“本來(lái)生活”的“褚橙進(jìn)京”事件營(yíng)銷(xiāo)的成功，以及2013年初的“京城荔枝大戰”事件，生鮮市場(chǎng)重新回到了人們的熱議之中。在這個(gè)階段中，互聯(lián)網(wǎng)以及社會(huì )化媒體的不斷發(fā)展讓生鮮電商們產(chǎn)生了許多商業(yè)模式的創(chuàng )新，生鮮電商市場(chǎng)開(kāi)始煥發(fā)新的生命力，2012年也被視為生鮮電商發(fā)展的元年。同時(shí)，第二階段相較第一介紹更富生命力。
(三)第三階段，2013年至今在第二階段創(chuàng )業(yè)的生鮮電商中，以順豐優(yōu)選、本來(lái)生活、沱沱公社等為代表的商家依靠強大的資金注入及企業(yè)各自的行業(yè)資源優(yōu)勢，在生鮮電商市場(chǎng)揭開(kāi)了一場(chǎng)大賽的序幕。在這階段，B2C、C2C、O2O等商業(yè)模式輪番上演，互聯(lián)網(wǎng)工具和新媒體的發(fā)展也為各商家提供更多的機會(huì )。
第三階段的顯著(zhù)的特點(diǎn)是生鮮電商企業(yè)從的小而精轉變?yōu)榇蠖�，幾乎所有的生鮮品類(lèi)都進(jìn)入了電子商務(wù)的模式，消費者的消費理念也開(kāi)始向電商轉變，巨大的市場(chǎng)需求開(kāi)始為互聯(lián)網(wǎng)巨頭們爭相挖掘。2013年間，1號店、京東等電商巨頭相繼加入了生鮮行業(yè)，伴隨著(zhù)巨頭的參與，從此，生鮮電商將進(jìn)入整合并購與資源整合階段。
三、我國生鮮電子商務(wù)發(fā)展現狀分析
(一)生鮮電子商務(wù)充滿(mǎn)潛力
1.網(wǎng)民基數大，消費需求強根據中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )信息中心發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )發(fā)展狀況統計報告》顯示，截至去年1
2月，中國網(wǎng)民規模達6.18億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為45.8%，并仍處于穩定增長(cháng)狀態(tài)。其中，購物網(wǎng)民數量達到2.71
億人，面對如此龐大的網(wǎng)絡(luò )消費需求，生鮮電子商務(wù)企業(yè)若能準確進(jìn)行市場(chǎng)定位，同時(shí)結合合理的營(yíng)銷(xiāo)策略，必將迎來(lái)銷(xiāo)售的輝煌。
2.市場(chǎng)占有率低，行業(yè)競爭力不強。食品消費作為消費者的基本需求，在未來(lái)必將有更大的增長(cháng)空間。根據中國食品工業(yè)協(xié)會(huì )發(fā)布的數據顯示，2012年食品工業(yè)產(chǎn)值約為10
萬(wàn)億，但2012年通過(guò)電子商務(wù)進(jìn)行銷(xiāo)售的實(shí)體農產(chǎn)品只占1%左右，生鮮產(chǎn)品的占有率更低，如此低的占有體量體現了極大的潛在市場(chǎng)。同時(shí)，當前國內生鮮電子商務(wù)呈現出這樣的市場(chǎng)結構：大型網(wǎng)上商城共同占有的市場(chǎng)份額較大，地方上的許多生鮮電子商務(wù)企業(yè)各自蓬勃發(fā)展，但不存在行業(yè)領(lǐng)頭羊。由此可以看出，生鮮電子商務(wù)的市場(chǎng)集中度、市場(chǎng)占有率較低，行業(yè)競爭力不強。
(二)生鮮電子商務(wù)面臨困境
1.生鮮產(chǎn)品困境生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)受自然因素的影響明顯，產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長(cháng)，產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量都存在不確定影響因素，并且我國農業(yè)專(zhuān)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化程度低，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給不足。同時(shí)，生鮮產(chǎn)品的貯存受季節因素、氣候因素影響較大，導致其保質(zhì)期短，儲存成本高。
生鮮產(chǎn)品安全是另一大困境，這一困境體現貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)到物流的整個(gè)過(guò)程。當前國內產(chǎn)品安全性監測難度大，第三方權威食品安全認證體系不健全，這些都直接影響了生鮮產(chǎn)品的市場(chǎng)認可度。不規范的產(chǎn)品物流與儲藏也可能將導致產(chǎn)品在物流中變質(zhì)，從而產(chǎn)生安全風(fēng)險。
2.產(chǎn)品物流困境物流成本壓力：為保證所銷(xiāo)售食品保持新鮮，企業(yè)必須保障生鮮食品從采購到消費者收到產(chǎn)品的7個(gè)環(huán)節都在其保鮮期內進(jìn)行，也就是必須利用冷鏈物流、使得各環(huán)節都在低溫環(huán)境中進(jìn)行，然而，冷鏈物流價(jià)格不菲，比普通物流至少高出40%，且自建冷鏈、采購冷藏車(chē)、冷庫儲存、人工管理等項目都成本巨大。由此看來(lái)，生鮮產(chǎn)品物流成本高昂，耗資巨大。
冷鏈配送瓶頸：當前國內的冷鏈設備大多改裝自海運報廢的冷藏集裝箱，專(zhuān)業(yè)化的冷藏車(chē)極度匱乏，根據中國冷鏈物流發(fā)展報告顯示，我國冷凍產(chǎn)品損壞率達20%至30%，大量的牛奶、豆制品未能實(shí)現冷鏈保障也不足為奇。同時(shí)冷藏車(chē)輛的制冷技術(shù)也缺乏專(zhuān)業(yè)型的溫度控制設施，無(wú)法為冷凍食品物流提供品質(zhì)保障。
四、我國生鮮電商發(fā)展的對策
(一)產(chǎn)品對策自營(yíng)品牌，不盲目拓寬產(chǎn)品種類(lèi)。沱沱工社現已成立生態(tài)農業(yè)公司，新建和收購了千畝農場(chǎng)，甚至成立特色隊伍進(jìn)行種植，確保產(chǎn)品品質(zhì)，打造特色產(chǎn)品。在銷(xiāo)售環(huán)節上，企業(yè)強調賣(mài)的是生活方式而不僅僅是生鮮食品，并運用適當營(yíng)銷(xiāo)策略對品牌進(jìn)行推廣，從而初步建立特色品牌。同時(shí)，當前大多數生鮮電子商務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)較為一致，缺乏產(chǎn)品特色，企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)應囊括除了家庭日常所需之外的特色產(chǎn)品，對于稀有產(chǎn)品實(shí)行貨源控制，從而在區域乃至國內從產(chǎn)品上構建競爭力，打造顧客粘性，而不忙不拓寬產(chǎn)品種類(lèi)。
借助第三方企業(yè)，實(shí)現共贏(yíng)。當前許多大型網(wǎng)上商城開(kāi)始成立農業(yè)頻道，主要銷(xiāo)售蔬菜水果、肉類(lèi)等生鮮食品，少數企業(yè)采取與多農場(chǎng)合作的進(jìn)貨方式，企業(yè)生鮮產(chǎn)品的貨源為1000余家企業(yè)性質(zhì)的規范化農場(chǎng)。生鮮電子商務(wù)企業(yè)通過(guò)這種模式進(jìn)行資源優(yōu)化、專(zhuān)業(yè)化分工，同時(shí)豐富了經(jīng)營(yíng)種類(lèi)，做到規模經(jīng)營(yíng)，最終實(shí)現雙方共贏(yíng)。
(二)物流對策其一，與第三方冷鏈物流商合作。當前國內冷鏈物流企業(yè)已覆蓋20多個(gè)城市，天貓已在26個(gè)城市與冷鏈物流企業(yè)合作，實(shí)現了這26個(gè)城市的冷鏈物流覆蓋。生鮮電商企業(yè)可以從中尋找合適的冷鏈物流企業(yè)尋求合作，降低產(chǎn)品保鮮難度。
其二，借鑒當前國內知名物流公司的“速運”模式，如在城市干路之間進(jìn)行冷藏車(chē)速運，在城市中的配送采用冷藏箱送達消費者。如此“半冷鏈”的方式，縮減了冷鏈的需求時(shí)間，縮減了物流成本。
(三)市場(chǎng)定位對策生鮮電子商務(wù)高附加值的產(chǎn)品特性和高昂的物流成本影響了產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)，因此，生鮮電子商務(wù)的消費者定位是收入處在中高層次的消費群體，如白領(lǐng)、超市消費者等，這部分消費人群購買(mǎi)能力強、對價(jià)格敏感度較低、追求新鮮事物與生活的便利。雖然較高市場(chǎng)定位使得目標市場(chǎng)選擇、消費人群規模變得局限，但較高昂的價(jià)格使得生鮮單次購買(mǎi)價(jià)格不低，帶來(lái)了不錯的收益。
(四)線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)策略生鮮電子商務(wù)可以在線(xiàn)下進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，傳播產(chǎn)品的知名度，將品牌打入消費者心中。其一，對于生鮮產(chǎn)品，產(chǎn)品品質(zhì)最為消費者看重，生鮮電子商務(wù)企業(yè)可以通過(guò)在產(chǎn)品原廠(chǎng)地組織消費者進(jìn)行農家樂(lè )活動(dòng)等形式，豐富消費者的生活，同時(shí)讓消費者了解到本企業(yè)的生鮮產(chǎn)品均為有機和健康，讓消費者放心購買(mǎi)，從而進(jìn)一步打造顧客忠誠度;其二，在突出強調企業(yè)賣(mài)的是生活方式而不僅僅是生鮮商品的同時(shí)，配合開(kāi)展特色線(xiàn)下活動(dòng)，走進(jìn)社區傳播健康的生活理念，通過(guò)宣傳物資傳播綠色生活方式，從而塑造企業(yè)文化，梳理健康、綠色的企業(yè)形象，打造品牌影響力和美譽(yù)度。
(五)建立消費年卡、預購等制度生鮮電子商務(wù)企業(yè)都會(huì )面臨產(chǎn)品訂單不穩定的情況，對此，在企業(yè)打入市場(chǎng)并逐漸站穩根基之后，可以推出月卡、季度卡、年卡等服務(wù)，規定期限的同時(shí)給以適當優(yōu)惠，從而一定程度上固定消費者需求。同時(shí)，對于稀有產(chǎn)品，可以采用消費者先行購買(mǎi)再訂貨的方式，從而穩定消費訂單數量、減少產(chǎn)品成本，降低生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險。
結語(yǔ)
生鮮食品在我國老百姓的生活中必不可少，市場(chǎng)的消費數量也巨大。伴隨著(zhù)電子商務(wù)的不斷發(fā)展，生鮮電子商務(wù)市場(chǎng)雖存在許多障礙性因素，但其前景十分廣闊，且有代替消費者購買(mǎi)生鮮食品一般習慣的趨勢。而當前現狀要求生鮮電子商務(wù)企業(yè)抓住自身的特色，強化經(jīng)營(yíng)管理，打造自身品牌，將發(fā)展瓶頸視為發(fā)展機遇，通過(guò)技術(shù)手段、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面進(jìn)行突破，尋求與合作企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢互補、資源共享，最終做大、做強、做特本企業(yè)，創(chuàng )造生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)的發(fā)展輝煌。
供應鏈協(xié)同管理的應用現狀分析論文
在20世紀90年代中期，供應鏈協(xié)同(Supply Chain Collaboration, SCC)的概念被正式提出來(lái)。1999年4月，《協(xié)同供應鏈：新的前沿》文章的正式發(fā)表，該文章的作者、著(zhù)名供應鏈專(zhuān)家Anderson和Lee認為，新一代的供應鏈戰略就是協(xié)同供應鏈，該文章指出供應鏈管理的精髓就是協(xié)同供應鏈管理，他們的觀(guān)點(diǎn)得到了業(yè)界的廣泛認同。在供應鏈核心機制“競爭——合作——協(xié)調”的情況下，協(xié)調是供應鏈管理成功與否的最關(guān)鍵部分。
供應鏈協(xié)同是供應鏈中各節點(diǎn)企業(yè)為了提高供應鏈的效率和整體競爭力而進(jìn)行的彼此協(xié)調和相互努力。供應鏈協(xié)同管理就是針對供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)的合作所進(jìn)行的管理，它不是傳統意義上的兩個(gè)節點(diǎn)之間各自的利益最大化，而是追求整個(gè)鏈條之中所有節點(diǎn)的利益最大化。協(xié)同管理是通過(guò)將供應鏈上分散在各地的、處于不同價(jià)值增值環(huán)節(如資源提供、研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、物流服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等)的、具有特定優(yōu)勢的獨立企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，以協(xié)同機制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀(guān)出發(fā)，促進(jìn)供應鏈企業(yè)內部和外部協(xié)調發(fā)展，供應鏈協(xié)同管理可以有效的減少牛鞭效應、曲棍球效應和雙重邊際效應，它在提高供應鏈整體競爭力的同時(shí)，實(shí)現供應鏈節點(diǎn)企業(yè)效益的最大化目標，開(kāi)創(chuàng )“多贏(yíng)”的局面。
供應鏈協(xié)同主要包括戰略協(xié)同、策略協(xié)同和技術(shù)協(xié)同。對于制造業(yè)而言，戰略協(xié)同和策略協(xié)同更多的是如何將現有資源的有效整合以及在各部門(mén)之間形成有效的管理機制，而在技術(shù)層面，以流程管理為核心的ERP(企業(yè)資源計劃)系統應用，成為內部協(xié)同的關(guān)鍵所在。
2 供應鏈協(xié)同管理的應用
咨詢(xún)界和理論界在1990年前后就提出供應鏈協(xié)同的概念，而此時(shí)迅速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)正好是信息產(chǎn)業(yè)，因此供應鏈協(xié)同在信息產(chǎn)業(yè)被率先采納并且得到了很好的成功應用。隨后，很多傳統產(chǎn)業(yè)也紛紛引入供應鏈協(xié)同戰略，沃爾瑪、P&G、東阿阿膠、江淮汽車(chē)、蘇寧電器等。P&G使用mySAP SCM系統，能夠適時(shí)掌握公司全球范圍內的后勤數據，使之能夠通過(guò)高級數理規劃函數優(yōu)化業(yè)務(wù)運營(yíng)，并為P&G和其顧客、合作者進(jìn)行協(xié)作提供了一個(gè)信息共享平臺。蘇寧電器將自身的系統與SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海爾等廠(chǎng)商的系統實(shí)現了對接集成，品牌廠(chǎng)商可以適時(shí)的得到他們的產(chǎn)品在蘇寧各大門(mén)店的銷(xiāo)售狀況、即時(shí)庫存、實(shí)時(shí)的促銷(xiāo)價(jià)格和服務(wù)反饋，提高了對第一手市場(chǎng)信息的準確把握，便于迅速進(jìn)行決策和安排生產(chǎn)計劃;同時(shí)，蘇寧電器也可以通過(guò)共享的平臺，了解品牌廠(chǎng)商的生產(chǎn)進(jìn)度、物料情況和庫存數量等第一手資料，以備后續的銷(xiāo)售策略制定提供依據。
同時(shí)，世界各大ERP軟件公司紛紛開(kāi)發(fā)和推廣供應鏈管理軟件，比如說(shuō)Oracle公司的SCP，后來(lái)發(fā)展為ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，SAP公司的mySAP SCM系統，兼有VMI、CBS和協(xié)同模組。這些知名軟件公司對供應鏈管理軟件的開(kāi)發(fā)無(wú)疑是對供應鏈協(xié)同技術(shù)的發(fā)展起到了里程碑的意義，隨著(zhù)這些專(zhuān)業(yè)供應鏈管理軟件在全球的推廣，供應鏈協(xié)同管理在企業(yè)集團內部的各子公司間應用，也在外部供應鏈的各節點(diǎn)企業(yè)間圍繞著(zhù)核心企業(yè)運用。供應鏈的延伸發(fā)展為供應商的角色從單純的賣(mài)方角色轉換為買(mǎi)方的生產(chǎn)線(xiàn)或者倉儲的延伸部分，供應商的產(chǎn)線(xiàn)延伸為客戶(hù)產(chǎn)線(xiàn)的上游生產(chǎn)工序，而供應商的庫存演變?yōu)榭蛻?hù)的虛擬庫存，供應鏈管理的發(fā)展進(jìn)入了前所未有的繁榮時(shí)期。
3 供應鏈協(xié)同管理在光電模塊領(lǐng)域的應用
縱觀(guān)整個(gè)通訊行業(yè)，合并與重組的比例在這個(gè)領(lǐng)域似乎比其它任何行業(yè)都要多。全球排名前五的通訊業(yè)設備制造業(yè)中，除了中興和華為外，其它都是在近5年內合并而成的，2009年華為已是全球第一，第二是愛(ài)立信(與索尼合并)，第三是諾基亞(與西門(mén)子合并)，第四是阿爾卡特(與朗訊合并)，第五是深圳的中興。進(jìn)行強強聯(lián)合，電信規�；�(jīng)營(yíng)，彼此借用各自的網(wǎng)絡(luò )資源，避免重復建設，推進(jìn)橫向一體化是通訊設備廠(chǎng)商進(jìn)行合并的發(fā)展思路之一。
在大的電信運營(yíng)商和電信設備制造商先后出現合并潮之后，面對客戶(hù)端集群效應更大的談判能力，作為上游廠(chǎng)商的光器件供應商也來(lái)了場(chǎng)橫向一體化的大合并。
2008年5月16日，Finisar收購同行Optium，新公司年營(yíng)業(yè)額接近6億美元，超過(guò)JDSU光通信業(yè)務(wù)年總銷(xiāo)售，合并融合了Finisar在存儲和數據網(wǎng)絡(luò )行業(yè)的成功經(jīng)驗以及Optium在電信和CATV行業(yè)的雄厚實(shí)力，使Finisar超越JDSU成為新的行業(yè)第一。2008年7月9日，Opnext宣布收購40Gbps光模塊廠(chǎng)商StrataLight躋身行業(yè)前三甲。原行業(yè)老大JDSU則剝離其運營(yíng)業(yè)務(wù)，將其變賣(mài)給Sanmina，使其剝離了耗用資金大而收益小的負擔。2009年4月28日，Bookham和Avanex宣布完成合并，年銷(xiāo)售額達到4.3億美金，成為通信光器件、模塊和子系統最大的供應商之一，新公司命名為“Oclaro”，強調公司突出大膽的視角和對光通信領(lǐng)域的專(zhuān)注，合并后的Oclaro每年能節省2800萬(wàn)美元開(kāi)支。S公司的年銷(xiāo)售額2億美元，位居行業(yè)前5名，合并后的S公司將原來(lái)重疊的部門(mén)進(jìn)行了重組，裁剪了30%左右的富余人員尤其是高薪的高層管理人員，整合了機器設備等資源，大大的節約了開(kāi)支。
在此背景下，光模塊領(lǐng)域的競爭，更加突出的表現為由一個(gè)品牌領(lǐng)導的供應鏈與另一個(gè)品牌所領(lǐng)導的另一個(gè)供應鏈之間的激烈競爭。作為核心企業(yè)的光模塊節點(diǎn)企業(yè)，其供應鏈協(xié)同管理水平?jīng)Q定了其是否能夠在市場(chǎng)洪流中取得勝利。作為標桿企業(yè)的Finisar，引進(jìn)了Oracle公司的ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，并持續盈利。Neo和Photonics合并后的NeoPhotonics公司同樣使用的是Oracle的ASCP，他們采用的是非限制性計劃體系。而S公司，同樣使用Oracle的ASCP，其大多數設置與Finisar非常相近。JDSU將其運營(yíng)業(yè)務(wù)變賣(mài)給世界第三大的代工廠(chǎng)Sanmina，只保留了研發(fā)和市場(chǎng)等核心業(yè)務(wù)，這樣需要更多的供應鏈協(xié)同管理。當前幾乎在全球最先進(jìn)的供應鏈技術(shù)協(xié)同理念和工具，都被各大光電模塊制造商爭相使用。
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