試論企業(yè)執行力構成與缺失

　　所謂執行力，就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行就是要以系統的方式讓企業(yè)始終認清現實(shí)的狀況而采取適當的行動(dòng)。下面是yjbys小編為您搜集整理的試論企業(yè)執行力構成與缺失論文，歡迎閱讀借鑒。

　　摘要：關(guān)于如何提升企業(yè)的執行力是當今無(wú)論理論界還是實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)話(huà)題，許多學(xué)者提出了富有見(jiàn)地的觀(guān)點(diǎn)和看法。但是，如果忽略了企業(yè)異質(zhì)的特征和差異性戰略背景來(lái)談執行力，勢必使研究缺乏針對性而存在蹈空的缺陷。本文針對這個(gè)問(wèn)題，在考量異質(zhì)的組織特質(zhì)和差異性戰略背景下，研究企業(yè)的執行力的三個(gè)構面和執行體系存在缺陷的原因，提出提升企業(yè)執行能力的策略。

　　關(guān)鍵詞：差異性戰略 企業(yè) 執行力

　　隨著(zhù)工業(yè)時(shí)代的結束和信息時(shí)代的來(lái)臨，現代企業(yè)正面臨著(zhù)競爭環(huán)境的根本性變遷，信息時(shí)代充滿(mǎn)多元性、動(dòng)態(tài)性、無(wú)邊際性、不確定性等新特點(diǎn)，由于信息技術(shù)的應用和普及，使得企業(yè)內外價(jià)值鏈不斷拓展，傳統企業(yè)系統流程的邊界和管理控制的框架范圍不斷加大，戰略交互控制(即戰略的選擇影響管理控制系統的形成)日益復雜化、縱深化，企業(yè)表現的競爭能力也不斷從戰略規劃能力向戰略執行能力聚焦，企業(yè)能否有效的執行戰略，能否在非線(xiàn)性變化、高度不確定性的競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，很大程度上將取決于企業(yè)的執行能力。而以?xún)r(jià)值流程為主線(xiàn)的管理控制系統，其本身因具有資本契約和管理契約雙基路徑依賴(lài)的特點(diǎn)，使得執行力變量不僅涉及到控制系統現狀，也包括組織的異質(zhì)的歷史路徑和差異化戰略背景，這一方面使得執行能力的研究成為一個(gè)迫切而又復雜的研究課題，另一方面也要求我們在考慮如何構建執行模式時(shí)，必須把不同企業(yè)戰略的差異性和組織歷史路徑的差異性特點(diǎn)納入研究范圍，在這個(gè)背景下，來(lái)分析如何提升企業(yè)的執行力。

　　差異性企業(yè)競爭戰略的新變化

　　以邁克爾波特(M.E.Porter)理論為代表的工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的戰略理論體系，深受產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派影響，承延了梅森—貝恩—謝勒的SCP范式思想，強調市場(chǎng)結構對企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的影響，側重于從外部環(huán)境的五種作用力中尋求競爭優(yōu)勢。上世紀90年代以后，逐漸到來(lái)的信息經(jīng)濟時(shí)代呈現出許多新的特點(diǎn)，諸如全球化競爭、競爭環(huán)境跳躍式變化、不確定性增加等，使得波特理論不能再在當今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中適應新的要求，從而遭受到來(lái)自各個(gè)方面的質(zhì)疑和批評。自哈默和普拉哈拉德(Hamel &Prahalad)1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》開(kāi)始，戰略理論的焦點(diǎn)逐漸轉移到側重于從企業(yè)內部獨特資源和能力中尋求競爭優(yōu)勢的新階段，這也是在全球從工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代向信息經(jīng)濟時(shí)代轉變的宏觀(guān)背景下的企業(yè)戰略理論的深刻調整。

　　根源于資源基礎論(Resource-based View,簡(jiǎn)稱(chēng)RBV)的核心能力學(xué)派，只是提供一個(gè)從企業(yè)內部的資源和能力基礎上構建競爭優(yōu)勢的分析視角，理論體系并不成熟和完善，從而引起各種闡釋和發(fā)揮，這些觀(guān)點(diǎn)的核心思想歸納起來(lái)包括：通過(guò)占有特異資源獲得李嘉圖租(Richardian Rent);通過(guò)企業(yè)動(dòng)態(tài)創(chuàng )新獲得熊彼特租(Schumpeterian Rent);通過(guò)某種壟斷獲得張伯倫租(Chamberlinian Rent);通過(guò)企業(yè)內部能力和資源獲得彭羅斯租(Penrosian Rent)等幾種核心競爭力戰略構建模式。相對于工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的戰略規劃假設立足于具有同質(zhì)性的外部環(huán)境而言，如今的戰略規劃假設是立足在企業(yè)內部的資源和能力上，其資源和能力的異質(zhì)性，導致企業(yè)戰略框架具有根本性的差異，這種差異化的戰略背景，勢必要求不同的企業(yè)構建基于自身差異性戰略的執行模式，企業(yè)執行能力的提升也勢必在共同的框架之外，各自進(jìn)一步尋找符合自身戰略特征的新路徑。

　　企業(yè)執行力的三構面及其缺失的原因

　　所謂執行力，就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行就是要以系統的方式讓企業(yè)始終認清現實(shí)的狀況而采取適當的行動(dòng)，而執行的重心在于三大核心模塊：差異化戰略、異質(zhì)的團隊和歧異的流程，正是執行力讓這三大核心模塊環(huán)環(huán)相扣在一起。

　　這三項模塊彼此緊密聯(lián)結，具體表現在：首先，差異化的戰略流程把團隊人力狀況與營(yíng)運流程現狀納入分析框架;其次，團隊的締造會(huì )參考戰略特質(zhì)與歧異的營(yíng)運流程;第三，營(yíng)運流程則會(huì )與異質(zhì)的戰略目標以及人力水準相互聯(lián)結，這個(gè)架構，要求我們在對營(yíng)運流程選擇執行模式時(shí)，必須同時(shí)考慮差異化的戰略特質(zhì)和歧異的團隊人力水準，這三項核心模塊的聯(lián)結和綜合的程度，就表現為企業(yè)的執行力。

　　很多企業(yè)策略的失敗就在于執行與戰略或團隊狀況脫節，缺乏執行的可能性，造成這種缺陷的原因主要包括：

　　首先，差異性的戰略規劃，并沒(méi)有讓部分管理者對執行體系應該相應具有差異性進(jìn)行理解，從而產(chǎn)生誤區，使其在構建執行體系時(shí)缺乏創(chuàng )新，一味的相互模仿和紙上談兵;其次，執行力并不等同于權力或者權威，中層管理人員在執行模式上完全聽(tīng)從上級指令、照抄照搬他人模式，忽視本企業(yè)和時(shí)空的差異性特質(zhì)，忽視橫向無(wú)縫溝通;再次，員工在具體工作中，在政策的落實(shí)和貫徹上不夠徹底、堅決，常存在虎頭蛇尾、時(shí)緊時(shí)松的工作行為;第四，缺乏相應的基于差異化戰略的差異化制度為執行做支撐，很多策略在出臺時(shí)就缺乏充足的操作論證和實(shí)情研究，而在執行的過(guò)程中更因缺乏合理的差異化執行系統，造成了較大的執行阻力，效率低下而流于 “口號管理”;第五，執行過(guò)程中沒(méi)有選擇適當的人選和恰當的工作方法，沒(méi)有適才適用、有效溝通和發(fā)揮員工創(chuàng )造性解決問(wèn)題的能力等;最后，缺乏差異化的監督評估體系，以及沒(méi)有把執行模式融入到具有差異化的企業(yè)文化中，因此企業(yè)的執行力缺乏持久根本的動(dòng)力之源。

　　基于差異性戰略的執行力提升

　　重塑組織結構，提升企業(yè)執行力

　　錢(qián)德勒(A.D.Chandler)早在1962年就提出“結構追隨戰略”的論點(diǎn)，認為組織結構應當隨著(zhù)戰略的變化而變化。當前的企業(yè)因為資源與能力的差異，以及歷史形成路徑的不同，戰略具有相當大的異質(zhì)性，在這個(gè)條件下，提升各自的執行力，則勢必重提“結構追隨戰略”的觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)重塑適應企業(yè)競爭戰略的組織結構和管理模式，來(lái)提升企業(yè)的執行力。這里，重塑組織結構應該包括三個(gè)重要的維度：一是基于組織的戰略特征;二是在信息時(shí)代條件下，采用計算機網(wǎng)絡(luò )等信息手段進(jìn)行重塑和提升，增強管理精確度和控制力;三是根據權變理論所述，組織是個(gè)動(dòng)態(tài)系統，不存在一成不變、普遍適用、最好的組織結構，需根據環(huán)境變化適時(shí)調整和創(chuàng )新。

　　組織結構也具有生命周期的規律，同樣會(huì )隨著(zhù)時(shí)間老化，其執行效率也會(huì )逐漸降低。傳統的垂直的、職能化的組織結構本身就存在反應慢、部門(mén)間溝通困難等弊端，如果發(fā)展到腐朽僵化程度，則更加難以有效執行，如果不根據外部環(huán)境、企業(yè)規模和組織戰略的變化而及時(shí)調整，很可能形成企業(yè)內部的暮氣和官僚作風(fēng)，其執行力將大打折扣，而這種疲軟的執行力必然扼殺企業(yè)的新戰略。

　　塑造共同愿景，構建團隊戰斗力

　　首先，沒(méi)有一個(gè)共同愿景的組織必然是缺乏戰斗力的，彼得?圣吉(P.Senge)認為建立共同愿景是“五項修煉”之一，它是激發(fā)組織活力、增強團隊戰斗力的重要途徑。關(guān)于共同愿景，一方面，共同愿景不能缺失;另一方面，由于企業(yè)異質(zhì)的有機構成、社會(huì )文化背景、民族宗教信仰和差異化的戰略思想均會(huì )形成不同的個(gè)人愿景，不同的個(gè)人愿景如果不能得到組織整合而形成共同愿景，則組織的執行力將會(huì )受到很大的削弱。如何構建一個(gè)一脈相承的“共同愿景理念群”，建立起“個(gè)人——團隊——企業(yè)” 三個(gè)層次目標一致的愿景體系，并支撐員工始終保持與企業(yè)、團隊愿景相一致的個(gè)人愿景，涉及到三個(gè)方面的因素：一是組織的共同愿景符合差異化的組織戰略目標而不是背離形成表里不一的“二張皮”;二是符合社會(huì )群體、利益相關(guān)者的預期期望，如社會(huì )群體的“環(huán)保無(wú)污染、綠色健康”，顧客的“為顧客創(chuàng )造價(jià)值”、“優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和服務(wù)”，股東的“資本增值”，員工的“收入和福利提升”等;三是應該建立一套完整成熟、獎罰分明的管理激勵機制作保證。其次，培養高績(jì)效的團隊，需要從培養優(yōu)秀的管理者和打造高素質(zhì)的員工隊伍兩方面著(zhù)手。從目前研究看，基本上都比較統一的指出，要締造高績(jì)效的執行團隊，需要從員工的甄選、員工的培養和對員工的激勵幾個(gè)核心部分來(lái)進(jìn)行(韓靜，2005;杜勝利，2004;李蕾，2005;余來(lái)文，2004)。

　　約束領(lǐng)導行為，提高制度管制力

　　領(lǐng)導者行為是否規范是衡量組織執行力的重要標準，要提升組織執行力，必須是自上而下對制度的全面有效執行，身為制定企業(yè)制度的具有導向性作用的領(lǐng)導者，在制度管制面前應該身先士卒、以作表率。這包括幾個(gè)有機組成部分：第一，領(lǐng)導者要對具有差異化特征的企業(yè)戰略有準確的把握，并對異質(zhì)的團隊員工有全面而真實(shí)的了解，然后才可能制定正確的制度。第二，在團隊的執行過(guò)程中，實(shí)事求是是執行力的核心所在。各層管理者在分析評估本企業(yè)狀況、比較競爭者現狀，以及員工在與客戶(hù)打交道過(guò)程中都秉承尊重實(shí)際的規則，任何虛假、浮夸的作風(fēng)或情緒都會(huì )使執行過(guò)程大打折扣;第三，要設立符合各組織層級實(shí)際情況的差異化目標和合理的優(yōu)先順序，目標及順序設立的恰當與否是與前兩者分不開(kāi)的;第四，在團隊每完成一項任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導者要做到及時(shí)的后續追蹤，以便及時(shí)總結經(jīng)驗教訓供企業(yè)將來(lái)參考;第五，領(lǐng)導者必須對員工論功行賞以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造性，領(lǐng)導者不能不作為或推遲作為，而必須及時(shí)將員工績(jì)效與報酬聯(lián)系起來(lái)，還要組織相互傳授交流經(jīng)驗來(lái)提高員工的能力，培養員工興趣。

　　打造執行文化，營(yíng)造戰略貫徹力

　　企業(yè)執行文化的營(yíng)建，不是一蹴而就的，企業(yè)界有很多因為企業(yè)文化整合失敗而導致解體的案例，其關(guān)鍵原因在于這些企業(yè)沒(méi)有找到改造企業(yè)文化的正確時(shí)機和方法。因此，要打造執行文化、營(yíng)造戰略的貫徹力，應該從以下幾個(gè)方面入手：與績(jì)效結合，賞罰分明，這是改造企業(yè)執行文化的根本動(dòng)力，在實(shí)施過(guò)程中要拒絕無(wú)做為或推遲作為，并注重實(shí)施結果;營(yíng)造組織危機感，督促員工行事雷厲風(fēng)行，果斷迅速，革除拖沓疲軟的官僚風(fēng)氣，培養全體員工的緊迫感，并能把行動(dòng)落到實(shí)處;量才而用，適才以用，并且確定責任導向，上層領(lǐng)導者在選人時(shí)尤其要擺脫自己的個(gè)人喜好，深入分析工作性質(zhì)，選擇最適合的人選，避免“組織侏儒癥”的出現，通過(guò)樹(shù)立榜樣、典型獎懲等手段，不斷提高員工的積極性，培養員工的責任心，樹(shù)立員工注重細節的精細化工作習慣;建造一套良好的溝通機制，培養團隊精神，塑造人盡其才的企業(yè)環(huán)境，讓“謀事者留下，謀人者離開(kāi)”，使企業(yè)的執行力度發(fā)揮到最大，從而使企業(yè)的執行團隊不斷煥發(fā)勃勃生機，保持企業(yè)的良性發(fā)展。

　　參考文獻：

　　1.杜勝利.沒(méi)有控制系統就沒(méi)有執行能力——構建基于執行力的管理控制系統[J].管理世界，2004,10

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　　3.韓靜，彭陵軍.執行力——持久致勝的關(guān)鍵[J].現代金融，2005,8

　　4.李蕾.執行力：讓企業(yè)戰略規劃真正落地[J].時(shí)代經(jīng)貿，2005,7

　　5.羅伯特?西蒙斯.控制[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004

　　6.羅珉，曾濤，周思偉.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新：基于租金理論的解釋[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2005,7

　　7.余來(lái)文，裘蘭.動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰略競爭力構建研究[J].管理現代化，2004,6

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