企業(yè)成本控制措施淺析

　　企業(yè)承包工程的最主要目的是為了經(jīng)濟利益，而成本控制則是加強項目管理水平，實(shí)現企業(yè)利潤的重要手段。那么，企業(yè)成本控制有哪些措施呢?

　　摘要：工程施工成本控制是指在項目目標成本的約束指導下，通過(guò)對實(shí)際成本與目標成本的比較分析，將工程成本控制在計劃范圍內，實(shí)現企業(yè)利潤最大化。

　　成本控制是提高施工企業(yè)管理水平、實(shí)現企業(yè)利潤最大化、提高企業(yè)競爭力的一項重要手段。

　　文章對施工企業(yè)成本控制措施進(jìn)行了分析。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè);成本控制;控制措施;工程施工;項目目標成本

　　當前市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，建筑市場(chǎng)競爭異常激烈，提高總承包企業(yè)管理水平，加強成本控制工作，在保證安全、質(zhì)量及工期的情況下，實(shí)現企業(yè)利潤最大化，是所有工程施工企業(yè)的共同目標。

　　然而，目前仍有大量施工企業(yè)成本控制工作不夠細致深化或流于表面，導致工程項目利潤低下甚至虧損。

　　本文結合筆者多年工程施工成本控制方面的經(jīng)驗，主要通過(guò)對成本控制內容的闡述，針對工程成本的各影響因素，提出自己對成本控制措施的一系列淺見(jiàn)。

　　1 成本控制的內容

　　工程施工成本控制，是指在項目目標成本的約束指導下，對工程實(shí)際成本進(jìn)行控制。

　　本文結合項目管理中的PDCA循環(huán)管理方式，將成本控制也分為四部分，即P(計劃)、D(執行)、C(檢查)、A(糾偏)，主要內容如下：

　　1.1 P(計劃成本的編制與分解)

　　計劃成本也就是目標成本，一般來(lái)說(shuō)，工程中標后，就應開(kāi)始計劃成本的編制，也就是本公司中的項目責任成本。

　　計劃成本的編制，應集合造價(jià)、技術(shù)、管理等各方面人員，在實(shí)地勘察項目情況后，結合本公司內部定額、招標文件、工程合同、工程當地市場(chǎng)材料價(jià)格、勞務(wù)分包、機械行情等各方面資料，由項目經(jīng)理主持編制責任成本。

　　同時(shí)制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價(jià)控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。

　　責任成本(計劃成本)編制完成后，根據施工計劃將計劃成本按年、或季度、或月度分解，并將分解后的月度(或季或年)計劃，按項目部組織結構分解落實(shí)到具體部門(mén)具體人員。

　　1.2 D(計劃成本的執行)

　　在施工過(guò)程中，我們應根據分解的月度成本計劃，嚴控各項支出。

　　物資部門(mén)根據材料單價(jià)控制表，將材料價(jià)格控制在成本預算之內;機械部也應根據自由機械和租賃機械的不同，嚴控各項機械費用;工程經(jīng)濟部則根據成本計劃，嚴控勞務(wù)分包費用。

　　總的來(lái)說(shuō)，在施工過(guò)程中，要突出成本計劃的指導控制作用，不能讓成本計劃流于表面。

　　1.3 C(檢查，即實(shí)際成本與計劃成本的比較分析)

　　實(shí)際成本與計劃成本的比較分析，是成本控制中的一個(gè)重要環(huán)節。

　　成本分析應著(zhù)重分析成本超支部分。

　　我們應結合公司各方面人才，采用比較、因素分析等分析方法，獲得成本狀況的定量診斷。

　　1.4 A(糾偏，即采取成本控制措施)項目部根據計劃成本與實(shí)際成本的分析結果，制定出一系列組織、技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面的措施，糾正偏差并為以后的成本控制提供寶貴經(jīng)驗，預防類(lèi)似超支情況再次發(fā)生。

　　2 工程項目成本控制措施分析

　　2.1 落實(shí)崗位責任制，樹(shù)立全員控制理念

　　組織因素是項目管理中的第一因素，是影響項目管理最重要的因素。

　　哪怕預期利潤再豐厚的項目，也需要通過(guò)人的組織管理來(lái)實(shí)現。

　　所以提高員工責任感，調動(dòng)員工積極性，樹(shù)立員工的主人翁精神，是工程項目成本控制的第一步。

　　根據責任成本的分解，落實(shí)崗位責任制，簽訂責任成本書(shū)，建立權責統一的管理體系就顯得尤為重要。

　　崗位責任制的建立，能獎懲分明，將公司利益與員工利益統一，公司給予員工回報的同時(shí)，也能使員工明白自身肩負的責任。

　　只有通過(guò)科學(xué)規范的崗位責任制，樹(shù)立全員控制理念，充分調動(dòng)每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人員的積極性，從細微末節處控制成本，才可以使一個(gè)龐大的項目，能夠經(jīng)濟有效的運轉，從而實(shí)現企業(yè)利潤。

　　2.2 從技術(shù)上控制成本

　　施工企業(yè)在投標階段也會(huì )編制施工組織設計，但此階段施工組織設計通常是一個(gè)比較粗略籠統的技術(shù)安排。

　　項目中標后，企業(yè)必須結合項目當地實(shí)際情況，重新編制一份實(shí)施性施工組織設計，施工階段的組織設計編寫(xiě)，應圍繞成本控制目標，組織各方專(zhuān)家及公司技術(shù)經(jīng)濟人員，結合工程本身特點(diǎn)及企業(yè)的施工技術(shù)水平，提出盡可能詳細的施工計劃和施工方案。

　　施工方案的選擇，必須經(jīng)過(guò)技術(shù)經(jīng)濟方法的比較，使方案既能滿(mǎn)足工程的質(zhì)量安全進(jìn)度等需求，同時(shí)也做到經(jīng)濟可靠，這也就是從根本上控制了技術(shù)成本。

　　實(shí)施性施工組織設計的編寫(xiě)，應盡可能詳細，要統籌安排辦公區、生活區、施工便道、材料機械的進(jìn)出場(chǎng)、堆放及使用情況，對人員，材料，機械的安排，數量上要做到盡量精確，時(shí)間安排上要做到緊湊相連，避免人機窩工，材料堆放混亂。

　　2.3 從質(zhì)量進(jìn)度上控制成本

　　在施工過(guò)程中，應把握好質(zhì)量、進(jìn)度及費用的關(guān)系，即在保證工程質(zhì)量的情況下，用最少的費用保證工期，也就是項目的工期成本。

　　工期成本，也就是根據施工計劃，均衡安排施工，不盲目趕工增加措施費，也不能因節省費用而使進(jìn)度滯后，導致延誤工期，給予業(yè)主工期索賠的機會(huì )。

　　通過(guò)最經(jīng)濟的工期成本，安排施工計劃，使工程施工能夠緊湊有序的進(jìn)行，從而達到節約成本的目的。

　　2.4 從成本的費用組成上強化成本控制

　　工程量清單計價(jià)模式下，綜合單價(jià)包括了人工費、材料費、機械費、管理費、利潤及一定范圍內風(fēng)險。

　　對施工企業(yè)而言，利潤肯定是越高越好，而一定范圍內的風(fēng)險，如工程量增減量、材料漲跌價(jià)在合同約定范圍內等，這些風(fēng)險由行業(yè)整體環(huán)境、材料設備行情、工程本身等各種因素決定，是企業(yè)自身無(wú)法控制的。

　　所以對成本費用組成上的控制，基本上可分為對人工費、材料費、機械費及項目部經(jīng)費的控制等。

　　2.4.1 人工費的控制。

　　工程成本中人工費通常占到10%～15%，對于成本控制人員而言，控制人工費也就是控制勞務(wù)分包費用。

　　勞務(wù)分包在實(shí)踐中通常會(huì )包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分包費用總額有時(shí)也比較可觀(guān)。

　　勞務(wù)分包費用的控制，筆者主要提出以下兩點(diǎn)措施：第一，采用勞務(wù)招標方式。

　　采用勞務(wù)招標方式，提供統一的競爭條件，能夠吸引更多有實(shí)力的勞務(wù)公司來(lái)投標。

　　而且我們可以通過(guò)勞務(wù)招標文件，嚴格把關(guān)勞務(wù)隊伍進(jìn)場(chǎng)前的資質(zhì)審查工作，重點(diǎn)審查分包方五證一照、業(yè)績(jì)、資金、信譽(yù)狀況等情況，這樣很大程度上可以避免選擇業(yè)務(wù)能力低下、信譽(yù)度不強的勞務(wù)隊伍。

　　目前勞務(wù)隊伍的選擇，大多是采用勞務(wù)談判的方式，由于勞務(wù)市場(chǎng)競爭激烈，許多規模小、不具備墊資能力、工人技術(shù)參差不齊的勞務(wù)隊伍，為了生存下去，就會(huì )選擇低價(jià)談判中標以維持運轉。

　　我們知道勞務(wù)隊伍的結算是由總承包方負責的，而目前我國業(yè)主拖欠工程款是一個(gè)很普遍的不良現象，總承包方拿不到工程款，也自然無(wú)法支付勞務(wù)隊伍的分包費用，從而導致一些自身不具備墊資能力的勞務(wù)隊伍無(wú)法維持運轉，一旦出現這種情況，往往勞務(wù)方會(huì )出現罷工鬧事等過(guò)激行為，導致一系列惡劣事情發(fā)生而影響項目工期，嚴重的甚至會(huì )影響公司聲譽(yù)。

　　第二，加強勞務(wù)合同管理。

　　一方面，我們要訂立嚴謹的勞務(wù)合同，明確甲乙雙方權利和義務(wù)，細化勞務(wù)工作內容，做到不模棱兩可不漏項。

　　我們知道，計日工是因為工程項目中的零星工作而產(chǎn)生的，本公司大多項目中計日工費用能達到幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)，大量零星工作的產(chǎn)生，往往是因為合同工作內容的不明確或漏項。

　　所以強化勞務(wù)合同管理，也就是節約人力成本，強化了成本控制;另一方面，采用勞務(wù)招標方式選定勞務(wù)隊伍后，必須嚴格按照訂立的勞務(wù)合同管理約束分包方，一個(gè)工程項目工種駁雜、工人眾多，如果沒(méi)有規范的管理方法，必然會(huì )導致勞務(wù)管理混亂，從而影響施工，增加工程成本。

　　同時(shí)，我們也可以在勞務(wù)合同中采取一些經(jīng)濟措施，勞務(wù)方做得好的地方，我們可以適當獎勵，以提高其積極性;做差地方，也必須有相應的懲罰措施，防止其繼續再犯。

　　2.4.2 材料費的控制。

　　材料費一般占到工程直接費的60%～70%，是工程成本控制的重要內容。

　　工程成本的控制，應重點(diǎn)加強對材料的控制。

　　材料費的控制，應遵循量?jì)r(jià)分離的原則，從材料價(jià)格和材料用量?jì)煞矫鎭?lái)控制成本。

　　第一，材料價(jià)格的控制。

　　我們知道，材料價(jià)格主要由采購原價(jià)、運輸包裝費用和存儲費用三部分構成。

　　工程中標后，首先要根據招標文件、總承包合同、施工圖紙等資料計算出鋼筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市場(chǎng)進(jìn)行行情的調查，貨比三家，做好材料詢(xún)價(jià)工作。

　　需要外地采購的材料，要充分考慮材料的運輸費用和損耗率等情況，通過(guò)經(jīng)濟比選，選擇最合適的供貨商。

　　筆者這里提倡材料的采購應盡量使用物資招標制度，物資招標制度能夠使物資采購過(guò)程規范化、透明化，不僅能避免貪腐的情況發(fā)生，還能夠吸引更多有實(shí)力的供貨商投標以供企業(yè)選擇。

　　本公司物資采購這塊主要由物資部門(mén)負責，但工程經(jīng)濟成本控制人員也必須參與招標過(guò)程，必要的時(shí)候根據項目成本計劃中的材料成本價(jià)格提出材料設備參考價(jià)，以便相關(guān)部門(mén)進(jìn)行正確決策。

　　一項工程所需要的材料種類(lèi)繁多且量大，我們要根據施工計劃，合理安排材料進(jìn)貨量;同時(shí)根據施工總平面圖布置、施工組織設計等因素，合理安排材料存儲地。

　　總的來(lái)說(shuō)，就是要保證材料使用量和存儲量的平衡，做到既不因為材料供應不及而影響工期，也不因為材料進(jìn)貨量過(guò)大增加倉儲成本和損耗。

　　此外，材料的堆放還要考慮施工因素，盡量減少材料在工地內的轉移，減少二次搬運費用。

　　第二，材料用量的控制。

　　材料價(jià)格由物資部主控，但材料用量則由工程經(jīng)濟人員主控。

　　根據本公司歷年來(lái)材料用量方面的控制經(jīng)驗，材料用量可以通過(guò)限額領(lǐng)料、損耗率控制及包干控制等手段，將材料用量控制在責任成本范圍內。

　　(1)限額領(lǐng)料制度。

　　限額領(lǐng)料制度就是以定額為依據，根據施工安排，分期分批領(lǐng)用材料，但總的材料用量，應在根據定額計算出的限額內。

　　對于超過(guò)限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過(guò)層層審批后方可領(lǐng)料。

　　如果限額領(lǐng)料后的材料節約度與績(jì)效掛鉤的話(huà)，還可以提高工人的積極性，減少管理人員成本壓力;(2)控損耗率。

　　要節約降耗，加強材料的使用和管理，在做月度成本分析的時(shí)候，對材料的實(shí)際使用量和計劃使用量做對比，考核其節超情況并及時(shí)分析、總結，制定出一個(gè)合適的損耗率，提供給類(lèi)似項目來(lái)控制材料成本。

　　對于鋼筋、水泥、混凝土等量大且易損耗材料，我們可以在勞務(wù)分包合同中明確主材的損耗率，將主材損耗率和勞務(wù)隊伍的結算掛鉤，如果勞務(wù)隊伍使用材料的損耗率高于合同約定的損耗率，會(huì )從勞務(wù)分包費中扣除超耗部分款項;如果勞務(wù)隊伍使用材料的損耗率控制在合同約定范圍內，可以適當拿出一部分作為獎勵，這樣不僅能夠達到成本控制的目的，還能提高勞務(wù)隊伍成本控制的積極性。

　　所以，作為一個(gè)成本控制人員，應根據企業(yè)自身的管理水平和施工現場(chǎng)的實(shí)際情況，參考企業(yè)施工定額，合理確定材料損耗率，進(jìn)行成本控制;(3)包干控制。

　　在實(shí)際施工過(guò)程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，包含在合同價(jià)中，由作業(yè)者包干控制。

　　包干控制一方面能減少成本控制者的成本管理壓力，另一方面也能提高作業(yè)者的積極性，是工程材料成本控制措施中較為普遍的一種方法。

　　2.4.3 機械費的控制。

　　機械費在工程直接成本中一般占據15%～20%的比例。

　　對項目機械費的控制，首先應以成本控制目標中所確定的機械預算表作為標準，按照目標成本控制機械種類(lèi)數量、臺班和臺班單價(jià)，并且通過(guò)嚴密的施工組織、機械調配，合理安排施工，提高機械利用率，減少機械閑置。

　　再次，一個(gè)項目中往往存在大量機械，其中許多大型機械安拆運輸費用較高，因此應根據項目實(shí)際情況，合理搭配自有機械和租賃機械的種類(lèi)數量，減少不必要的成本。

　　另外，平時(shí)要注意對機械的維修保養，減少大修理次數，強化對機械操作人員的培訓，防止不正當操作損害機械。

　　2.4.4 項目部經(jīng)費的控制。

　　大型工程項目，例如省級高速公路、跨江跨海大橋、地鐵隧道等，由于造價(jià)高、戰線(xiàn)長(cháng)等原因，通常需要大量管理人員，項目部管理費往往能達到幾千萬(wàn)元，因此項目部經(jīng)費的控制，也是成本控制中一個(gè)不可忽視的環(huán)節。

　　項目部經(jīng)費大體上包括以下四部分：(1)管理人員工資獎金;(2)日常辦公費用;(3)業(yè)務(wù)招待費用;(4)差旅費用。

　　這四部分的控制，就成為項目部管理費控制的重點(diǎn)，必須建立系統的會(huì )計臺賬，使各項費用能夠清晰明了的呈現，并根據以往資料及經(jīng)驗，設立限額，嚴控支出，杜絕貪腐及浪費的現象發(fā)生。

　　3 結語(yǔ)

　　企業(yè)承包工程的最主要目的是為了經(jīng)濟利益，而成本控制則是加強項目管理水平，實(shí)現企業(yè)利潤的重要手段。

　　控制成本，人人有責，企業(yè)必須樹(shù)立起員工的主人翁精神，充分調動(dòng)一切力量從細微末節處節約成本。

　　工程成本控制不僅能使企業(yè)保證可持續發(fā)展，更對提高工程行業(yè)的整體管理水平有深遠意義。

　　參考文獻

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　　[2] 李國清，劉明軍.施工定額在工程項目成本管理中的應用[J].大眾科技，2011，(3)

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