企業(yè)戰略協(xié)同探索研究
在規模龐大而又復雜多變的體系下，各個(gè)組織部分之間協(xié)同作用所產(chǎn)生的效益將大于各個(gè)組織部分單獨作用所產(chǎn)生的效益之和的累加。那么，企業(yè)戰略如何協(xié)同呢？
摘要：在規模龐大而又復雜多變的經(jīng)濟體系下，信息獲得的快捷性和準確性成為了企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要保障。加強企業(yè)間的戰略協(xié)同，以達到資源信息共享，促使各企業(yè)各組織部分之間協(xié)同作用所產(chǎn)生的效益將大于各企業(yè)各組織部分單獨作用所產(chǎn)生的效益之和的累加。本文通過(guò)分析企業(yè)外部協(xié)同和內內部協(xié)同，闡述了實(shí)施戰略協(xié)同的優(yōu)勢以及協(xié)同在實(shí)際運用中存在的問(wèn)題，以期更好地形成企業(yè)間合作博弈，最終達到雙贏(yíng)。
關(guān)鍵詞：戰略協(xié)同;合作博弈;共贏(yíng)
一、引言在激烈迅猛，不確定因素
頻頻的競爭狀態(tài)下，任何企業(yè)的先動(dòng)優(yōu)勢都不會(huì )是曠日持久的，任何時(shí)間都有可能因競爭對手的反擊而一蹶不振。全球化競爭格局的形成，使得信息獲得的快捷性和準確性成為了企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要保障。這要求企業(yè)領(lǐng)導者必須要有全新的、靈活的、快捷的、創(chuàng )新的、全面的思維模式，以應對當今不斷變化的競爭模式所引發(fā)的機遇、挑戰以及風(fēng)險，也要加強與各企業(yè)之間的戰略協(xié)同，以期形成企業(yè)間合作博弈，最終達到雙贏(yíng)。
二、戰略協(xié)同的認識企業(yè)不斷發(fā)展
提高績(jì)效的三種方式有：內部發(fā)展、兼并收購、戰略協(xié)同。企業(yè)間的戰略協(xié)同根據生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運輸等環(huán)節的依托關(guān)系，制定能夠創(chuàng )造超過(guò)自身企業(yè)獨自完成所獲得利益的戰略計劃。通過(guò)相互合作，為顧客帶來(lái)增值產(chǎn)品或服務(wù)、獲得相對競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)價(jià)值。
(一)企業(yè)外部協(xié)同企業(yè)協(xié)同外在表現
為企業(yè)聯(lián)盟。企業(yè)聯(lián)盟使企業(yè)間的資源、產(chǎn)能和核心競爭力結合在一起，并實(shí)現共享，進(jìn)而獲得企業(yè)間產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)以及成品或服務(wù)的利益共享，形成新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)聯(lián)盟的基本形式：企業(yè)合資、產(chǎn)權戰略聯(lián)盟和非產(chǎn)權戰略聯(lián)盟。企業(yè)業(yè)務(wù)層的合作戰略主要用以提高企業(yè)特定產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢。通過(guò)與合作伙伴之間進(jìn)行資源和產(chǎn)能的整合達到企業(yè)自身無(wú)法創(chuàng )造的核心競爭力。業(yè)務(wù)層的合作戰略有：互補性戰略聯(lián)盟、競爭反映戰略、降低風(fēng)險戰略和減少競爭戰略。
(二)企業(yè)內部協(xié)同
企業(yè)內部協(xié)同行為是基于設備人員、資金、技能、知識、關(guān)系等資源的共享，通過(guò)整合業(yè)務(wù)流程，降低各業(yè)務(wù)單位的成本，產(chǎn)生協(xié)同效益。企業(yè)內部協(xié)同要增長(cháng)獲得內部各行為主體對企業(yè)戰略目標的認可。從戰略目標制定到傳達、執行的各個(gè)管理環(huán)節都應有各利益關(guān)系方的參與。
三、戰略協(xié)同的影響因素
(一)企業(yè)戰略
戰略與協(xié)同之間存在著(zhù)相互作用的關(guān)系，在制訂戰略時(shí)要考慮協(xié)同的可行性;戰略實(shí)施時(shí)，相應地要求協(xié)同行為進(jìn)行配合，使其對企業(yè)目標的實(shí)現產(chǎn)生保障作用。公司可以實(shí)行前向整合或后向整合的戰略，通過(guò)控制原材料供應或銷(xiāo)售渠道獲取協(xié)同效應;公司也可以利用規模經(jīng)濟，通過(guò)使不同下屬企業(yè)在生產(chǎn)設備、研究開(kāi)發(fā)或其他服務(wù)等方面采取資源共享、降低成本。
(二)企業(yè)資源
企業(yè)資源是實(shí)現協(xié)同的技術(shù)保障。企業(yè)資源包括企業(yè)擁有的實(shí)體資源、生產(chǎn)與技術(shù)水平、管理能力、品牌商譽(yù)等有形與無(wú)形資源。企業(yè)在進(jìn)行協(xié)同設計時(shí)，要獲得關(guān)于現有資源及實(shí)現戰略協(xié)同所需的計劃資源的相關(guān)數據，能對企業(yè)自身資源與能力進(jìn)行測評，充分發(fā)揮企業(yè)所擁有資源和技能的優(yōu)勢，挖掘資源潛力，有力地支持戰略實(shí)施
(三)領(lǐng)導風(fēng)格
通過(guò)領(lǐng)導風(fēng)格與企業(yè)戰略的研究[3]發(fā)現交易型領(lǐng)導風(fēng)格對企業(yè)創(chuàng )新能動(dòng)使戰略起到了積極的影響作用，與此同時(shí)還證明了知識產(chǎn)權的保護對企業(yè)能動(dòng)性戰略協(xié)同創(chuàng )新的密切關(guān)系。而交易型領(lǐng)導只有在特定情況下才能企業(yè)的反應式戰略起到一定戰略，對于一般狀況下都是失效的。
四、戰略協(xié)同的優(yōu)勢與不足
(一)戰略協(xié)同的優(yōu)勢
經(jīng)濟發(fā)展的現代化促進(jìn)了企業(yè)競爭的先現代化。物流、資金流、知識流的快速發(fā)展，使企業(yè)之間的戰略發(fā)展的關(guān)聯(lián)性越來(lái)越密切，同樣也縮短了企業(yè)間的競爭差距，只有企業(yè)間加強互相合作，從而使資源利用實(shí)現最大化，不斷在合作與競爭中提高自身的競爭地位。進(jìn)一步講任何企業(yè)的發(fā)展僅憑自身的發(fā)展與優(yōu)勢是無(wú)法在如此現代多元的競爭環(huán)境中處于不敗之地的，只有協(xié)同供應商、消費者和企業(yè)競爭與協(xié)同對手的關(guān)系，才能使自身充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。
不同企業(yè)間的競爭與合作已漸漸成為領(lǐng)導者的關(guān)注焦點(diǎn)。戰略協(xié)同使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)也漸漸使自身融入行業(yè)的供應生產(chǎn)和消費中，形成了從生產(chǎn)商到供應商到消費者的鏈條。靈活地與各個(gè)企業(yè)相互協(xié)同相互促進(jìn)，加強各企業(yè)之間的相互配合，充分發(fā)揮其互補優(yōu)勢，從而減少企業(yè)間發(fā)展利益不同而導致的諸多不確定因素，降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，使得收益最大化。
核心企業(yè)的發(fā)展當然離不開(kāi)競爭企業(yè)的相互碰撞之下的創(chuàng )新與超越，互補企業(yè)應該尋求更多的合作的契機來(lái)顯現比自身單獨發(fā)展更大的企業(yè)價(jià)值，并能夠為顧客提供更多的實(shí)惠和價(jià)值，如今太多的公司實(shí)現企業(yè)間的技術(shù)互補資源共享，減少企業(yè)系統成本也給企業(yè)自身的發(fā)展帶來(lái)更多的機會(huì )。
(二)戰略協(xié)同的不足
在協(xié)同理念的引導下各企業(yè)紛紛實(shí)施戰略以實(shí)現戰略協(xié)同，然而在實(shí)際生產(chǎn)操作中卻并未出現預期結果，其原因主要有1、企業(yè)在實(shí)施戰略發(fā)展時(shí)，并未充分認識考慮自身資源儲備狀況;2、企業(yè)過(guò)高估計戰略協(xié)同所帶來(lái)的收益，導致自身戰略制定的盲目性，從而使投入不能獲得相應的預期，更甚者導致入不敷出，造成不同程度的虧損;3、企業(yè)未能正確認識評估組織結構在戰略協(xié)同中的關(guān)鍵作用。4、企業(yè)對戰略協(xié)同效率提高的不正確判斷而導致的盲目組織重組。
五、總結
在規模龐大而又復雜多變的體系下，各個(gè)組織部分之間協(xié)同作用所產(chǎn)生的效益將大于各個(gè)組織部分單獨作用所產(chǎn)生的效益之和的累加。所以企業(yè)若要使戰略協(xié)同在經(jīng)營(yíng)發(fā)揮其固有的優(yōu)勢就必須明確自身的優(yōu)勢與不足，制定切合自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)的協(xié)同戰略，調整優(yōu)化組織結構，充分發(fā)揮其戰略協(xié)同作用，培養激發(fā)員工潛能的企業(yè)文化，發(fā)揮員工的無(wú)窮能量。
參考文獻
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