探析事業(yè)部制財務(wù)管理體制

　    論文摘 要：西方學(xué)者威廉姆森從組織體制的角度將公司內部管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱(chēng)事業(yè)部制組織體制，是U型與H型兩種結構和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財務(wù)管理體制。
　　論文關(guān)鍵詞：事業(yè)部制 財務(wù) 管理體制
　　
　　一、事業(yè)部制組織體制
　　事業(yè)部制組織體制，實(shí)行集權與分權程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高度集中于母公司，母公司進(jìn)行戰略控制；非關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)決策則下放給子公司，由子公司全權處理，子公司擁有經(jīng)營(yíng)自主權。
　　采用該體制時(shí)，母公司的戰略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開(kāi)發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面，子公司的經(jīng)營(yíng)自主權表現在員工培訓、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
　　事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車(chē)公司。本世紀20年代初，當時(shí)擔任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車(chē)公司獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。
　　二、基于事業(yè)部制組織結構的財務(wù)管理體制
　�。ㄒ唬┦聵I(yè)部制的特點(diǎn)
　　事業(yè)部制就是按照所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統一領(lǐng)導下，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權，實(shí)行獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算的部門(mén)，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場(chǎng)責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負有統一領(lǐng)導的職能。
　　事業(yè)部制組織結構由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會(huì )和經(jīng)理班子組成的總部；第二個(gè)層次由職能、支持和服務(wù)部門(mén)組成，事業(yè)部制結構的財務(wù)是中央控制的，子公司的財務(wù)只是一個(gè)核算單位；第三個(gè)層次是互相依存又互相獨立的子公司，每個(gè)子公司都是一個(gè)單元型結構。公司的內部資源配置和交易協(xié)調不僅考慮各個(gè)子公司的財務(wù)業(yè)績(jì)，更重要的是體現公司的戰略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。
　�。ǘ�）事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制
　　一般來(lái)說(shuō)，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務(wù)管理體制有兩種類(lèi)型。一種是實(shí)行分公司領(lǐng)導下的事業(yè)部體制，財務(wù)由分公司經(jīng)理和集團總部的財務(wù)部“雙重”領(lǐng)導。另一種是實(shí)行集團總部領(lǐng)導下的事業(yè)部制，財務(wù)實(shí)行“統一領(lǐng)導、分級核算與管理”。
　　從財務(wù)上看，事業(yè)部及其財務(wù)機構的設置，使得總部的財務(wù)組織與管理活動(dòng)更具戰略性�；�于行業(yè)或區域戰略管理的需要，總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實(shí)行高度的集權模式，在財務(wù)上也實(shí)施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上則較多地采用靈活的管理方式。在集團戰略和政策框架內，總部一般不直接干預事業(yè)部的日常管理工作。
　�。ㄈ�）事業(yè)部財務(wù)機構及其職責權限
　　事業(yè)部財務(wù)機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)，具有雙重身份：一方面作為母公司財務(wù)部的派出機構；另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)組織領(lǐng)導和管理控制機構事業(yè)部的財務(wù)職能主要包括：負責事業(yè)部戰略預算的編制、上報與組織實(shí)施；貫徹執行集團總部的財務(wù)戰略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度；實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過(guò)程的控制；依據總部業(yè)績(jì)衡量標準，強化對子公司的管理績(jì)效考核；規劃與調控事業(yè)部范圍內各子公司之間的資金調劑與配置等。
　　在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實(shí)際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，并沒(méi)有真正的人事、財務(wù)管理權，對各子公司的財務(wù)管理實(shí)際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來(lái)說(shuō)，財務(wù)管理部實(shí)際上是對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行直接財務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財務(wù)管理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類(lèi)進(jìn)行管理，母公司只對有限的幾個(gè)全資二級子公司進(jìn)行管理即可。
　�。ㄋ模┦聵I(yè)部制下財務(wù)管理權限的劃分
　　企業(yè)組織結構和管理體制的轉型涉及深層次的權利再分配。以通用公司為例，在具體的財務(wù)管理權限劃分上，遵循了如下原則：
　　1、集中籌資、融資權
　　資金籌集是集團公司資金運作的起點(diǎn)，為尋求最低的籌資成本，集團公司統一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。
　　2、集中投資權
　　集團公司統一投資決策，集團內部所有的對外投資，可實(shí)行限額管理，超過(guò)限額的投資決策權屬母公司。
　　3、集中擔保和資金調配權
　　大額資金撥付嚴格監督，建立審批手續。集團內部所有資金應由公司集中統一管理，通過(guò)資金結算中心對內部各單位統一結算和收付；各二級單位在資金結算中心開(kāi)立內部結算賬戶(hù)，并執行資金的有償占用；各事業(yè)部不得以集團名義提供對外擔保。
　　4、集中收益分配權
　　收益分配影響到各方面的利益關(guān)系，由集團總部統一行使收益分配權。一方面，各事業(yè)部必須及時(shí)、真實(shí)地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果；另一方面，在杜絕相互侵占的基礎上，按貢獻與收益大小分配。
　　5、集中發(fā)票購領(lǐng)和固定資產(chǎn)購置權
　　發(fā)票管理也屬財務(wù)管理的一項重要內容。集團公司必須集中發(fā)票購（領(lǐng)）管理權，各事業(yè)部所需發(fā)票應及時(shí)到集團財務(wù)部領(lǐng)取。
　　6、分散經(jīng)營(yíng)自主權、人力資源管理權
　　集團總部只負責各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負責。但事業(yè)部的財務(wù)主管必須報經(jīng)集團財務(wù)部批準后才能任免，屬于集團財務(wù)部派出人員，其工資由集團財務(wù)部核定，并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時(shí)，由集團財務(wù)部在聽(tīng)取事業(yè)部匯報的基礎上，負責對外派財務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績(jì)考核。
　　7、適度分散費用開(kāi)支審批權
　　所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團公司統一的財務(wù)制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用于公司經(jīng)營(yíng)管理的合理費用開(kāi)支，必須經(jīng)由各事業(yè)部的財務(wù)主管審核，方能報銷(xiāo)。為及時(shí)溝通信息，實(shí)施有效控制，集團公司可以實(shí)行“財務(wù)月度例會(huì )”制度。由財務(wù)部負責人主持，負責和布置集團公司財務(wù)工作。本地財務(wù)主管必須參加，異地可通過(guò)書(shū)面形式電傳例會(huì )內容。

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