淺析薪酬管理的變遷研究
【論文關(guān)鍵詞】薪酬管理 激勵 發(fā)展趨勢
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【論文摘要】薪酬涵蓋了員工為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，完善的薪酬管理體系對企業(yè)的員工有著(zhù)極大的激勵作用，對薪酬的歷史變遷和發(fā)展趨勢做了深入研究。
一、薪酬及薪酬管理體系
(一)何為薪酬
通俗的講，薪酬就是勞動(dòng)者或員工為企業(yè)或組織通過(guò)勞動(dòng)或工作所得到的報酬。它包括工資、獎金、補貼、津貼、養老保險、醫療保險以及其它各項福利收入。薪酬就其總體而言，可分為基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬�；拘匠�:指員工通過(guò)為某個(gè)組織工作所獲得的比較穩定性的報酬，在通常情況下，其它薪酬如可變薪酬和間接薪酬都是以基本薪酬為依據來(lái)確定的�？勺冃匠�:又稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或獎金，它是與員工工作所取得的成績(jì)或者是工作效率直接掛鉤的部分，在現代企業(yè)中，企業(yè)員工的績(jì)效己經(jīng)引申為員工團隊的績(jì)效，企業(yè)的管理者認為，只有最大限度地發(fā)揮員工團隊或員工群體的績(jì)效，才能最大限度地為企業(yè)創(chuàng )造效益。間接薪酬:指員工福利或者是組織為員工提供的福利性服務(wù)，如失業(yè)金、養老金、午餐費、醫療費、退休金、利潤分紅、股權、期權、帶薪度假、免費交通、廉價(jià)住房等。
薪酬對企業(yè)而言是企業(yè)總成苯的重要組成部分，是能夠為企業(yè)帶來(lái)預期收益的資本，是用來(lái)交換勞動(dòng)者勞動(dòng)的一種手段。如何設計和管理薪酬的整個(gè)分配和運作過(guò)程一一評價(jià)員工的工作績(jì)效、促進(jìn)勞動(dòng)數量和質(zhì)量的提高、激勵員工的勞動(dòng)積極性，使企業(yè)獲得最大限度的回報，就成為企業(yè)管理者的重要職責。對員工來(lái)說(shuō)，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對滿(mǎn)足的過(guò)程，薪酬是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提。薪酬中經(jīng)濟性收入的多少就能極大影響員工的行為和工作績(jì)效�？梢哉f(shuō)，薪酬對任何企業(yè)而言都是十分重要，一個(gè)企業(yè)欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標準在社會(huì )上有無(wú)競爭力;一個(gè)企業(yè)欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標準能否為其員工所認可。經(jīng)濟性報酬會(huì )在中短期時(shí)間內激勵員工并調動(dòng)員工的積極性，但是經(jīng)濟性薪酬不是萬(wàn)能，非經(jīng)濟性的報酬對員工的激勵是中長(cháng)期，是最根本的。企業(yè)應把經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬結合起來(lái)激勵員工，讓員工感受自己的價(jià)值并看到自己的發(fā)展前景，為企業(yè)努力工作。
(二)薪酬管理系統
1.工作分析。是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后就要進(jìn)行組織設計、層級關(guān)系設計和崗位設計并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。
2.崗位價(jià)值評估。通過(guò)分析比較企業(yè)內部各個(gè)職位的孰輕孰重，以確定企業(yè)內部的職位工資等級序列，并為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。
3.員工能力評估。該環(huán)節依據有關(guān)標準或模型對員工進(jìn)行實(shí)際能力素質(zhì)的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。員工能力評估有三個(gè)目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷員工勝任該崗位的程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
4.薪酬調查。一是調查社會(huì )上勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均薪酬水平，以此作為本企業(yè)確定工資薪酬標準的參照。二是調查與本企業(yè)有競爭關(guān)系或同行業(yè)類(lèi)似企業(yè)的工資薪酬標準。若無(wú)上述比較與參照，薪酬定高了會(huì )影響企業(yè)的效益，薪酬定低了會(huì )發(fā)生企業(yè)員工流失，同時(shí)該企業(yè)因薪酬太低而無(wú)法在勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘員工。
5.薪酬結構設計。企業(yè)在設計薪酬結構時(shí)要考慮以下五方面的因素:企業(yè)內部層級關(guān)系、員工個(gè)人的技能和資歷、工作時(shí)間、個(gè)人績(jì)效、福利待遇。
6.薪酬系統實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革的重要因素，從根本上講，建立慚酬管理制度》是薪酬系統有效實(shí)施最根本的保證。
7.反饋。在薪酬系統的實(shí)施過(guò)程中，要對薪酬系統的執行效果進(jìn)行評估，就薪酬系統對內是否具有激勵性、對外是否具有競爭力、員工對該薪酬系統是否滿(mǎn)意等方面收集反饋意見(jiàn)。
8.調整。根據信息反饋情況，為了保持薪酬系統的科學(xué)合理，要及時(shí)進(jìn)行薪酬系統的調整工作。其實(shí)，這一環(huán)節的工作在整個(gè)薪酬系統中是至關(guān)重要。一般來(lái)講，薪酬結構在設計之初是很難達到非�？茖W(xué)合理的程度，即使在設計之初還比較合理的薪酬系統，隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)面臨的內外部環(huán)境的變化，也會(huì )逐漸失去其原有的科學(xué)合理性，需要進(jìn)行及時(shí)必要的調整。
二、企業(yè)薪酬分配理論發(fā)展歷程
(一)傳統的薪酬管理理論
1.早期的工廠(chǎng)制度。在前工業(yè)革命時(shí)期，當時(shí)的工人習慣于家庭或農村生活，不喜歡接受工廠(chǎng)管理的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠(chǎng)面臨的最大困難在于培養‘工業(yè)習慣’，。雇主們:一方面盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，迫使工人到工廠(chǎng)做工;另一方面為了吸引熟練的技術(shù)工人，雇主又不得不為工人提供穩定的較高水平的工資。雇主們就采用了各種不同的物質(zhì)刺激方法。在這個(gè)時(shí)期，工廠(chǎng)薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計件付酬辦法，當時(shí)也有部分企業(yè)采用團體計件計劃。為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，巴比奇提出的利潤分享計劃，一是工人的部分工資要根據工廠(chǎng)的利潤而定;二是工人如果能提出任何改進(jìn)建議，就應獲得另外的好處，即建議獎金。按照利潤分享計劃，工人作業(yè)組合將會(huì )采取行動(dòng)，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人。在工廠(chǎng)制度逐步成熟的過(guò)程中，企業(yè)主己經(jīng)意識到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科學(xué)管理階段。1895年，弗雷德里克·W·泰羅提出了差別計件工資制度，他認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來(lái)，差別計件制就能產(chǎn)生兩方面的作用:使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)付給確實(shí)達到標準的工人以較高的報酬。在此基礎上，甘特發(fā)明“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來(lái)實(shí)現泰羅制所無(wú)法達到的鼓勵工人相互合作的目的。甘特認為，給工長(cháng)這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長(cháng)把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”�？梢哉f(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。其核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會(huì )為主體尋求節省勞動(dòng)成本的方法和手段，并強調以團體為目標。斯坎倫計劃獨特之處在于:一是對提出的建議實(shí)行團體付酬;二是建立討論和制定節約勞動(dòng)技術(shù)的聯(lián)合委員會(huì );三是工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。這個(gè)時(shí)期完成了腳‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本轉變。當時(shí)流行的觀(guān)點(diǎn)是:如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì )下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產(chǎn)量就會(huì )提高。
3.行為科學(xué)階段。詹姆斯.F"林肯林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功做出的貢獻發(fā)給‘獎金”。結果表明，員工個(gè)人生產(chǎn)率大幅提高，產(chǎn)品價(jià)格穩定下降，工人的獎金保持在高水平上。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價(jià)。懷延·威廉斯認為，從工人的角度看，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特?雅克與約翰?斯泰西?亞當斯等人的公平激勵理論發(fā)展了這種觀(guān)點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì )比較的結果。他們認為，一個(gè)人對薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率:一是所得工資相對于他人工資的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。
(二)現代的薪酬管理
1.寬帶薪酬制度。這種薪酬體系將原來(lái)報酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，激勵作用加強。這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會(huì )減少的客觀(guān)現實(shí)。
2.以技能與業(yè)績(jì)?yōu)榛A的薪酬體系。面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來(lái)同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新的環(huán)境，一些企業(yè)開(kāi)始改變傳統以職務(wù)或工作價(jià)值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度來(lái)鼓勵員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經(jīng)濟本質(zhì)與特征。為了更好地激勵員工，大量企業(yè)采用了以業(yè)績(jì)?yōu)榛A的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
3.廣泛化的薪酬政策。約翰.E"特魯普曼1990年提出定制性和多樣性整體薪酬計劃，把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會(huì )、發(fā)展機會(huì )、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。這種非常規的薪酬模式為“美國薪酬協(xié)會(huì )”所接受，并逐步得到推廣。這說(shuō)明，非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。
(三)薪酬制度的發(fā)展趨勢
1.完全薪酬制度。物質(zhì)和精神并重，這就是當前提倡的完全薪酬制度。它不是單一的工資，還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會(huì )、晉升機會(huì )等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該全面結合。
2.薪酬與效績(jì)掛鉤。在經(jīng)濟全球化的趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，大多數企業(yè)都試圖通過(guò)降低成本來(lái)提高競爭力，很多企業(yè)都把注意力放在了基于組織績(jì)效的薪酬計劃上，如利潤分紅等。這些薪酬計劃將員工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時(shí)也共同承擔相應的風(fēng)險責任。從薪酬結構上看，效績(jì)工資的出現豐富了薪酬的內涵，出現了與個(gè)人效績(jì)和團隊效績(jì)緊密結合的靈活的薪酬體系。實(shí)踐證明，只有與績(jì)效緊密結合的薪酬制度才能充分調動(dòng)員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3.寬幅薪酬結構。它是為配合組織扁平化而量身定做，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于現代企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級晉升轉移到個(gè)人的發(fā)展和能力的提高方面，給予了效績(jì)優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。薪酬的等級減少，使各種職位等級的薪酬之間可以交叉。
4.雇員激勵長(cháng)期化、薪酬股權化。企業(yè)要吸引和留住人才，保持員工對組織的忠誠度，單單依靠短期激勵是不夠的，它還需要借助長(cháng)期激勵手段，其方式主要有:員工長(cháng)期激勵、員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。這些激勵計劃:一方面將員工收人與企業(yè)的長(cháng)期業(yè)績(jì)相結合，使員工不僅關(guān)注企業(yè)的短期利益，更重視企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展;另一方面通過(guò)所有權激勵‘，增加了員工對組織的承諾，為企業(yè)持續發(fā)展提供了動(dòng)力。
5.重視薪酬與團隊的關(guān)系。隨著(zhù)現代化大生產(chǎn)的發(fā)展，管理者認識到企業(yè)的發(fā)展必須依賴(lài)全體員工的真誠合作和參與。在增加員工工作彈性的嘗試中，越來(lái)越多的企業(yè)采用了團隊化的工作方式。在以工作團隊為基本單元的生產(chǎn)管理模式下，以團隊或組織為基礎開(kāi)展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式越來(lái)越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專(zhuān)門(mén)的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡(jiǎn)單的單人激勵效果更好。企業(yè)采用以團隊或組織績(jì)效為基礎的薪酬管理制度成為一種必然趨勢。
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