淺談我國商業(yè)銀行流程銀行建設研究
論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 流程銀行 研究
論文摘要：隨著(zhù)我國銀行業(yè)競爭的日益激烈，流程銀行建設已經(jīng)成為商業(yè)銀行改進(jìn)服務(wù)、提升核心競爭力的必然選擇。本文在分析了流程銀行的內涵及實(shí)施必要性的基礎上，提出了對國有商業(yè)進(jìn)行流程銀行建設的發(fā)展策略。
一、流程銀行的內涵及實(shí)施必要性
所謂的流程銀行是一種商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理模式的再適應。這種管理模式的流程主要是以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標，通過(guò)逐步建立以市場(chǎng)為導向，“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)體系，在經(jīng)營(yíng)模式上由單個(gè)環(huán)節分散開(kāi)展向多業(yè)務(wù)并行協(xié)調發(fā)展轉變，從而在組織結構向扁平化快速化轉變。由于銀行之間的經(jīng)營(yíng)對象和信用具有同質(zhì)性，所以銀行之間的差別很大程度上在于各自的業(yè)務(wù)流程模式，因此，流程也就成為銀行之間競爭的主要因素之一。
當前我國國有商業(yè)銀行的組織結構的管理層次多，導致管理成本高，信息傳遞緩慢，導致了市場(chǎng)反映慢，服務(wù)效率低下，從而不利于市場(chǎng)競爭。為了適應外部環(huán)境迅速變化的需要，就需要打破傳統的金字塔式的機構設置模式，重新思考和設計新的組織結構，從而提高信息傳遞速度，降低管理成本，增強銀行對市場(chǎng)的反應靈敏性，進(jìn)而提升管理效率。在流程銀行的設計中，處處為內外客戶(hù)的需求著(zhù)想，有利于提高我國商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量和水平，有助于真正落實(shí)“以客戶(hù)為中心”的口號。流程再造通過(guò)分析、評估流程，對銀行業(yè)務(wù)流程科學(xué)梳理，發(fā)現管理問(wèn)題的根源，有助于避免管理上“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的弊病。商業(yè)銀行的流程銀行建設也是我國銀行適應新的競爭格局，積極變革的必然選擇�？梢哉f(shuō)，流程銀行是與國際先進(jìn)管理水平接軌的必由之路，是我國銀行適應巴塞爾新協(xié)議的要求，流程銀行的建設已經(jīng)成為金融改革深化的新動(dòng)向，業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)成為新一輪管理變革的主角。
二、我國商業(yè)銀行實(shí)施流程銀行建設的策略
(一)我國商業(yè)銀行流程銀行建設應堅持的基本原則
1.提高服務(wù)質(zhì)量和效率的原則。流程銀行的優(yōu)化必須突出以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念，尤其要將重點(diǎn)放在改善基層行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力上。檢驗流程銀行建設效果的關(guān)鍵因素為是否有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)競爭力的增強。因此，必須防止出現為整合而整合，以“我”為中心，而不考慮客戶(hù)服務(wù)需要的情況，盡量減少對客戶(hù)服務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展的不利影響，做到流程銀行建設和業(yè)務(wù)發(fā)展同時(shí)健康進(jìn)行。
2.防范和控制風(fēng)險的原則。流程銀行建設要注重風(fēng)險的防范和控制，并建立分工合理的內控機制。在流程銀行的建設中，對于風(fēng)險的防范，既要避免或減少對業(yè)務(wù)發(fā)展的不利影響，也要防止在管理上出現“錯位”與“失位”現象，確保流程銀行建設的有序有效實(shí)施。
3.精簡(jiǎn)、高效的原則。流程銀行建設的核心在于流程的優(yōu)化，重點(diǎn)是基層行管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不是省行和二級分行部門(mén)組織架構和人員的重組。流程銀行建設要防止組織機構和人員的盲目膨脹。應從保持穩定和降低成本的前提下，根據流程銀行的需要，在堅持組織架構精簡(jiǎn)高效的前提下，適當調整充實(shí)有關(guān)部門(mén)的職能，合理調配人力資源。
4.因地制宜、積極穩妥的原則。流程銀行既要遵循總行對于流程再造的總體要求，堅持正確的目標和方向，同時(shí)基層行也要結合本地經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際狀況，對轄內行的流程進(jìn)行全面診斷分析，分清輕重緩急和難易程度，分析所需的投資和時(shí)間，兼顧成本、風(fēng)險和效率，尤其要結合經(jīng)營(yíng)管理中比較突出的流程問(wèn)題，總體規劃，合理安排，做到有計劃、有步驟地進(jìn)行。
(二)我國商業(yè)銀行實(shí)施流程銀行建設的策略
1.以客戶(hù)為導向進(jìn)行流程銀行建設
在我國，隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的逐步深入和市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷完善，服務(wù)市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)轉向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變，服務(wù)方式開(kāi)始注重以客戶(hù)為中心，服務(wù)功能由過(guò)去的單一性轉向全面性，進(jìn)而客戶(hù)對銀行服務(wù)提出了更高的要求。銀行之間的競爭更多地反映在服務(wù)效率高低上。這里所謂的“客戶(hù)”是指銀行的外部客戶(hù)和銀行內部的前臺客戶(hù)部門(mén)。商業(yè)銀行的傳統管理模式是以自我管理為中心的靜態(tài)管理模式，流程銀行建設需要將管理重心調整到以客戶(hù)為中心，根據客戶(hù)的需要而為客戶(hù)提供便捷服務(wù)的思路重新設計各項業(yè)務(wù)流程，通過(guò)建立對于客戶(hù)的需求能夠快速響應和及時(shí)滿(mǎn)足的業(yè)務(wù)流程，區分不同的客戶(hù)群，實(shí)行差別化服務(wù)才能提高有價(jià)值客戶(hù)的忠誠度，因時(shí)、因地設計不同的流程版本，只有能提供個(gè)性化服務(wù)和廣泛個(gè)人理財產(chǎn)品組合的銀行才會(huì )受到客戶(hù)的青睞。進(jìn)而消除部門(mén)與部門(mén)之間的沖突，降低相關(guān)管理成本，提高管理效率，才能從根本上提高國有商業(yè)銀行客戶(hù)服務(wù)水平和市場(chǎng)競爭能力。
實(shí)施個(gè)性化的服務(wù)首先要對客戶(hù)進(jìn)行細分，例如對需求量大的銀行產(chǎn)品可以通過(guò)自助型客戶(hù)服務(wù)終端和銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)提供，對價(jià)值高的客戶(hù)則由客戶(hù)經(jīng)理根據客戶(hù)的特殊需要直接為客戶(hù)設計銀行服務(wù)產(chǎn)品。銀行在對客戶(hù)進(jìn)行細分的基礎上，對不同的客戶(hù)采取區別定價(jià)的策略。對價(jià)值高的客戶(hù)不但根據其需要專(zhuān)門(mén)設計所需產(chǎn)品，而且可以對他提供更優(yōu)惠的價(jià)格，增強銀行產(chǎn)品的吸引力。對普通客戶(hù)則盡量提供標準化的產(chǎn)品服務(wù)，從而降低銀行的經(jīng)營(yíng)成本。
另外，客戶(hù)經(jīng)理制的推行能夠有效實(shí)現銀行與客戶(hù)之間的單點(diǎn)接觸，改變以前的多頭對外為統一對外，實(shí)現與客戶(hù)的單點(diǎn)接觸，減少客戶(hù)辦理有關(guān)業(yè)務(wù)的程序，這樣客戶(hù)通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)現了自己對銀行產(chǎn)品的多樣化需求，客戶(hù)經(jīng)理則根據客戶(hù)的具體要求設計出令客戶(hù)滿(mǎn)意的金融產(chǎn)品組合，從而最大程度地體現新的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢。銀行也需要加強對客戶(hù)經(jīng)理負責制的設計。具體可按業(yè)務(wù)的風(fēng)險度高低將業(yè)務(wù)風(fēng)險分為高、中、低三類(lèi)，客戶(hù)經(jīng)理按業(yè)務(wù)能力的高低擁有對不同業(yè)務(wù)的處理權。由于不同的行業(yè)間業(yè)務(wù)存在很大的差異性，為提高客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)水平和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，在客戶(hù)經(jīng)理制度的設計上可以按客戶(hù)所屬行業(yè)的不同，將業(yè)務(wù)分為不同的部門(mén)，不同的客戶(hù)經(jīng)理負責處理不同行業(yè)的業(yè)務(wù)。
2.以業(yè)務(wù)流程為中心推進(jìn)“扁平化”的組織流程再造
長(cháng)期以來(lái)，國有商業(yè)銀行實(shí)施的是垂直化管理體制，出現了機構嚴重重疊、管理環(huán)節重復、成本提高、管理層控制不力、信息傳遞緩慢等問(wèn)題。進(jìn)而導致了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理對市場(chǎng)變化反應滯后，管理效率低下。為了克服現有組織結構的這一弊端，國有商業(yè)銀行實(shí)施集約化經(jīng)營(yíng)策略必須打破傳統的管理體制，通過(guò)流程銀行建設，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，進(jìn)而重新配置生產(chǎn)要素，同時(shí)進(jìn)行銀行組織機構的再造，實(shí)施扁平化的組織結構，以減少管理環(huán)節，縮短信息傳遞距離，減少因信息傳遞造成的失真。要以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為核心，通過(guò)對組織內的合理分權和放權，提升組織內靈活變通能力，使銀行員工擁有相應的決策權，設置合理的員工考核標準，即要以顧客滿(mǎn)意度作為唯一的考核標準，建立靈敏迅速的信息傳遞機制等。通過(guò)以上措施，扁平化的組織體系取代垂直型的組織體系，柔性組織取代了剛性組織，合作與協(xié)調取代了分工和等級制，加強了職能部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)度，增強了職能部門(mén)之間的溝通聯(lián)系，從而形成使銀行對環(huán)境變化做出靈敏反應的管理機制與組織結構，更好地貼近客戶(hù)，快速識別和捕捉市場(chǎng)需求，實(shí)現銀行運作的高效率。
(三)利用信息技術(shù)為銀行建立信息平臺
隨著(zhù)現代通訊技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)在商業(yè)銀行的應用，提升了銀行內部信息傳遞速度，管理跨度也得以加寬，可以說(shuō)信息技術(shù)革命從許多層面改變了銀行的基礎設施、產(chǎn)品銷(xiāo)售和輸送渠道，令許多過(guò)去通過(guò)手工無(wú)法實(shí)現的業(yè)務(wù)操作和管理方式的變革成為現實(shí)。國外許多銀行都建立了統一、開(kāi)放的信息平臺，使它可以隨時(shí)把世界各地的客戶(hù)需求集中起來(lái)，并輕松地把自己的所有管理的經(jīng)驗服務(wù)的方案、領(lǐng)先的產(chǎn)品及時(shí)地送給全球的客戶(hù)手中。同時(shí)，又可以對如此大范圍、多種類(lèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施有效的管理和風(fēng)險控制。在與外資銀行競爭中，我國商業(yè)銀行的缺陷就凸現出來(lái)。因此，利用信息技術(shù)在商業(yè)銀行中建立信息處理平臺，使銀行客戶(hù)信息通過(guò)這—平臺集中處理，改變了傳統的貨幣金融存在形式，也給商業(yè)銀行的服務(wù)方式及服務(wù)內容帶來(lái)了革命性變化。具體來(lái)說(shuō)，就是在這個(gè)信息處理系統中，所有的客戶(hù)信息的來(lái)源具有唯一性，負責員工輸入之后，其他部門(mén)和人員就不需要再次輸入，從而能夠有效的節省了勞動(dòng)量，也有利做到責任明確。輸入的信息由信息平臺按照一定的規則運算處理，轉化為銀行對客戶(hù)的各種評價(jià)存儲于規定的數據庫中，為銀行判斷客戶(hù)風(fēng)險度，對客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)、實(shí)際區別定價(jià)和等級管理提供決策依據。信息處理中心的信息由所有授權人員共享，所有業(yè)務(wù)人員都按照同一信息源做出決策，從而提高了銀行決策的及時(shí)性和一致行。這種統一的信息處理平臺的建立將會(huì )大大提高銀行的競爭力。
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