試論核電工程總承包企業(yè)核心競爭力的構建
論文摘要：首先闡明了核心競爭力的概念，分析了我國核電工程總承包企業(yè)核心競爭力的現狀，并在此基礎上對提高我國核電工程總承包企業(yè)核心競爭力的途徑進(jìn)行了闡述，為核電工程總承包企業(yè)如何實(shí)現穩定、持續、快速、健康的發(fā)展提供了借鑒。
論文關(guān)鍵詞：核電；總承包；核心競爭力
我國是在建核電項目最多的國家，作為承擔我國商用核電站建設任務(wù)的各核電工程總承包企業(yè)，面對核電投資主體多元化、技術(shù)路線(xiàn)多元化、主要設備國產(chǎn)化和多項目管理的要求，特別是日本福島核事故后更加嚴格的核安全標準，如何在核電工程技術(shù)、工程經(jīng)濟、工程管理等方面的實(shí)踐經(jīng)驗比較少、合格的核電工程建設人才緊缺的情況下，提升核電工程總承包企業(yè)的核心競爭力，為核電項目業(yè)主提供安全可靠、技術(shù)先進(jìn)、投資合理的工程管理服務(wù)，實(shí)現核電工程總承包企業(yè)自身的持續快速健康發(fā)展，成為各核電工程總承包企業(yè)面臨的迫切性問(wèn)題。
一、核心競爭力的概念
核心競爭力的概念最初是由美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學(xué)院教授哈默爾（G.Hamel）于 1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文《企業(yè)核心競爭力》中提出的。
3.完善三個(gè)機制
一是完善人力資源整合機制。人力資源整合是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，進(jìn)而提高組織績(jì)效的過(guò)程。由于核電項目建設的快速發(fā)展，各個(gè)核電總承包企業(yè)都進(jìn)行了大規模的人員擴張。人員構成的多樣性和人員需求的動(dòng)態(tài)性要求核電工程總承包企業(yè)要始終根據企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際需要，有目的地、及時(shí)地、系統地進(jìn)行人力資源的整合。通過(guò)人力資源整合，優(yōu)化人力資源配置，調動(dòng)企業(yè)員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，提高企業(yè)組織運作的效率，提升企業(yè)核心競爭力。
二是完善經(jīng)驗反饋機制。經(jīng)驗反饋是一項重要的管理手段。核電工程的經(jīng)驗反饋指的是對核電項目的前期、設計、采購、土建、安裝和調試等各個(gè)過(guò)程以及安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用等各個(gè)方面進(jìn)行系統的分析評價(jià)，不斷總結經(jīng)驗教訓，并及時(shí)反饋信息，改進(jìn)或完善項目管理。經(jīng)驗反饋機制是實(shí)現項目管理從決策、執行、評價(jià)、反饋到?jīng)Q策優(yōu)化的閉環(huán)管理模式的關(guān)鍵環(huán)節，通過(guò)不斷的經(jīng)驗反饋可以實(shí)現核電建設項目的持續優(yōu)化，防止犯同樣的錯誤，提高決策水平和效益。當前，核電工程總承包企業(yè)在經(jīng)驗反饋方面還存在一些不足，主要表現在：反饋的信息不夠充分，反饋的時(shí)間不夠及時(shí)，反饋的流程不夠規范，反饋的效果不夠理想等。因此，核電工程總承包企業(yè)應不斷完善核電項目的經(jīng)驗反饋制度或程序，創(chuàng )新經(jīng)驗反饋的形式，加強企業(yè)內外部的信息收集和經(jīng)驗交流，保證經(jīng)驗反饋工作的可行性和時(shí)效性，通過(guò)規范的流程和標準的接口使經(jīng)驗反饋中的經(jīng)驗教訓和改進(jìn)建議真正落實(shí)到各個(gè)項目中，對今后工作的改進(jìn)起到實(shí)質(zhì)性的推動(dòng)作用。
三是完善風(fēng)險管理機制。風(fēng)險管理是指如何在一個(gè)肯定有風(fēng)險的環(huán)境里把風(fēng)險減至最低的管理過(guò)程。核電項目建造周期長(cháng)，在項目前期、設計、采購、施工、安裝、調試的全過(guò)程都有可能出現風(fēng)險，這些風(fēng)險主要有以下幾種：安全風(fēng)險、政策風(fēng)險、競爭風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等。核電工程總承包企業(yè)應建立全面風(fēng)險管理的機制，根據自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和風(fēng)險管理的有效性標準，通過(guò)對風(fēng)險的識別、風(fēng)險的估計、風(fēng)險的評價(jià)，選擇風(fēng)險承擔、風(fēng)險規避、風(fēng)險轉移、風(fēng)險轉換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等，以此來(lái)盡可能規避、減少或降低風(fēng)險損失，進(jìn)而實(shí)現工程建設項目的預期目標。
4.加強四個(gè)建設
一是要加強信息化建設。核電工程項目具有建設周期長(cháng)、規模大、專(zhuān)業(yè)性強、參與單位人員多、建設工程文件多、信息量大的特點(diǎn)。核電工程總承包企業(yè)應通過(guò)推動(dòng)以ERP（企業(yè)資源計劃）為核心的信息化建設，實(shí)現信息在企業(yè)、項目?jì)炔坑行У牧魍ê凸蚕�，�?shí)現資源的優(yōu)化配置，改善業(yè)務(wù)流程，提高工作效率，降低管理成本，提升多項目管理的能力，及時(shí)全面動(dòng)態(tài)掌控進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全等信息，增強企業(yè)的核心競爭力。
二是要加強標準化建設。實(shí)施標準化是核電工程企業(yè)的一項基礎性工作，標準化和系列化相對應。核電發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，采用系列化的技術(shù)路線(xiàn)是實(shí)現工程質(zhì)量不斷提高、工期不斷縮短、成本降低的最有效的措施。系列化可以通過(guò)實(shí)時(shí)的經(jīng)驗反饋，迅速累積知識資產(chǎn)，不斷改進(jìn)，建立標準化的設計、設備制造、施工和調試方案，制訂標準化的組織、管理模式和程序，從而極大地提高效率，降低成本。系列化是標準化的基礎條件，而標準化是系列化獲得成功的關(guān)鍵因素。核電工程總承包企業(yè)應通過(guò)技術(shù)體系的標準化和管理體系的標準化，為處于不同階段的多項目建設提供統一的技術(shù)手段和管理模式，有效提高項目管理運作的效率和效果，便于各項目之間成功經(jīng)驗的“快速復制”，推動(dòng)總承包管理水平的持續提升和優(yōu)化，促進(jìn)核電工程總承包企業(yè)的快速擴張。
三是要加強專(zhuān)業(yè)化建設。核電工程總承包企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢，必須依靠在核電工程領(lǐng)域，尤其是設計、設備采購、施工和調試方面的堅實(shí)的專(zhuān)業(yè)能力。在我國核電事業(yè)快速發(fā)展的形勢下，核電國產(chǎn)化、自主化的大力推進(jìn)對總承包企業(yè)專(zhuān)業(yè)化的深化提出了更高的要求。缺乏在核電設計、設備、施工和調試等門(mén)類(lèi)熟諳本專(zhuān)業(yè)的人才不可能成為真正具有自主能力的工程公司。與此相配套，核電總承包企業(yè)還應當具有從事財務(wù)、人力資源管理、質(zhì)量安全管理、合同商務(wù)、行政管理等職業(yè)的專(zhuān)門(mén)人才。
四是加強集約化建設。集約化管理是解決核電迅猛發(fā)展與資源緊缺間矛盾的有效途徑，集約化的實(shí)施以信息化、專(zhuān)業(yè)化和標準化為基礎和前提，以總承包企業(yè)由總部實(shí)施統一的集約化管理為平臺，將多個(gè)項目以一個(gè)大項目的形式來(lái)運作，以實(shí)現總承包企業(yè)的資源在各項目的優(yōu)化配置，使有限的資源可以在多項目間得到合理分配和充分利用，實(shí)現項目效益最大化的目標。核電工程總承包企業(yè)通過(guò)對主要設備和施工采購實(shí)施集約化管理，與供應方和施工承包方簽訂批量合同，建立長(cháng)期合作關(guān)系，可以發(fā)揮規模效應，使核電工程總承包企業(yè)降低成本、實(shí)施集中管理，又便于供方制訂合理計劃，提高對產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度的管理能力，實(shí)現互利雙贏(yíng)。
四、結語(yǔ)
總之，提高核電工程總承包企業(yè)的核心競爭力是個(gè)系統工程，涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，需要企業(yè)上下長(cháng)期不懈的努力。我國的核電工程總承包企業(yè)只有牢牢把握核電發(fā)展的規律，搶抓機遇，因勢利導，提高核心競爭力，搶占國內國際兩個(gè)市場(chǎng)，打造精品核電工程，才能成為管理規范、技術(shù)一流、服務(wù)優(yōu)良的國際一流核電AE公司，實(shí)現企業(yè)的又好又快發(fā)展。
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