基于運營(yíng)管理的沃爾瑪發(fā)展模式分析

　　【摘要】沃爾瑪作為世界零售業(yè)的航母,憑借其強大的供應鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏(yíng)等一系列成功的運營(yíng)管理戰略,40多年來(lái)在美國及其以外的國家和地區獲得了迅猛的發(fā)展,其運營(yíng)管理的理念和發(fā)展模式值得我國零售企業(yè)借鑒和學(xué)習。但沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中所暴露出來(lái)的問(wèn)題也有可能發(fā)展演變成這個(gè)超級巨人的競爭軟肋。

　　【關(guān)鍵詞】運營(yíng)管理發(fā)展模式本土化問(wèn)題

　　沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展,其已經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。讓我們從沃爾瑪的運營(yíng)管理角度對此進(jìn)行分析。

　　一、顧客至上的服務(wù)戰略

　　1、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰略,保證顧客滿(mǎn)意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶(hù)曉,它的兩條規定更是盡人皆知。第一條規定:“顧客永遠是對的”;第二條規定:“如果顧客恰好錯了,請參照第一條!”更為與眾不同的,沃爾瑪的顧客關(guān)系哲學(xué)是——顧客是員工的“老板”和“上司”。

　　為使顧客在購物過(guò)程中自始至終都感到愉快,沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值;永遠要把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指, 或是告訴他們商品在哪兒;熟悉你部門(mén)商品的優(yōu)點(diǎn)、差別和價(jià)格高低,每天開(kāi)始工作前花五分鐘熟悉一下新產(chǎn)品;對常來(lái)的顧客打招呼要特別熱情,讓他有被重視的感覺(jué)。

　　2、沃爾瑪堅持天天平價(jià)為顧客提供更多的實(shí)惠。沃爾瑪通過(guò)開(kāi)店將“天天平價(jià)”的銷(xiāo)售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲,已被廣泛地接受�！疤焯炱絻r(jià)”的銷(xiāo)售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群的,即中等收入和低收入的階層,因此,它具有普遍性,也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規模經(jīng)營(yíng),大幅度降低管理成本,堅持微利原則,才能實(shí)現向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的要求,贏(yíng)得最廣大的消費群,獲得可持續的發(fā)展。

　　二、卓越的供應鏈管理

　　沃爾瑪的管理模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內部管理和外界“溝通”的范疇,而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠(chǎng)商與顧客的全球供應鏈。

　　沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運用方面投入了大量資金,因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛星,實(shí)現了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門(mén)市店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò )可以在一小時(shí)內對每種商品的庫存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍,所以在沃爾瑪的門(mén)市店,不會(huì )發(fā)生缺貨情況。

　　沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統,由信息系統、供應商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流系統遍布全美。其高效率的物流過(guò)程具有以下幾個(gè)環(huán)節:首先由采購員向供貨商采購商品,通過(guò)資料輸入發(fā)出訂單→供應商將商品統一地送到配送中心→配送中心經(jīng)過(guò)處理之后由卡車(chē)運去各個(gè)商店,擺放在商店內讓顧客購買(mǎi)→商店通過(guò)電腦系統要求補貨。如此不斷地循環(huán)。

　　沃爾瑪在美國建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心,配送中心面積一般在大約10萬(wàn)平方米左右,可以同時(shí)供應700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達 120萬(wàn)箱,每個(gè)月自理的貨物金額大約在5000萬(wàn)美元左右。全部配送作業(yè)實(shí)現自動(dòng)化,是當今公認最先進(jìn)的配送中心,實(shí)現了高效率、低成本的目標,為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。

　　三、優(yōu)秀的成本管理能力

　　1、進(jìn)貨成本控制戰法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵,沃爾瑪采用中央采購制統一進(jìn)貨,買(mǎi)斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結算,從生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)貨,在大批量進(jìn)貨、大批量銷(xiāo)售的強力支持下,實(shí)現了營(yíng)銷(xiāo)良性循環(huán)最大化。

　　2、物流成本控制戰法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的重要因素,沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統和高效的物流管理系統,不僅大大降低了存貨量,而且大大加快了資金周轉速度,使得物流費用率比同行低60%以上,游刃有余地實(shí)現了物流、商流、信息流的優(yōu)勢互補。

　　3、營(yíng)銷(xiāo)成本控制戰法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠(chǎng)商直接進(jìn)貨,并擁有了35%以上的自有品牌,促使分銷(xiāo)成本降至總銷(xiāo)售額的3%以下,從而形成了無(wú)與倫比的競爭優(yōu)勢。低價(jià)質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立,便成為沃爾瑪顧客的鐘愛(ài)商品,而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買(mǎi)到。

　　4、廣告成本控制戰法。沃爾瑪認為“天天平價(jià),始終如一”就是最好的廣告,消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而,他們總是大做平價(jià)商品“實(shí)物廣告”,廣告費用在同行中最低,僅相當于同行的1/3;而銷(xiāo)售額卻最大,比同行高出1倍。要延續“天天平價(jià),始終如一”的市場(chǎng)定位持久性,就要與時(shí)俱進(jìn)變革營(yíng)銷(xiāo)手段,通過(guò)信息化促進(jìn)企業(yè)E化。

　　5、降低營(yíng)業(yè)成本,實(shí)行“反損耗戰”。沃爾瑪明文規定,職員因工外出時(shí),需兩人住一間汽車(chē)旅館;而商店里諸如照明設施、空調設備等出于節約能源和降低成本的考慮,也實(shí)行統一管理。為了保持低價(jià)位,沃爾瑪將損耗降到最低限度。

　　四、優(yōu)秀的客戶(hù)關(guān)系管理能力(戰略能力管理)

　　1、營(yíng)銷(xiāo)互補共生共榮的廠(chǎng)商模式,實(shí)現了廠(chǎng)商的雙贏(yíng)。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置,沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。

　　沃爾瑪與P&G的合作,堪稱(chēng)是零售商與供貨商合作的典范。1987年,沃爾瑪躋身為P&G的主要零售商。此前,P&G對生產(chǎn)成本高度保密,沃爾瑪無(wú)法預測其最低成本價(jià);沃爾瑪對商品銷(xiāo)售的信息也采取保密的態(tài)度,P&G也無(wú)法制定有關(guān)沃爾瑪未來(lái)需求的計劃。此后,雙方一同制定了長(cháng)期遵守的合約,P&G向沃爾瑪透露了各類(lèi)產(chǎn)品的成本,保證沃爾瑪有穩定的貨源,并享受盡可能低的價(jià)格;沃爾瑪也把連鎖店的銷(xiāo)售和存貨情況向P&G傳達,雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。

　　沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關(guān)系,而且從一開(kāi)始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P&G更加高效地管理存貨,簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序,因而可以降低商品成本;此外,還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成,做到價(jià)格低廉、種類(lèi)豐富,從而讓顧客受益。

　　2、與員工關(guān)系形同伙伴、同仁,贏(yíng)得了企業(yè)強大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪的員工中建立平等的伙伴關(guān)系,這僅僅是革新的開(kāi)始。很快,沃爾瑪開(kāi)始面向每位員工實(shí)施其“利潤分紅計劃”、購買(mǎi)股票計劃”、“員工折扣規定”、“獎學(xué)金計劃”等等。除了這些,員工還享受一些基本待遇,包括帶薪休假、節假日補助、醫療、人身及住房保險等。

　　根據“員工折扣規定”,員工、員工配偶及其被贍養人,在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場(chǎng)和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時(shí),許多種正常價(jià)格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工,沃爾頓基金會(huì )向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。

　　員工們在沃爾瑪的激勵下貢獻著(zhù)自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策,設計別出心裁的貨品陳列,還發(fā)明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式。

　　五、沃爾瑪在中國發(fā)展所暴露出來(lái)的問(wèn)題

　　1、天天平價(jià)的低價(jià)策略在中國經(jīng)營(yíng)過(guò)程產(chǎn)生了一些問(wèn)題。沃爾瑪與低成本的黑工廠(chǎng)合作,帶來(lái)一系列問(wèn)題和不良影響。第一,當與低成本的黑工廠(chǎng)合作而實(shí)行 “天天平價(jià)”的沃爾瑪商店在中國大地遍地開(kāi)花,其周?chē)�的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會(huì )關(guān)門(mén)歇業(yè),會(huì )新增許多失業(yè),導致人們的購買(mǎi)力下降,而購買(mǎi)力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價(jià)”政策的積極擁護者。同時(shí),這些店面的關(guān)門(mén)會(huì )阻斷很多企業(yè)的銷(xiāo)售渠道,迫使許多有實(shí)力的企業(yè)不得不放棄自己開(kāi)店的計劃,要么被沃爾瑪控制,要么陷入惡性循環(huán)。

　　第二,從不給勞動(dòng)者購買(mǎi)保險、拖欠工資、偷逃稅款的角度看,游離在法律之外的黑工廠(chǎng)許多是悲劇的創(chuàng )造者。沃爾瑪與這些企業(yè)合作,實(shí)際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生,而沃爾瑪用其龐大的終端網(wǎng)絡(luò )推廣這些黑工廠(chǎng)的產(chǎn)品,又導致了正常市場(chǎng)秩序難以維持。

　　第三,沃爾瑪供應鏈管理的能力尚未能在中國有效地利用。由于沃爾瑪與一批黑工廠(chǎng)合作,而黑工廠(chǎng)往往信息化水平較低,沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實(shí)現,實(shí)際對其管控成本存在一些影響。

　　2、低價(jià)商品存在質(zhì)量問(wèn)題隱患。對沃爾瑪的商品質(zhì)量問(wèn)題的反映顯得五花八門(mén),尤其是食品,消費者反映,沃爾瑪的特價(jià)牛奶有過(guò)期現象,鮮橙多、糕點(diǎn)有變質(zhì)現象,而且大部分消費者反應熟食區的氣味太難聞;賣(mài)肉區的速度太慢,窗口太少,肉價(jià)太高;無(wú)公害產(chǎn)品價(jià)格太高,而且此類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有明顯標識,不能讓消費者信服;購物袋不環(huán)保,熟食的袋子達不到衛生標準;還有消費者認為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢,部分蔬菜有質(zhì)量問(wèn)題;個(gè)別商品找不到商標,條碼不全。

　　在員工待遇問(wèn)題上,調查顯示,在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到2000元以上月工資的員工較少,大部分員工表示其工資收入對家庭有影響,并對薪酬的偏低普遍表示不滿(mǎn),表示希望可以適當加薪。低工資收入影響了員工的忠誠度。

　　3、對中國法律的對抗。中國的《工會(huì )法》規定,每一個(gè)達到一定規模以上的企業(yè)都要建立工會(huì ),可是沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國以來(lái)一直沒(méi)有建立工會(huì )。直到2005年,利用從事地下工作的方法,員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個(gè)工會(huì ),沃爾瑪才終于向全國總工會(huì )低頭。但由于沃爾瑪的抵制,沃爾瑪的工會(huì )很少發(fā)揮作用,尤其是在中國新《勞動(dòng)合同法》公布實(shí)施的2007年底,沃爾瑪在中國的四個(gè)采購中心開(kāi)始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認此舉在于抵制中國的新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施,但輿論普遍認為這是這家公司抵制法律的又一個(gè)行為。

　　4、沃爾瑪的選址策略與中國國情和消費習慣不完全相適應。沃爾瑪的選址一般在相對郊區,但由于中國家庭的汽車(chē)還不是非常普及,且公共交通尚未很完善,除非路過(guò),舍近求遠為了沃爾瑪商品價(jià)格上的一點(diǎn)便宜專(zhuān)程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。

　　綜上所述,沃爾瑪之所以能用短短的40年時(shí)間發(fā)展成為穩居世界零售業(yè)的霸主,是其強大的供應鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏(yíng)等一系列成功的運營(yíng)管理戰略、理念及具體管理模式強有力支持的結果。但我們也要清醒地認識到,沃爾瑪在中國的發(fā)展遠沒(méi)有達到與其世界霸主地位相適應的水平,沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所暴露出來(lái)的與企業(yè)發(fā)展規模、發(fā)展階段不相適應的問(wèn)題和隱憂(yōu),需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的高度重視。沃爾瑪只有將現存的問(wèn)題都解決了,才能真正在中國、日本等亞洲國家走出與其地位相適應的發(fā)展之路。

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