財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算控制探討

　　摘要：財產(chǎn)保險公司由于其經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)決定了財務(wù)預算控制實(shí)現的難度,本文就當前預算控制的方式進(jìn)行了初淺的分析,就財務(wù)預算的控制作了一些探討,以期推動(dòng)財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算控制工作的多元化。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)預算;預算控制;評價(jià)

　　一、財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算及其實(shí)施意義

　　(一)財險公司實(shí)施財務(wù)預算的必要性

　　財務(wù)預算就是以貨幣形式表現,反映公司財務(wù)目標,控制公司財務(wù)活動(dòng),保障公司財務(wù)目標順利實(shí)現的各項預算的有機整體。公司在追求經(jīng)營(yíng)效益或者說(shuō)股東權益最大化的過(guò)程中,必然要制定短期、中期及長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃,使用有效的管理手段實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。而經(jīng)營(yíng)計劃的核心內容或者說(shuō)主要表達方式則是財務(wù)預算。完整的財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現金流量預算和資產(chǎn)負債預算、損益預算。

　　(二) 財險公司財務(wù)預算的特殊性

　　1、財務(wù)預算據有規劃、控制、溝通、協(xié)調和業(yè)績(jì)評價(jià)的功能,而財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營(yíng)對象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風(fēng)險性、不確定性、未來(lái)性,這些特點(diǎn)決定了財產(chǎn)保險成本控制特殊性和復雜性。

　　2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實(shí)現收費先“銷(xiāo)售”,后承擔責任與風(fēng)險,耗費與保單責任會(huì )計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實(shí)行權責發(fā)生制,當期發(fā)生的稅金、手續費、業(yè)務(wù)管理費及保險保障基金均按保費收入確認時(shí)間全部計入會(huì )計當期成本,實(shí)行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過(guò)會(huì )計期計提責任準備金實(shí)現權責任發(fā)生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷(xiāo),不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會(huì )計期間分攤有很大區別,也與國內其他行業(yè)執行的權責發(fā)生制會(huì )計準則有很大區別,這一特性對預算的重大影響。

　　同時(shí),保單責任與會(huì )計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點(diǎn),同時(shí),財務(wù)預算又面臨環(huán)境、政策、公司發(fā)展不同階段的差異性,使財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算具有動(dòng)態(tài)性、不確定性和多樣性等特點(diǎn),使財務(wù)預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實(shí)現,因此,財務(wù)預算的控制就顯得十分重要和復雜。

　　二、財險公司財務(wù)預算控制的方式和現狀分析

　　在目前的財產(chǎn)保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協(xié)作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著(zhù)如下不容忽視的問(wèn)題:

　　(一)對預算執行的級次控制力度不一

　　有的保險公司實(shí)行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實(shí)施收支兩條線(xiàn)管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來(lái)實(shí)現財務(wù)預算或者說(shuō)經(jīng)營(yíng)計劃,各家公司差別很大,帶來(lái)的結果和效果也大相徑庭。

　　(二)預算指標與考核指標不統一

　　由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業(yè)主管部門(mén)監管不利,同時(shí)也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績(jì)的評估與經(jīng)營(yíng)管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營(yíng)業(yè)費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過(guò)程,容易導致預算及相應管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴重的是指標的實(shí)現容易以與保險法、勞動(dòng)法、行業(yè)監管沖突、以成本責任后延為代價(jià),導致糾偏成本過(guò)高且滯后。

　　(三)預算執行力度不統一

　　部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實(shí)施標準,把決策、控制、執行、服務(wù)工作相分離,實(shí)行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類(lèi)費用真實(shí)合理性依賴(lài)于“自覺(jué)”;收入資金和支出資金按差額進(jìn)行預算控制。這種過(guò)度的“預算松控制”,機構多網(wǎng)點(diǎn)多,一個(gè)公司內部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標來(lái)評價(jià)工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開(kāi)展。

　　三、財產(chǎn)保險公司改進(jìn)財務(wù)預算的舉措

　　(一)建立按責任中心進(jìn)行財務(wù)預算控制的全面預算體系

　　在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場(chǎng)環(huán)境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進(jìn)行預算控制,實(shí)行分類(lèi)預算、分類(lèi)考核、分類(lèi)管理。

　　1、業(yè)務(wù)管理部門(mén)作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權, 在年度預算內,由業(yè)務(wù)管理部門(mén)制定相應的分機構、分時(shí)間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動(dòng)態(tài)調整控制,公司控制考核業(yè)務(wù)管理部門(mén)總預算和政策的合理性;

　　2、行政部門(mén)作為資產(chǎn)、辦公職場(chǎng)、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產(chǎn)、總職場(chǎng)面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調整控制,公司控制考核行政部門(mén)總預算和政策的合理性;

　　3、人力資源部門(mén)作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調整控制,公司考核人力資源部門(mén)總預算和政策的合理性;

　　4、下級機構作為預算執行部門(mén),在下達的各類(lèi)計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進(jìn)行適度的調控和考核。但跨類(lèi)別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。

　　(二)建立全方位的考核體系與分析評價(jià)體系

　　首先,設立客觀(guān)考核指標,客觀(guān)公正全面的將工作效果和績(jì)效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執行情況。

　　其次,公司要成立常設性預算委員會(huì ),對財務(wù)預算的編制、調整進(jìn)行討論評審。主要是對預算控制部門(mén)責任進(jìn)行確認、對預算執行情況進(jìn)行分析評價(jià),對各預算執行單位提出的調整要求進(jìn)行評估審議,對環(huán)境政策變化進(jìn)行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務(wù)預算客觀(guān)、公正、動(dòng)態(tài)管理、有序有據。

　　再次,還要建立全面的預算執行內控審核評價(jià)機制。公司內控部門(mén)建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規性、工作質(zhì)量、執行效果進(jìn)行審核評價(jià)。內部審計部門(mén)應當對預算控制的執行情況進(jìn)行日常監督;對預算管理委員會(huì )委托的關(guān)于預算仲裁、預算調整中的重大問(wèn)題進(jìn)行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進(jìn)行審計;對預算監控系統的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評估。內部審計部門(mén)有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問(wèn)題。

　　(三)拆分管理流程,實(shí)行標準化作業(yè),保證預算執行效果

　　在執行方式上,本級各部門(mén)制定的標準公正公平對下級機構公開(kāi),核定權限上收,開(kāi)支權限下放。對管理中非客戶(hù)和一線(xiàn)銷(xiāo)售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務(wù)權限,對客戶(hù)和一線(xiàn)銷(xiāo)售接觸服務(wù)層工作權限下放,按級次進(jìn)行控制,考核執行標準上收,考核執行過(guò)程和結果下放。為了保證預算各項目與實(shí)際實(shí)施的一致性, 政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產(chǎn)、資金的確認、執行,建立獨立于同級部門(mén)和下級機構的“執行計算器”來(lái)實(shí)施,也就是現代集團企業(yè)管理中倡導的“后援中心”,實(shí)施集中管理。有以下優(yōu)點(diǎn):

　　一是從中間分離政策制定者和執行者,讓政策制定者和執行者均不能直接操作,使責任區目標和結果均客觀(guān)化。

　　二是集中整合資產(chǎn)資源配置,突破區域隔離、局部利益帶來(lái)的浪費重復和不合理不均衡。

　　三是整合人力資源形成人才優(yōu)勢,標準化操作部分工作簡(jiǎn)單化降低人力成本。集中執行操作可將各地人才集中;可以實(shí)現部分跨省、市的人力調配統籌,節約人的數量;操作的相對標準化使操作層面勞動(dòng)簡(jiǎn)單化,可使用較大部分低成本人員,節約單位人力成本;選擇合適的地區可以隨地區經(jīng)濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點(diǎn)的一個(gè)重要指標。

　　四是操作標準統一,拆分流程,個(gè)人權利變小,對個(gè)體的優(yōu)秀作用的依賴(lài)變小,風(fēng)險分散。

　　(四)財務(wù)部門(mén)在預算控制系統中的合理定位

　　由于預算管理委員會(huì )的成員應由企業(yè)內部相關(guān)責任中心人員組成,各個(gè)部門(mén)提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個(gè)復雜而且專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程,因此需要設立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機構來(lái)負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務(wù)。通常這個(gè)預算控制日常機構的角色由財務(wù)部門(mén)擔任。在企業(yè)預算控制實(shí)踐中,許多企業(yè)的預算控制指定由財務(wù)部門(mén)完成并實(shí)施,這顯然不利于處理好各個(gè)部門(mén)之間的利益關(guān)系,同時(shí)降低了預算控制系統權威性,造成各個(gè)部門(mén)在實(shí)際工作中對預算沒(méi)有切實(shí)遵循而造成預算約束軟化。企業(yè)預算控制系統中財務(wù)部門(mén)不能缺位,更不能越位,在企業(yè)集團預算控制系統的改進(jìn)過(guò)程中必須消除“財務(wù)預算是財務(wù)部門(mén)的預算”錯誤認識,明確預算是經(jīng)營(yíng)者的預算,經(jīng)營(yíng)者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。

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