中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題與改善

　　企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的有效手段。以下是yjbys小編為您整理的中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題與改善，希望能對您有所幫助。

　　摘要：本文對我國中小型民營(yíng)企業(yè)所存在的薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行了理性的思考，指出阻礙中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問(wèn)題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風(fēng)，套用不適合自身企業(yè)現狀的薪酬模式這幾個(gè)方面。文章全面地對以上幾個(gè)方面進(jìn)行了闡述與論證，并對解決這些民營(yíng)企業(yè)薪酬問(wèn)題給出了自己的建議。文章認為中小型民營(yíng)企業(yè)只有在轉變薪酬理念，打造薪酬戰略的同時(shí)建立起完整、有效與可執行的薪酬制度，多角度、多層次的設置與完善薪酬結構，并且選擇與實(shí)施適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式才能從根本上解決這些問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：人力資源 人力資本 薪酬 薪酬管理

　　企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型民營(yíng)企業(yè)中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著(zhù)許多問(wèn)題。本文對這些問(wèn)題進(jìn)行了分析探討，并積極尋求解決這些問(wèn)題的方法。

　　一、薪酬與薪酬管理的概念與目的

　　薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。(注1)薪酬管理就是企業(yè)工資的微觀(guān)管理，是企業(yè)在國家的宏觀(guān)控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程。(注2)薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現企業(yè)戰略發(fā)展所需要的核心競爭力;另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營(yíng)企業(yè)更多的扶持和幫助，我國中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展勢頭也越來(lái)越猛。殘酷的市場(chǎng)競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場(chǎng)環(huán)境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環(huán)境所限，這些企業(yè)在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著(zhù)很多的問(wèn)題。

　　二、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

　　(一) 薪酬理念問(wèn)題

　　忽視人力資本合理增長(cháng)的薪酬理念，薪酬應當體現員工價(jià)值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過(guò)教育、培訓、保健等投資而形成。(注3)這就說(shuō)明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來(lái)使用，更是一種可持續增長(cháng)的資本表現。我們說(shuō)90年代制定薪酬是從勞動(dòng)成本角度出發(fā)，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發(fā)展必然能夠為企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。然而，事實(shí)上很多剛剛發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動(dòng)仍是民營(yíng)企業(yè)勞資關(guān)系的真實(shí)寫(xiě)照。人力資本觀(guān)念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來(lái)使用，只考慮勞動(dòng)力成本，而沒(méi)有意識到人力資源的真正價(jià)值所在，當然也不可能站到戰略的角度來(lái)思考這一問(wèn)題。

　　這一問(wèn)題具體表現在支付與員工為企業(yè)貢獻價(jià)值明顯不相稱(chēng)的薪酬，強調薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。據報載：“我國制造業(yè)的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數量預計超過(guò)100萬(wàn)人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業(yè)長(cháng)期依賴(lài)廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)謀求市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)一再壓低工人工資，最終使得勞動(dòng)力大量流失，企業(yè)生產(chǎn)難以維繼。

　　我們的中小型民營(yíng)企業(yè)大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來(lái)，無(wú)論是從領(lǐng)導者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本，卻沒(méi)有真正意識到，企業(yè)發(fā)展壯大的標志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動(dòng)式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰略的高度來(lái)思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問(wèn)題。企業(yè)的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來(lái)的收益，卻忽視了人作為唯一的能動(dòng)性資源所產(chǎn)生的巨大價(jià)值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進(jìn)行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng )造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業(yè)員工的薪酬滿(mǎn)意度下降，員工勞動(dòng)投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環(huán)境下不可能體現出其本身應有的價(jià)值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質(zhì)員工流出而低素質(zhì)員工充斥企業(yè)的現象。長(cháng)此以往，中小型民營(yíng)企業(yè)的核心競爭力必然下降。另外中小型民營(yíng)企業(yè)本身規模就不是很大，實(shí)力就不是很強，如果企業(yè)的經(jīng)濟效益不佳，就無(wú)法提供具有市場(chǎng)競爭力的薪酬待遇，造成企業(yè)高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)也就缺乏根本的發(fā)展推動(dòng)力，這一惡性循環(huán)將最終使得企業(yè)淘汰出局。

　　我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經(jīng)濟效益好、發(fā)展勢頭猛的民營(yíng)企業(yè)的盲目吹捧。我們透過(guò)現象看本質(zhì)，這其中有很多企業(yè)只是遇到并抓住了一個(gè)良好的發(fā)展機遇，并通過(guò)迅速的資本擴張而獲得了企業(yè)的發(fā)展。對于人力資源發(fā)展這一企業(yè)核心戰略問(wèn)題，他們遠未充分認識，并提高到一個(gè)應有的高度來(lái)進(jìn)行思考。我想他們還稱(chēng)不上企業(yè)家，稱(chēng)呼他們?yōu)槠髽I(yè)主更為合適。

　　(二) 薪酬機制問(wèn)題

　　1、薪酬決定與調整機制

　　目前我國的中小型民營(yíng)企業(yè)中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場(chǎng)行情的大致估計來(lái)決定員工的薪酬水平，企業(yè)內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒(méi)有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時(shí)，無(wú)以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業(yè)在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時(shí)只是跟著(zhù)感覺(jué)走，沒(méi)有進(jìn)行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業(yè)內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業(yè)薪酬分配內部公平性的關(guān)鍵所在。在企業(yè)中，人們關(guān)心薪酬差別的程度有時(shí)甚于關(guān)心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門(mén)之間或者同一個(gè)部門(mén)不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個(gè)人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態(tài)失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性，影響到企業(yè)的穩定與發(fā)展，實(shí)在是有百害而無(wú)一利。另外一方面企業(yè)沒(méi)有明確的薪酬決定標準，也會(huì )使員工感覺(jué)困惑，不知道自己的薪酬是如何來(lái)決定的，決定的標準是什么，什么時(shí)候才能獲得加薪等等，這一系列的問(wèn)題會(huì )在員工的頭腦中劃上一個(gè)個(gè)大大的問(wèn)號，容易造成員工的不滿(mǎn)，企業(yè)的凝聚力也隨之下降，對企業(yè)造成很大的損害。

　　同時(shí)大多數中小型民營(yíng)企業(yè)缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實(shí)際相掛鉤，在大多數情況下容易產(chǎn)生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿(mǎn)足感等，一個(gè)內部合理且具有市場(chǎng)競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業(yè)的薪酬水平合理，相比整個(gè)市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，企業(yè)的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優(yōu)秀的人才。如果公司薪酬較市場(chǎng)水平明顯偏低，一方面會(huì )造成員工的嚴重流失，不利于企業(yè)內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質(zhì)好的人才很容易在積累了一定的工作經(jīng)驗后跳槽到其他公司，外部的優(yōu)秀人才也不會(huì )愿意加盟進(jìn)來(lái)，從而造成一種惡性循環(huán)，這是對人力資源的極大浪費。當然企業(yè)在參考市場(chǎng)和同行業(yè)水平制訂薪酬標準時(shí)，也要從企業(yè)成本角度來(lái)考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業(yè)能夠負擔的水平之內。

　　2、薪酬補充機制

　　對于中小型民營(yíng)企業(yè)中的高層次管理和技術(shù)人才而言，應當給予更多的優(yōu)厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的生存與發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)相比較于大型的、上規模的企業(yè)而言，往往會(huì )受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場(chǎng)常常掌握在少數人手中，一旦他們離開(kāi)，會(huì )對企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。典型的例子是：很多中小型民營(yíng)企業(yè)，一般都是老總控制住產(chǎn)品的主要市場(chǎng)，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業(yè)的技術(shù)工作。如何留住這些關(guān)鍵技術(shù)人才，很多民營(yíng)企業(yè)采用了高額年薪制的模式。其實(shí)單純的年薪制并不能很好的把個(gè)人利益緊密的與企業(yè)利益相結合，會(huì )使關(guān)鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長(cháng)遠利益。民營(yíng)企業(yè)家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀(guān)、個(gè)企觀(guān)來(lái)局限住企業(yè)的發(fā)展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業(yè)才能做大做強。

　　(三)薪酬結構問(wèn)題

　　薪酬結構問(wèn)題也是困擾很多中小型民營(yíng)企業(yè)的主要問(wèn)題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個(gè)方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開(kāi)支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設施等非財務(wù)報酬。(注4)在現實(shí)生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢(qián)不少，但員工的工作熱情并沒(méi)有被真正地激發(fā)出來(lái)。還有的企業(yè)在薪酬結構上往往過(guò)于簡(jiǎn)單、過(guò)于單一，基礎工資加上績(jì)效工資成為大多數企業(yè)的選擇，沒(méi)有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進(jìn)行激勵。隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營(yíng)企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個(gè)好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著(zhù)“錢(qián)”的問(wèn)題，還有很多其它因素也對員工的工作態(tài)度、積極性起著(zhù)不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時(shí)候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過(guò)多、過(guò)嚴，甚至有些企業(yè)連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類(lèi)種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張，員工離職率大大增加，企業(yè)的發(fā)展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營(yíng)企業(yè)家面前的一道難題。我們的中小型民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場(chǎng)競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問(wèn)題，并且要拿出措施，解決這些問(wèn)題。

　　(四)盲目套用和追求先進(jìn)的、新式的薪酬模式

　　我們發(fā)現，很多中小型民營(yíng)企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風(fēng)似地追求一些先進(jìn)的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢?其結果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時(shí)俱進(jìn)的，許多先進(jìn)的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來(lái)了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會(huì )變成不根據企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄一些事實(shí)上根本就不適合自己企業(yè)當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個(gè)錯誤的時(shí)間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個(gè)錯誤的結果。我們很難想象一個(gè)連企業(yè)戰略都未明確的企業(yè)，如何來(lái)使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會(huì )是個(gè)什么樣子呢?也許在使我們的企業(yè)更加迷茫的同時(shí)，企業(yè)中的員工們也會(huì )更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學(xué)性和先進(jìn)性，但是要使用它們，必須要考慮到企業(yè)現實(shí)的管理水平和實(shí)際情況，只有與企業(yè)實(shí)際相結合，才可以為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

　　中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決需要我們的民營(yíng)企業(yè)家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學(xué)合理，符合企業(yè)實(shí)際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業(yè)的管理水平。

　　三、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決之道

　　(一)轉變薪酬理念，打造薪酬戰略

　　民營(yíng)企業(yè)家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長(cháng)的薪酬戰略導向觀(guān)。在正確的企業(yè)戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。企業(yè)的人力資源戰略要為企業(yè)總體戰略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應著(zhù)力體現企業(yè)的戰略意圖，放棄成本觀(guān)念，著(zhù)眼投資理念。企業(yè)應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關(guān)注人力資本增長(cháng)的企業(yè)文化，形成有利于企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。具體來(lái)說(shuō)，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來(lái)考慮，薪酬戰略要與企業(yè)戰略緊密結合，要能最大化的為企業(yè)戰略服務(wù)。在制定薪酬戰略時(shí)要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)戰略和自身特點(diǎn)等多方面因素，明確企業(yè)的發(fā)展目標，長(cháng)處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業(yè)的發(fā)展階段和特點(diǎn)等因素，決定企業(yè)應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風(fēng)險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來(lái)實(shí)現組織的目標。

　　只有這樣才能制定出科學(xué)合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開(kāi)發(fā)與提高上來(lái)，把員工的職業(yè)發(fā)展、培訓機會(huì )和企業(yè)文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價(jià)值，強調員工參與管理，無(wú)私奉獻、追求卓越的企業(yè)文化。最后是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)、以客戶(hù)為中心的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。改變以往的以產(chǎn)品為中心的價(jià)值觀(guān)，把客戶(hù)至上的觀(guān)念深入到企業(yè)文化中去，讓每一位員工都能明白客戶(hù)是自己的衣食父母，客戶(hù)是企業(yè)的生存基礎。如果我們的中小型民營(yíng)企業(yè)能夠從以上三個(gè)方面來(lái)轉變思維，將企業(yè)的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場(chǎng)為本”，轉變到 “以人為本”，實(shí)現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。

　　(二)建立起完整、有效與可執行的薪酬制度

　　中小型民營(yíng)企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來(lái)，既要體現企業(yè)內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場(chǎng)行情相吻合，并根據企業(yè)實(shí)際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價(jià)值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們愿意留下來(lái)和企業(yè)一起發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)由于起點(diǎn)不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業(yè)首先要分析清楚企業(yè)的各個(gè)崗位工作的內容是什么，工作方法和特點(diǎn)是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯(lián)系是什么等等問(wèn)題，在弄清楚這些具體問(wèn)題之后，要對每個(gè)崗位進(jìn)行合理的評估，這個(gè)崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來(lái)?yè)�任這個(gè)崗位，通過(guò)崗位評估可以比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。

　　當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營(yíng)企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結果，沒(méi)有充分的依據和理由。對此問(wèn)題，我們可以先進(jìn)行市場(chǎng)調查，了解市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時(shí)，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業(yè)規模和實(shí)力所限，中小型民營(yíng)企業(yè)可能沒(méi)有實(shí)力去請一些專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調查公司來(lái)做這些事，但是仍然可以通過(guò)人才中介、行業(yè)公會(huì )、專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站等媒介獲得有價(jià)值的信息。民營(yíng)企業(yè)在充分掌握了市場(chǎng)薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實(shí)際的情況給每個(gè)崗位定一個(gè)合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實(shí)際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開(kāi)差距，避免平均主義現象。

　　與此同時(shí)，對于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我們的企業(yè)家要舍得投入，一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動(dòng)與收入相平衡，不僅給他們創(chuàng )造良好的物質(zhì)條件，更要為他們營(yíng)造出一種良好的發(fā)展氛圍和空間，用企業(yè)文化來(lái)吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業(yè)可以使用股票、股票期權、股票增值權等長(cháng)期激勵手段，把他們的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結合起來(lái)，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實(shí)際上反映了一種管理文化,即強調以 “公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎的參與,它創(chuàng )造一種強調績(jì)效和所有權的文化氛圍。著(zhù)名的微軟公司自1975年成立以來(lái)，始終以超常規的速度向前發(fā)展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)管理的高端人才。(注5)我們必須認識并且承認知識型人才的價(jià)值和對企業(yè)所起到的關(guān)鍵作用。中小型民營(yíng)企業(yè)應當把留住核心人才提高到關(guān)系企業(yè)生存問(wèn)題的高度來(lái)看待。只有努力留住人才，才能形成企業(yè)的核心競爭能力。

　　(三)多角度、多層次的設置與完善薪酬結構

　　民營(yíng)企業(yè)要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個(gè)部分之間的合理組合。企業(yè)要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實(shí)行績(jì)效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩定性較差。高穩定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長(cháng)較快，企業(yè)負擔比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據公司具體特點(diǎn)來(lái)合理搭配。

　　雖然我們強調外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內在薪酬割裂開(kāi)來(lái)。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環(huán)境、旅游度假等福利待遇，這會(huì )有助于增加員工的滿(mǎn)意度，提高企業(yè)的凝聚力。我們應主動(dòng)讓員工在工作中參與決策過(guò)程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長(cháng)過(guò)程。這類(lèi)員工心理需求的內容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現的是員工主動(dòng)參與社會(huì )活動(dòng)和自我實(shí)現價(jià)值的需求。相關(guān)調查也在一定程度上證明了這一點(diǎn)。中華英才網(wǎng)首屆中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)評選結果顯示，超過(guò)一半的人擇業(yè)時(shí)最心儀“培訓和發(fā)展機會(huì )”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開(kāi)放環(huán)境。這次調查共回收了18萬(wàn)份有效問(wèn)卷，涉及600多個(gè)高等院校，有一定的代表性(注6)�？上У氖�，從整體看，我國中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的著(zhù)眼點(diǎn)主要是物質(zhì)報酬，而對員工的行為考慮的較少。

　　如果我們的中小型民營(yíng)企業(yè)可以充分運用內在薪酬和外在薪酬相結合的綜合手段，通過(guò)其不同組成部分對員工心理回報產(chǎn)生的不同作用，達到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動(dòng)地、積極地、努力地、自覺(jué)地來(lái)完成各項工作任務(wù)，最終實(shí)現企業(yè)的整體戰略目標。我們沒(méi)有理由不相信，這些企業(yè)未來(lái)的遠景，必然是光輝燦爛的。

　　(四)適合自己的薪酬模式，才是最好的模式

　　中小型民營(yíng)企業(yè)要穩步發(fā)展，信守適合企業(yè)當前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng )新的薪酬模式。我們的民營(yíng)企業(yè)家們千萬(wàn)不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分，而非唯一的部分，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門(mén)，它是與企業(yè)的整個(gè)管理水平密切相關(guān)，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營(yíng)企業(yè)應該綜合考慮企業(yè)的現實(shí)管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運用人力資源策略和手段來(lái)逐步推進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與整個(gè)管理水平的提高。

　　我們以前很容易有這樣的觀(guān)念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現在企業(yè)變化很快，沒(méi)有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時(shí)時(shí)反思薪酬政策，不斷地根據企業(yè)的發(fā)展、變化建立適當的薪酬制度，這樣才能讓薪酬作為一個(gè)好的管理工具，真正推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。當然，我們都應該辨證的看待問(wèn)題，我們的民營(yíng)企業(yè)家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實(shí)踐。企業(yè)的發(fā)展，有時(shí)必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來(lái)的會(huì )是一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展的“春天”，這一點(diǎn)對于處于成長(cháng)期的中小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是非常重要的。

　　中小型民營(yíng)企業(yè)雖然存在著(zhù)很多薪酬管理方面的問(wèn)題，并且有些已經(jīng)成為企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結構、薪酬機制、薪酬制度等各個(gè)方面努力改進(jìn)，積極引進(jìn)相關(guān)的管理人才，努力探求適合本企業(yè)人力資源戰略的薪酬解決之道，中小型民營(yíng)企業(yè)必定能夠跨越發(fā)展瓶頸，穩步的向前發(fā)展。

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