民辦高校財務(wù)預算研究

　　民辦高校為了尋求自身的長(cháng)遠發(fā)展，在財務(wù)預算執行控制過(guò)程中十分注重整體利益最大化。以下是小編為大家推薦的相關(guān)論文范文，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(www.oh100.com/bylw)。

　　摘要：民辦院校財務(wù)預算管理的成效至少取決于兩個(gè)因素：一是財務(wù)預算編制要注意方法，盡量提高預算的準確性;二是以預算為標準進(jìn)行嚴格控制，重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)預算執行控制的結果。預算執行控制是民辦高校預算管理成功的關(guān)鍵，只有高度重視財務(wù)預算執行控制環(huán)節，才能達到民辦高校財務(wù)預算管理的目的。本文主要從民辦高校財務(wù)預算執行角度出發(fā)，探求適合民辦高校的財務(wù)預算管理方法。

　　關(guān)鍵詞：控制論;民辦高校;財務(wù)預算

　　財務(wù)預算是民辦高校財務(wù)管理的重要組成部分，影響著(zhù)民辦高校的財務(wù)狀況和發(fā)展情況。如何進(jìn)行科學(xué)合理的預算以及財務(wù)管理，成為民辦高校一項重要的任務(wù)�？刂普撌茄芯啃畔⒆儞Q過(guò)程和反饋原理的科學(xué)，它強調信息傳遞是為了控制，而控制有賴(lài)于信息反饋實(shí)現�，F就基于控制論下如何進(jìn)行財務(wù)預算管理有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討。

　　1控制論概述

　　諾伯特•維納于1948發(fā)表了《控制論：關(guān)于在動(dòng)物和機器中控制和通訊的科學(xué)》一書(shū)，首次提出了控制論，目前幾乎所有的自然科學(xué)和社會(huì )科學(xué)領(lǐng)域中都或多或少的滲透著(zhù)控制論的思想和方法�？刂普撜J為，一切控制系統所共有的基本特征是信息變換過(guò)程和反饋原理，解決控制和信息加工是控制論的中心，控制論最顯著(zhù)的特點(diǎn)是采用系統功能方法。在控制論中，為了“改善”某個(gè)或某些受控對象的功能或發(fā)展，需要獲得并使用信息，以這種信息為基礎而選出的、于該對象上的作用，就叫做“控制”�？刂坪托畔⒅�間是相輔相成的關(guān)系，信息是控制的基礎，控制是信息傳遞的目的，同時(shí)任何控制都依賴(lài)信息反饋來(lái)實(shí)現。

　　2民辦高校財務(wù)預算的特征

　　民辦高校財務(wù)預算執行控制是一個(gè)控制系統，主要包括兩個(gè)方面，即學(xué)院高層管理者的財務(wù)預算執行控制和各系(部)、各職能部門(mén)管理者的財務(wù)預算執行控制，其具有如下特征。

　　2.1財務(wù)預算執行控制的連結點(diǎn)：學(xué)院與各系(部)、各職能部門(mén)之間的委托代理關(guān)系

　　學(xué)院與各系(部)、各職能部門(mén)之間的資金紐帶關(guān)系，從根本上講是一種委托代理關(guān)系。由于資金所有權屬于高職院校，而預算資金下達后各系(部)、各職能部門(mén)就擁有了資金使用權，屬于所有權與使用權的分離。民辦高校通常是授權各系(部)、各職能部門(mén)負責人來(lái)管理、使用、控制學(xué)院預算分配給本系(部)、部門(mén)的資金。但現實(shí)生活中，民辦高校與各系(部)、各職能部門(mén)之間利益目標不一致，且他們的信息也不對稱(chēng)，通常院校處于信息劣勢，而各系(部)、各職能部門(mén)享有信息優(yōu)勢;整體利益最大化是民辦高校的目標，自身利益最大化是各系(部)、各職能部門(mén)的目標，在這種情況下，各系(部)、各職能部門(mén)所采取的措施有可能不利于高職院校的發(fā)展，所以，必須堅持民辦高校財務(wù)預算執行控制。

　　2.2財務(wù)預算執行控制目標：高職院校整體利益下的多層目標最大化

　　民辦高校為了尋求自身的長(cháng)遠發(fā)展，在財務(wù)預算執行控制過(guò)程中十分注重整體利益最大化。民辦高校財務(wù)預算執行控制目標的實(shí)現不僅是民辦高校的責任，同樣該目標的實(shí)現也離不開(kāi)各系(部)、各職能部門(mén)的支持。各系(部)、各職能部門(mén)在執行民辦高校統一的財務(wù)預算管理制度后，還應該擁有獨立的索取剩余權和剩余處置權，這也就是說(shuō)無(wú)論財務(wù)預算管理制度執行后，各系(部)、各職能部門(mén)獲得多大的目標，民辦高校最高管理層都應該置身事外。另外，目前大多數民辦高校采用的財務(wù)預算編制方法也缺乏一定的科學(xué)和合理性。他們的預算編制主要是在上年支出基數的基礎上加上一定的增長(cháng)比例，就構成本年度的預算水平。實(shí)際上，各單位、各部門(mén)之間每年的預算計劃各有區別和側重。而且，上年的預算也可能存在不合理的地方，如果僅僅以上年的預算作為基數，而不去考慮實(shí)際運作和需求，那么就會(huì )出現不能按預算年度的實(shí)際情況隨時(shí)調整的局面。不僅給不同部門(mén)的預算在經(jīng)費方面造成一定的影響，比如預算經(jīng)費提供不均衡等，同時(shí)也會(huì )造成支出不足或浪費現象的存在，當然無(wú)法確保這樣的預算編制會(huì )符合和促進(jìn)民辦高�？沙掷m發(fā)展。

　　3基于控制論的民辦高校財務(wù)預算

　　高等學(xué)校財務(wù)制度(財教[2012]488號)指出，高等學(xué)校財務(wù)管理的主要任務(wù)是：合理編制學(xué)校預算，有效控制預算執行，完整、準確編制學(xué)校決算，真實(shí)反映學(xué)校財務(wù)狀況;依法拓寬籌集資金渠道，盡量節約成本;建立完善的學(xué)校財務(wù)制度，實(shí)行績(jì)效評價(jià)，做到獎罰分明;加強資產(chǎn)管理，使資產(chǎn)能夠得到合理配置和有效利用，最大限度的避免資產(chǎn)流失;為了防范財務(wù)風(fēng)險，還應加強對學(xué)校各類(lèi)經(jīng)濟活動(dòng)的財務(wù)控制和監督，不給投機分子可乘之機。民辦高校是根據教育法規建立起以自籌經(jīng)費為主，其他籌資渠道為輔的教育機構，從建立就意味著(zhù)面向市場(chǎng)，自主辦學(xué)、自負盈虧。因此，民辦高校要想在激烈的市場(chǎng)競爭中求得更好的生存和發(fā)展，必須根據自身的特點(diǎn)，構建從上到下的完善的財務(wù)預算體系，使學(xué)校的各項活動(dòng)按照預定的目標進(jìn)行，降低資金利用風(fēng)險，強化民辦高校的管理制度和力度，提高民辦高校的治理和管理效率的質(zhì)量，從而使民辦高校更準確有效的進(jìn)行長(cháng)期發(fā)展戰略的制定�？刂普摰挠^(guān)點(diǎn)強調信息反饋，信息反饋是控制論的一個(gè)極其重要的概念，一切控制系統所共有的基本特征是信息變換過(guò)程和反饋原理。信息反饋就是指由控制系統把信息輸送出去，又把其作用結果返送回來(lái)，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到制約的作用，以達到預定的目的。民辦高校財務(wù)預算以控制論為原理，可以引入信息反饋理論，以財務(wù)預算信息變換和反饋為預算特征，達到預算的最終效果。從控制論的角度來(lái)看，民辦高校財務(wù)預算管理過(guò)程應該包括事前控制、事中控制、事后反饋，即財務(wù)預算的編制、執行和分析反饋三個(gè)階段。這三個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣、缺一不可，雖然在現階段，有的高校也實(shí)施三階段預算，但是重要程度不一。筆者認為不能僅僅重視預算執行，事前的控制和事后的反饋同樣重要。要做好控制論下財務(wù)預算管理必須要做到：

　　3.1事前控制要落到實(shí)處

　　民辦高校管理者要鼓勵二級部門(mén)積極參與到學(xué)校的運營(yíng)中，并充分調動(dòng)他們的工作熱情，讓他們能發(fā)揮作用。因此，在制定各項財務(wù)預算時(shí)，使二級部門(mén)能主動(dòng)參與到財務(wù)預算過(guò)程中，讓他們能結合本部門(mén)發(fā)展規劃提出自己部門(mén)的預算，而且要制定一定的政策鼓勵他們多提建議和意見(jiàn)，只要是有關(guān)單位長(cháng)遠發(fā)展和有利于財務(wù)管理方面的建議，就應該多采納。但是，在實(shí)際運作中，有些高校不愿意讓二級部門(mén)直接參與到高校預算管理，而是直接分配預算的形式，二級部門(mén)只能被動(dòng)地接受。

　　3.2事中控制要公開(kāi)透明

　　民辦高校一般財務(wù)制度是董事會(huì )領(lǐng)導下的院長(cháng)負責制，重大問(wèn)題由院長(cháng)辦公會(huì )討論決定。這會(huì )導致預算權力過(guò)于集中，而院系尤其是普通教師參與的可能性很小。各個(gè)二級部門(mén)負責人只知道自己部門(mén)的預算資金，對其他部門(mén)的情況絲毫不了解。這種做法就會(huì )導致財務(wù)預算缺乏公開(kāi)公平，也難以調動(dòng)普通員工執行預算任務(wù)的積極性。

　　3.3事后控制要及時(shí)到位

　　民辦高校應建立有效的財務(wù)預算監督反饋機制，通過(guò)反饋機制，形成各部門(mén)事前、事中、事后信息的監督反饋。而且，財務(wù)預算執行過(guò)程的結束并不是監督反饋的結束，而要將預算執行監督考核的結果及時(shí)反饋給各部門(mén)，甚至各位員工，使財務(wù)預算目標和每個(gè)預算執行者之間發(fā)生聯(lián)系，讓每一位執行者了解預算執行情況和效果，把他們自覺(jué)歸為預算系統的普通一員，普通教職工都有了歸屬感，整個(gè)學(xué)校的財務(wù)預算管理水平和效率自然會(huì )提高。目前，有少數民辦高校已經(jīng)開(kāi)始注重信息共享，比如運用電子信息系統將預算信息通過(guò)財務(wù)部門(mén)分享到全校各個(gè)部門(mén)，這樣，可以有效避免信息傳遞的虛假性和不對稱(chēng)性。在實(shí)際工作中，還存在著(zhù)一些問(wèn)題，比如，二級部門(mén)對自己部門(mén)的年度預算資金不夠明確，會(huì )導致工作開(kāi)展和財務(wù)預算不相符，出現預算不夠用或超支;各單位財務(wù)預算管理制度不夠健全，只有監督、沒(méi)有獎懲，部門(mén)在使用預算的過(guò)程中只關(guān)心預算的使用，不注重預算資金的節約，不注意預算資金的使用效率;財務(wù)預算使用透明度不高，預算的制定者和實(shí)際使用者信息不對稱(chēng)等問(wèn)題存在。要解決以上問(wèn)題，必須打破傳統的財務(wù)預算思想，突出過(guò)程管理、制定完善的管理體制、注重信息的透明度、強調事前控制、事后反饋等。

　　作者:羅小蘭 單位:金肯職業(yè)技術(shù)學(xué)院

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