供電企業(yè)會(huì )計成本控制的策略探討論文

　　摘要：根據供電企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展的功能模塊來(lái)劃分，基建作業(yè)項目應成為成本控制的重要領(lǐng)域。對此的有效策略包括：以財務(wù)內控助力成本控制的實(shí)施、引入市場(chǎng)機制內化成本控制紅利、通過(guò)成本逆向分解落實(shí)主體責任。

　　關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；會(huì )計成本；控制；策略

　　在供給側結構性改革背景下，供電企業(yè)需要不斷提高會(huì )計成本(下文簡(jiǎn)稱(chēng)：成本)的控制績(jì)效。根據供電企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展的功能模塊來(lái)劃分，基建作業(yè)項目應成為成本控制的重要領(lǐng)域。之所以得出這一結論在于：(1)因基建作業(yè)項目施工特點(diǎn)所決定，成本控制缺乏有效的監管機制，進(jìn)而可能造成人為的施工成本虛高現象；(2)基建作業(yè)會(huì )受到外部諸多因素的干擾，所以勢必影響成本控制的績(jì)效；(3)基建作業(yè)位于戶(hù)外，這就可能因信息不對稱(chēng)而導致施工團隊缺少成本控制的主觀(guān)意識。從中不難知曉，單純依靠傳統的財務(wù)內控模式，以及成本控制技術(shù)方法，仍無(wú)法完全解決企業(yè)基建領(lǐng)域的成本控制問(wèn)題。因此，為了使得成本控制策略能夠具有實(shí)效性，則必須打破傳統成本控制意識，而以制度創(chuàng )新來(lái)彌補當前的短板。

　　一、創(chuàng )新供電企業(yè)會(huì )計成本控制模式的路徑思考

　　結合上文所提到的三個(gè)問(wèn)題，這里從以下兩個(gè)方面來(lái)展開(kāi)思考：(一)內化成本控制紅利的思考顯而易見(jiàn)，在基建施工領(lǐng)域通過(guò)成本控制將能節約供電企業(yè)的專(zhuān)項經(jīng)費支出數額，并能有力配合企業(yè)所開(kāi)展的全面預算工作。但對于一線(xiàn)員工而言，企業(yè)管理層若僅從成本控制意識培養，以及成本控制績(jì)效考核等方式來(lái)倒逼員工履行成本控制職責，現實(shí)表明其效果并不理想。究其原因在于，員工對成本控制所付出的努力，并未使其獲得因成本控制而帶來(lái)的紅利。從而，這就無(wú)法在激勵兼容原則下，來(lái)驅使他們主動(dòng)參與到成本控制中來(lái)。(二)落實(shí)成本控制責任的思考不少供電企業(yè)在提高成本控制績(jì)效方面也做出了不少的創(chuàng )新舉措，如以基建施工項目組為單位，對其進(jìn)行成本控制績(jì)效的考核。但在落實(shí)成本控制主體責任時(shí)卻存在不足，即責任主體主要指向了項目負責人，而項目負責人在權限范圍內卻無(wú)法對施工項目成員進(jìn)行成本控制績(jì)效考核。進(jìn)而，項目組成員在面對成本控制問(wèn)題時(shí)，便存在著(zhù)“搭便車(chē)”的主觀(guān)動(dòng)機�？梢�(jiàn)，進(jìn)一步落實(shí)成本控制的責任主體更為符合全面成本控制的要求。

　　二、供電企業(yè)會(huì )計成本控制有效策略構建

　　根據以上所述，供電企業(yè)成本控制有效策略可從以下三個(gè)方面來(lái)構建：(一)以財務(wù)內控助力成本控制的實(shí)施供電企業(yè)財務(wù)內控同樣以執行全面預算管理為己任，使之助力成本控制的機理就在于，通過(guò)對成本控制活動(dòng)建立起剛性的資金預算約束，便能在整體上倒逼企業(yè)各微觀(guān)主體實(shí)施成本控制活動(dòng)，并將其納入到對部門(mén)業(yè)績(jì)考核的指標體系之中。同理，在對基建施工項目而言，通過(guò)額定項目總預算并在財務(wù)管理流程下進(jìn)行監控，便能起到有效的成本控制、約束作用。(二)引入市場(chǎng)機制內化成本控制紅利當前還應對企業(yè)一線(xiàn)員工實(shí)施正向激勵，使其能夠主動(dòng)擔負起成本控制的職責。因此，在市場(chǎng)機制下內化成本控制的紅利，則成為了必然手段。具體的做法為，施工項目組在合規履職的基礎上，若項目預算資金存在著(zhù)結余，則可以全部或按比例作為項目成員的獎勵性基金來(lái)發(fā)放。毫無(wú)疑問(wèn)，這種物質(zhì)激勵方式將能顯著(zhù)提升一線(xiàn)員工的成本控制意識，且資金總量仍未超出全面預算管理的范疇。(三)通過(guò)成本逆向分解落實(shí)主體責任若要最終實(shí)現合規履職，且存在著(zhù)資金結余的效果，則需要進(jìn)一步細化和落實(shí)成本控制的主體責任。為此，供電企業(yè)管理層應授權項目負責人具有成本逆向分解，以及對項目組成員進(jìn)行成本控制績(jì)效考核的權利。通過(guò)將施工成本落實(shí)到每位員工身上，則能在清晰的成本控制目標下，以及在成本控制紅利內化的激勵下，從整體上確保成本控制活動(dòng)的有效開(kāi)展。

　　三、問(wèn)題的拓展

　　盡管本文以會(huì )計成本控制問(wèn)題作為主題來(lái)討論，但在問(wèn)題拓展部分筆者仍需強調，在供給側結構性改革背景下，供電企業(yè)還需要重視對資金使用的機會(huì )成本，以及固定資產(chǎn)購置中的沉淀成本的控制問(wèn)題。第一，供電企業(yè)的財務(wù)部門(mén)，應建立資金使用效益的評價(jià)機制，著(zhù)力減少資金使用中的機會(huì )成本。關(guān)于評價(jià)機制的設計，應著(zhù)重在于事前分析與事中的權變管理。因此，有關(guān)計算資金貼現的公式、模型，都可以作為事前分析的工具。資金使用中的權變管理，則在于針對基建施工活動(dòng)中的風(fēng)險概率值(沉淀成本)，適應性的進(jìn)行資金配置。第二，應將成本控制納入到企業(yè)全局性層面來(lái)構建。具體表現為：(1)企業(yè)成本控制應服從于財務(wù)管理的需要；(2)企業(yè)成本控制應在財務(wù)預算范圍內展開(kāi)；(3)企業(yè)成本控制應滿(mǎn)足財務(wù)管理對資金優(yōu)化配置的目標導向。四、小結本文認為，當前需要創(chuàng )新供電企業(yè)的成本控制模式。創(chuàng )新后的成本控制策略為：以財務(wù)內控助力成本控制的實(shí)施、引入市場(chǎng)機制內化成本控制紅利、通過(guò)成本逆向分解落實(shí)主體責任。

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