企業(yè)招聘誤區的分析與對策分析論文
形形色色的人構建了企業(yè)的主體,也正是這些人最終形成了企業(yè)的能力和競爭的優(yōu)勢。因此,招聘正確的人Cright people)對企業(yè)至關(guān)重要。實(shí)際上,所有企業(yè)管理的前提條件正是在于“將正確的人放到正確的位置”。然而,我國目前仍有不少企業(yè)在招聘工作中常常陷入誤區,基于招聘工作的重要性,本文將對主要幾大誤區進(jìn)行分析并提出相應的對策,以不斷提高我國企業(yè)招聘工作的水平。
1企業(yè)招聘中存在主要誤區及其原因
1.1缺乏招聘計劃或招聘計劃不科學(xué)這種情況的出現常見(jiàn)于企業(yè)領(lǐng)導對人員招聘工作不夠重視,或是人力資源管理部門(mén)的管理水平有限的企業(yè)。當出現某些職位空缺時(shí),企業(yè)就立刻從組織內部調配或從組織外部招聘人員來(lái)填補空缺職位。這種應急填補空缺的辦法對于較低層次的職位或專(zhuān)業(yè)度不是很強的職位或是勞動(dòng)力市場(chǎng)資源比較充足時(shí),還是相對有效的。然而,對于高層次或專(zhuān)業(yè)性比較高的職位,這種辦法就很難取得好的效果。要么是找不到合適的應聘者填補空缺,耽誤企業(yè)的正常運作,要么是匆J陀下勉強招到了人,但招聘質(zhì)量不高,沒(méi)多久就有人跳槽,然后不得不再次招聘。
1.2忽視崗位分析,招聘標準不明確許多公司選錯了人,主要的原因之一是他們沒(méi)能進(jìn)行科學(xué)的崗位分析,沒(méi)有明確細致的崗位說(shuō)明書(shū),主要表現在許多招聘廣告中對職位的描述都是非常簡(jiǎn)單和籠統的。例如招聘一個(gè)采購專(zhuān)員崗位,"35周歲以下”和“研究生以上學(xué)歷”這樣的要求是籠統的,這兩條要求很可能使企業(yè)錯失一位其他各項要求都滿(mǎn)足,但只有本科文憑并且年齡是37歲的人才。
缺乏明確的招聘標準時(shí),面試官在面試時(shí)往往只能憑著(zhù)主觀(guān)印象做出取舍。最容易犯的一種錯誤就是:不管什么崗位,錄用最好的人,而不是最適合那份工作的人。一些高學(xué)歷者鑒于就業(yè)形勢的嚴峻,雖然對職位并不滿(mǎn)意,但也愿意被企業(yè)錄用。這就造成了對個(gè)人和企業(yè)都屬于非良性配置的“人才高消費”現象,企業(yè)很可能將為此付出高流動(dòng)率所帶來(lái)的各類(lèi)增加的成本。
1.3缺乏對招聘渠道的分析和優(yōu)化現在,職業(yè)的不穩定性和人才的流動(dòng)性都比以前大大加強了,隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )招聘,視頻招聘,云招聘等新名詞的出現,傳統的招聘渠道在很大程度上發(fā)生了變化。企業(yè)如果缺少對招聘渠道的有效性進(jìn)行分析和優(yōu)化,通常很難吸引到足夠的候選人,篩選和錄用正確的人(Cright people)就更是難上加難。
1.4招聘隊伍非專(zhuān)業(yè)化,方法不科學(xué)十幾年前,很多企業(yè)經(jīng)理人仍持有傳統觀(guān)念,即招聘是人事部門(mén)的事情,用人部門(mén)只要提出用人需求就行了,自己不必參與到招聘的過(guò)程中去。后來(lái),這一觀(guān)念被逐步更新和轉變,用人部門(mén)逐漸意識到只有自己最清楚要用什么樣的人,因此也參與到招聘面試的過(guò)程中去。然而,新的問(wèn)題又出現了,即很多情況下執行面試的的經(jīng)理人沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的專(zhuān)業(yè)訓練培訓就直接面試,面試時(shí)問(wèn)“無(wú)意義”的問(wèn)題,有時(shí)候只憑直覺(jué)來(lái)雇人,或以自己為標準來(lái)雇人
1.5缺乏有效的招聘評估體系對不少企業(yè)而言,通常認為招聘選拔一結束就萬(wàn)事大吉了,幾乎從來(lái)不對招聘工作進(jìn)行總結和評估。這樣,每次招聘過(guò)程中的錯誤就得不到糾正,也無(wú)法檢測出控制招聘成本和提升招聘效率方面的改進(jìn)方法。
2招聘誤區的解決對策及建議
2.1制定招聘計劃,并整合到企業(yè)戰略規劃中為了使招聘工作高效有序地進(jìn)行,就要制訂招聘計劃。招聘計劃應由用人部門(mén)制定,內容主要包括:招聘的規模、招聘的范圍、招聘的時(shí)間和招聘的預算等。然后由人力資源部門(mén)對它進(jìn)行復核,尤其是人員的數量,費用等項目。
以德國西門(mén)子公司為例,西門(mén)子每年都會(huì )開(kāi)展招聘需求的統計工作。每年的五、六月份,各個(gè)部門(mén)根據公司上一年的業(yè)務(wù)狀況和下一年度業(yè)務(wù)戰略發(fā)展的需求開(kāi)始考慮預算,包括統計下一年需要哪方面的人,需要多少人等,然后將招聘計劃遞交給人力資源部門(mén)。最后,根據實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展,由人力資源部門(mén)牽頭,分時(shí)段地把需要的人招聘進(jìn)來(lái)。
2.2進(jìn)行必要的崗位分析,建立有效的人才標準企業(yè)在招聘人員之前,要弄清楚招聘的人員主要做的工作有哪些,他在組織中的位置是怎樣的,具備什么樣素質(zhì)的人才能勝任這樣的工作—這些問(wèn)題是通過(guò)對職位的分析解決的。工作分析提供了職位包含的基本信息,給企業(yè)提供了招聘的依據,能幫助企業(yè)建立有效的人才標準。例如,在對一個(gè)需要與各種不同的人打交道的崗位進(jìn)行分析后,制定人才標準時(shí)就應側重考察應聘者的人際交往能力;又如,對一個(gè)需要處理大量的數據資料的崗位進(jìn)行分析后,制定標準時(shí)就應重點(diǎn)考察候選人是否具有對數字的敏感性和處事細致耐心的特點(diǎn)。
2.3選擇合適的招聘渠道在企業(yè)招聘中,歸結起來(lái)可將招聘渠道分為兩類(lèi),即外部招聘和內部招聘。外部招聘包括網(wǎng)絡(luò )招聘、現場(chǎng)招聘(人才招聘會(huì )、校園招聘)、委托專(zhuān)業(yè)機構招聘、廣告媒體招聘等方式。內部招聘包括晉升、工作調換、工作輪換、內部員工推薦等。這兩種渠道各有優(yōu)劣,那么總體上究竟哪一種更好?對于這一問(wèn)題,沒(méi)有標準答案,有些企業(yè)傾向于從外部進(jìn)行招聘,有些企業(yè)則更傾向于從內部進(jìn)行招聘,也有不少企業(yè)是兩類(lèi)渠道都使用。例如,通用電氣公司幾十年來(lái)一直都從內部選拔CEO,而IBM、惠普等公司的CEO則大多從外部招聘。企業(yè)要通過(guò)掌握它們之間的特點(diǎn),結合自身實(shí)際情況進(jìn)行具體分析,權衡利弊,靈活選擇。
2.4制訂科學(xué)的人員甄選方法,加強招聘人員的培訓企業(yè)要根據自身情況,綜合運用現代科學(xué)的甄選技術(shù)方法,如筆試、結構化面試、評價(jià)中心技術(shù)等。尤其是進(jìn)行結構化面試前,面試的時(shí)間、地點(diǎn)、面試官和面試方法都需要事先周到細致地準備。
在招聘過(guò)程中,招聘人員的素質(zhì)直接影響到招聘的質(zhì)量,而且應聘者會(huì )以招聘人員的素質(zhì)來(lái)推論企業(yè)的形象。企業(yè)一定要重視加強對招聘人員的培訓,尤其是直線(xiàn)經(jīng)理面試官的培訓。培訓內容應包括個(gè)人形象,學(xué)習面試的提問(wèn)方法和技巧,如何積極有效地聆聽(tīng),做面試記錄,以及如何識別與避免面試過(guò)程中容易產(chǎn)生的各種心理誤區,如首因效應、暈輪效應等
2.5建立完善的招聘評估體系招聘評估是招聘流程中一個(gè)必不可少的環(huán)節,既能檢驗上一年度招聘計劃的成果和效率,也可為制訂下一年度招聘計劃提供重要參考,意義十分重大。一般而言,招聘評估主要包括三個(gè)方面:招聘結果的成效評估,如成本與效益評估;錄用員工數量與質(zhì)量的評估;以及招聘方法的成效評估,如信度與效度評估。
綜上,在經(jīng)濟全球化的今天,對于走向世界、參與國際競爭的中國企業(yè)來(lái)說(shuō),能否吸引和招聘到正確的人,成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。本文針對當前企業(yè)招聘中出現的缺乏招聘規劃,忽視崗位分析,缺乏有效的招聘評估體系等典型問(wèn)題進(jìn)行了分析,提出相應的對策,旨在幫助企業(yè)優(yōu)化招聘工作,進(jìn)而提高企業(yè)運行的效率。
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