尋求團隊業(yè)績(jì)的突破論文
為什么精明而又理性的經(jīng)理人一旦加入經(jīng)理人團隊后，其行為卻經(jīng)常不能體現企業(yè)的最高利益？為什么以團隊為基礎的決策過(guò)程有時(shí)會(huì )變成效率低下、導致錯誤決策的“集體思想”？如果這種不幸發(fā)生在你的經(jīng)理人團隊中，作為團隊領(lǐng)導，你要怎樣才能扭轉這種不利局面？
猶如家庭和其它自古就有的各種群體一樣，團隊成員之間就是要不斷進(jìn)行互動(dòng)和交流，從而對他們創(chuàng )造業(yè)績(jì)的能力產(chǎn)生巨大影響。其中有些互動(dòng)交流會(huì )提高團隊的效率，有些則成為團隊前進(jìn)的絆腳石。頑固的低效率行為幾乎每每是人們的基本思維方式在作崇，而更為廣泛的企業(yè)組織因素又愈加助長(cháng)其氣焰。
影響因素
有三種類(lèi)型的因素影響著(zhù)團隊的業(yè)績(jì)。這些因素連同它們互動(dòng)的方式共同稱(chēng)為團隊的架構。
面對面的架構是那些在辦公室中運作、可以用五官直接感受到并且明顯可見(jiàn)的因素，其中包括該團隊必須完成的任務(wù)、團隊的組織方式及完成工作所必需的互動(dòng)交流。
社會(huì )架構是影響團隊的更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎勵系統、權力結構、文化規范、顧客要求及市場(chǎng)壓力。
個(gè)體架構是指每個(gè)人帶到辦公桌前的觀(guān)念、情感及更為深層的信仰。
團隊結構的這些因素互相之間聯(lián)系緊密，每一因素都會(huì )對其它因素產(chǎn)生重大影響，并且受到其它因素的重要影響。而且，如果團隊架構的每種因素一旦完全被看作團隊系統的一部分時(shí)，它就可以用作迅速提高團隊效率的杠桿。
更深層和更為廣泛的因素是指心理圖式、深層信仰及企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境的因素。它們通過(guò)一個(gè)團隊的主要行為架構來(lái)影響團隊提高業(yè)績(jì)的能力。
當我們揭開(kāi)復雜的互動(dòng)交流的內核，通過(guò)細致觀(guān)察就會(huì )發(fā)現，團隊成員表現出如下4種行為方式：發(fā)起者發(fā)起一連串行動(dòng)；追隨者支持發(fā)起者；反對者反對發(fā)起者；旁觀(guān)者一旁觀(guān)察并做出推動(dòng)團隊前進(jìn)的評論。上述4種行為方式也稱(chēng)為Kantor Four-Player System（編者譯：坎特四角色系統），它為認清和轉變團隊行為提供了框架。
在一個(gè)高效團隊中，每種行為方式都能起到重要的作用。發(fā)起者提供方向；追隨者實(shí)施完成；反對者進(jìn)行糾正；旁觀(guān)者則提出全面看法。高效團隊使這4種行為方式皆各得其所，即能夠使這4種行為方式成功地發(fā)揮各自的作用。
缺乏效率的團隊不具備使這四種行為均衡發(fā)揮作用的能力。在低效團隊中，不能發(fā)揮作用的行為方式不止一種，也就是說(shuō)，該團隊系統不允許這些行為公開(kāi)發(fā)揮作用。
行為的轉變
也許你已經(jīng)注意到上述四種行為不斷重復出現的模式。我們稱(chēng)之為基本行為模式，是一連串不斷重復的動(dòng)作，對團隊提高業(yè)績(jì)的能力具有重大影響。下面是3種較常見(jiàn)的基本行為模式。
對抗型 在這種團隊中，有人發(fā)起提議，接著(zhù)有人加以反對。團隊協(xié)作變成雙方對抗的網(wǎng)球賽，各持己見(jiàn)，互不相讓。跟隨者和旁觀(guān)者或者不存在，或者難以提供新的建議或消除分岐。團隊因此不能達成解決方案，導致受挫。
如果你領(lǐng)導的是對抗型團隊，你可以做旁觀(guān)者，對雙方的觀(guān)點(diǎn)不予置評，只是向大家指出團隊所處的狀態(tài)及其影響。你可以進(jìn)一步幫助團隊將這種對抗變成一個(gè)學(xué)習的機會(huì )：“讓我們看看從對立的意見(jiàn)中可以學(xué)到些什么，然后再看一看能否達成妥協(xié)�！被蛘吣憧梢怨膭�(dòng)沉默的旁觀(guān)者：“我相信大家都參與能使我們的討論取得進(jìn)展。我很想聽(tīng)聽(tīng)你們這些總是一言不發(fā)者的意見(jiàn)，你們覺(jué)得呢？”
建立具體的基本規則可以緩和對抗行為。例如，“如果不能提出改進(jìn)或更好的建議，我們最好不要反對別人的意見(jiàn)�！�
禮貌服從 在這種模式中，某人提出建議，其他人出于責任才去隨從。討論所表現出來(lái)的特點(diǎn)是禮貌、理智，幾乎毫無(wú)爭議或頂撞。團隊成員可能會(huì )禮貌地支持討論的結果，但并不真正認同。他們心中不但對決策的質(zhì)量，而且對大家能否積極支持決策和完全實(shí)施的能力懷有偏見(jiàn)。
如果你是禮貌服從式團隊的正式領(lǐng)導者，就應本著(zhù)弄清問(wèn)題的態(tài)度來(lái)開(kāi)始對話(huà)，而不是一開(kāi)始就妄下結論，或限定一個(gè)狹窄的討論框架。而且，要指出團隊目前的狀況及其對團隊績(jì)效的潛在影響，并詢(xún)問(wèn)團隊對此的看法：“似乎我們總是囿于給定的觀(guān)念，沒(méi)有對各種問(wèn)題進(jìn)行更為廣泛的探討。你們看呢？”
應制定規范。不僅允許存在“忠誠的反對”，而且使這種反對有益于工作。最后，對導致禮貌服從結構的企業(yè)組織和業(yè)務(wù)結構、規范與程序進(jìn)行修正。
隱形反對 它與禮貌服從模式表面上相似，實(shí)際上卻隱藏著(zhù)真正的反對。在這一模式中，有人發(fā)起提議后，表面上大家都在隨和。然而，在公開(kāi)的隨從之下，大家實(shí)際上對提議持懷疑態(tài)度。因此，團隊成員之間從未達成真正的共識，實(shí)施的結果再好也是有缺憾的。
當你注意到隱形反對現象時(shí)，從旁觀(guān)察并幫助團隊認清這種隱形反對的結構及其對團隊績(jì)效的影響�！皶�(huì )上每個(gè)人都贊同采取下列步驟，但會(huì )后卻幾無(wú)進(jìn)展。你們對此是否也有同感？你們說(shuō)是怎么回事？”
要本著(zhù)提供創(chuàng )造性建議的初衷，請大家說(shuō)出他們隱藏于內心的反對意見(jiàn)�！拔抑滥銈儺斨性S多人對所提建議非常懷疑。所以，我想請你們說(shuō)出自己的真實(shí)想法。我相信這是我們取得進(jìn)展的惟一方法�！�
制定鼓勵反對者暢所欲言的基本規則。當團隊遇到障礙時(shí)，提醒團隊成員遵守基本規則：“請別忘記我們的約定，對每個(gè)重大決定，我們都要探索出至少一種完全不同的解決方法。誰(shuí)能再提出一個(gè)？”
行動(dòng)準則
這些基本行為模式及所建議的相應管理方法只是個(gè)簡(jiǎn)單的指南而已，沒(méi)有提供詳細的指導。一個(gè)具體的團隊情景可能類(lèi)似于上述某個(gè)基本模式，卻永遠不會(huì )雷同。一旦你掌握了上述4種行為者的特點(diǎn)，并懂得團隊行為如何反映團隊結構的其它方面，你就能找出你的團隊所特有的模式。此外，你可學(xué)會(huì )觀(guān)察人們的基本思維方式和企業(yè)組織中的各種因素是如何強化這些行為的。
要允許提出反對意見(jiàn)，幫助團隊將提出反對意見(jiàn)作為學(xué)習的機會(huì )，使反對意見(jiàn)成為團隊中一個(gè)更具創(chuàng )造性的力量。最后，如果你真需要一種持續的變革，那么至少在團隊結構的3個(gè)層面上做出相應的改變。例如，修正無(wú)效的對抗行為，集思廣益如何創(chuàng )造雙贏(yíng)解決方案，調整團隊成員工作計劃中的目標，以激勵團隊成員朝著(zhù)共同的方向努力，并對他們進(jìn)行相應的獎勵。
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