淺議企業(yè)集團財務(wù)集中控制論文

　　企業(yè)集團財務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)集團總部熌腹司牰宰庸司的財務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權、資本關(guān)系為基礎，以母公司對子公司財務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。

　　一、企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)集中控制的條件

　　企業(yè)集團本身并不具備法人資格，它是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權力，都擁有獨立的社會(huì )化人格。而企業(yè)集團母公司對子公司實(shí)施有效控制的一個(gè)基本前提是，母公司對子公司具有控股權（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過(guò)資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權力地位納入企業(yè)集團統一的目標、戰略與政策的規范或“秩序”約束之下，在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統框架下進(jìn)行了權力與地位的整合重組，為企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)集中控制創(chuàng )造了必要的條件。

　　二、企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)集中控制的意義

　　在現實(shí)管理中，企業(yè)集團往往存在著(zhù)這樣一系列問(wèn)題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標，導致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團成員單位之間的調動(dòng)困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團內部資源配置上的重復浪費，影響規模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團的宗旨也就是熓迪腫試醇聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地捆綁在一起的話(huà)，企業(yè)集團就失去了存在的意義。企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現集團整體利益的最大化，有利于實(shí)現企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，有利于實(shí)現企業(yè)集團“1+1+1>3”的整合協(xié)同效益。

　　三、企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)集中控制的方法

　�。ㄒ唬┟鞔_企業(yè)集團各層面財務(wù)決策的權力和責任

　　實(shí)行企業(yè)集團財務(wù)的集中控制，首先要把握好“集權”和“分權”的程度。母子公司財務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權�！凹�中控制”并非意味著(zhù)一定要實(shí)行“集權”，而是要做到“集權有道，分權有序”，在可控的情況下盡量實(shí)行“分權”。企業(yè)集團財務(wù)決策管理過(guò)程通常涉及四個(gè)不同層面上的決策主體或財務(wù)機構熌腹司董事會(huì )——集團財務(wù)總部——財務(wù)結算中心或財務(wù)公司——子公司財務(wù)部。應明確規定各層面的財務(wù)權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動(dòng)中的權限和責任，以實(shí)現企業(yè)內部管理制度化和程序化。

　�。ǘ�）實(shí)行財務(wù)總監制度

　　對子公司財務(wù)人員的控制是企業(yè)集團總部熌腹司牰宰庸司的財務(wù)控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務(wù)負責人，我們稱(chēng)之為財務(wù)總監制度。財務(wù)總監享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權，財務(wù)計劃執行的監督權；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監與總經(jīng)理或董事長(cháng)共享簽字權，并承擔保證財務(wù)信息真實(shí)可靠等責任。

　�。ㄈ�）統一企業(yè)集團財務(wù)會(huì )計制度

　　為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統一的、操作性強的財務(wù)會(huì )計制度，規范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。有條件的企業(yè)集團可以利用現代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò )系統，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中管理熌腹司財務(wù)主管可以隨時(shí)調用、查詢(xún)信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題。

　�。ㄋ模┙�立集中的資金管理系統

　　資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。因此，資金管理是財務(wù)管理的核心。包括現金管理系統、籌資管理系統、投資管理系統等內容。

　　1、現金管理系統

　　對大中型企業(yè)集團而言，設立內部銀行是集團母子公司實(shí)施現金控制的有效手段。每個(gè)受控的子公司都在內部銀行開(kāi)設賬戶(hù)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內部銀行辦理結算，以監督資金流向。母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進(jìn)行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

　　2、籌資管理系統

　　在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內部銀行統一對外籌措，各子公司無(wú)權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入內部銀行�；I資控制系統的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

　　3、投資控制系統

　　在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。

　�。ㄎ澹┮幏镀髽I(yè)集團的財務(wù)報告制度

　　企業(yè)集團的管理活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過(guò)程。對企業(yè)集團而言，財務(wù)報告無(wú)疑是最為核心的信息報告載體和來(lái)源途徑。企業(yè)集團要實(shí)現財務(wù)的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規范，包括財務(wù)信息質(zhì)量標準、財務(wù)信息報告標準、財務(wù)信息報告內容結構、財務(wù)信息報告組織程序等內容。

　�。�六）完善企業(yè)集團的內部審計制度

　　內部審計在企業(yè)集團治理結構中有著(zhù)不可替代的作用，可建立由集團母公司董事會(huì )直接領(lǐng)導的審計委員會(huì )來(lái)全面負責企業(yè)的內部審計工作，監督子公司經(jīng)營(yíng)規范化和保證財務(wù)數據真實(shí)、可靠性。具體方法包括：

　�。�1）加強企業(yè)集團整體的內部審計規章制度的建設。

　�。�2）以強化集團資產(chǎn)控制為主線(xiàn)，建立審計網(wǎng)絡(luò )。

　�。�3）定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進(jìn)行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。

　�。�4）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營(yíng)合同等開(kāi)展單項審計。

　�。�5）實(shí)行離任審計制度，審查和評價(jià)子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。

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