完善企業(yè)集團財務(wù)控制機制探討論文
企業(yè)集團是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的必然結果，實(shí)施大公司、大企業(yè)集團戰略是我國企業(yè)改革和發(fā)展的一項重要選擇。然而，企業(yè)越大對財務(wù)控制的要求也越高。大凡經(jīng)營(yíng)比較成功的企業(yè)集團，一般都比較重視財務(wù)控制。成功的跨國公司都將財務(wù)控制視為血液之于生命那樣重要，有效的財務(wù)控制模式被當作公司成功的秘訣。近年來(lái)，盡管我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，但是其自身的規模優(yōu)勢并沒(méi)有完全顯現，相應地如果內部財務(wù)控制機制與制度沒(méi)有真正建立起來(lái)，有關(guān)企業(yè)集團發(fā)展與經(jīng)營(yíng)的決策、執行和監督體系尚不完善，企業(yè)集團的財務(wù)控制就一定存在問(wèn)題。同時(shí)，這些存在的問(wèn)題也會(huì )導致企業(yè)集團盲目擴張、企業(yè)集團與成員企業(yè)產(chǎn)權關(guān)系不順、規模效益與集約效益不能實(shí)現，甚至出現“割據”現象，產(chǎn)生內耗，制約企業(yè)集團的進(jìn)一步發(fā)展。因此，能否加強企業(yè)集團財務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團財務(wù)管理的“瓶頸”。本文正是基于這些認識，將從組織控制、財會(huì )人員控制、信息控制幾個(gè)方面，就如何規范與完善企業(yè)集團財務(wù)控制機制進(jìn)行探討。
一、組織控制
企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，但管理層的管理幅度是有限的，因此企業(yè)規模擴大總與一定程度的分權管理相聯(lián)系。因此不能忽視權力分散可能帶來(lái)的局部與整體目標不一致問(wèn)題，分權管理的企業(yè)集團要進(jìn)行適當的控制。而在企業(yè)集團內部通過(guò)設置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。組織控制涉及的方面較多，本文主要討論財務(wù)中心的控制。因為財務(wù)中心是隨著(zhù)企業(yè)集團的發(fā)展特別是適應財務(wù)控制的需要而逐步完善的，是企業(yè)集團特有的且對其財務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。
財務(wù)中心是一種整合的集中化的財務(wù)管理模式，它是對整合范圍內的所有成員企業(yè)的財務(wù)、會(huì )計業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的職能機構。在行政上，原整合范圍內所有成員企業(yè)的財務(wù)、會(huì )計機構、人員、業(yè)務(wù)都劃歸財務(wù)中心管理，財務(wù)中心為整合范圍內所有成員企業(yè)提供有償的財務(wù)會(huì )計服務(wù)，獨立核算，獨立考核。在法律上，財務(wù)中心只是企業(yè)集團進(jìn)行財務(wù)管理與控制的一個(gè)獨立的超級職能機構，不具有法人地位。同時(shí)，財務(wù)中心作為一種集權化的管理方式，有其適用范圍，其實(shí)施也有一定的限制條件，要有采購、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人員、技術(shù)等同時(shí)實(shí)施集成化管理模式來(lái)相互配合。單獨實(shí)施財務(wù)中心模式，勢必造成相關(guān)成員企業(yè)的利益沖突，致使管理控制的協(xié)調難度顯著(zhù)增加，不但會(huì )弱化財務(wù)控制的效果，甚至會(huì )影響相關(guān)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
為了強化財務(wù)中心對成員企業(yè)的財務(wù)控制，企業(yè)集團財務(wù)中心建設應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
�。�1）財務(wù)中心的設計與執行應建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀(guān)之上，這樣才能使流程發(fā)生較大改善，并持續進(jìn)行各流程的再造與改善。但是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內形成的，改造企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間才能見(jiàn)效，因此改造企業(yè)文化也是組織設計的一項重點(diǎn)工作。（2）改變管理模式、進(jìn)行企業(yè)流程再造是一項繁雜、龐大、科學(xué)的工作，其中涉及到企業(yè)的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理科學(xué)，同時(shí)還要借助必要的管理工具和分析手段。
�。�3）財務(wù)中心實(shí)現的條件是有網(wǎng)絡(luò )化、集成化管理軟件的支持，企業(yè)集團實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和建立財務(wù)中心必須通過(guò)建立集成化的計算機信息系統支撐新的業(yè)務(wù)處理流程和新型組織的運轉。
二、財會(huì )人員控制
在現代企業(yè)制度下，企業(yè)集團對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理角度出發(fā)設計控制方式。企業(yè)集團的財務(wù)控制必須依靠人的推進(jìn)，因此對財務(wù)負責人的控制是十分必要的。實(shí)踐證明，企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)總監制是完善財務(wù)控制機制的有效手段。財務(wù)總監一方面獨立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，為監督的獨立性和有效性提供制度保障，另一方面財務(wù)總監參與企業(yè)的財務(wù)與會(huì )計管理，為其實(shí)施財務(wù)監控奠定了基礎。財務(wù)總監的監督是內部與外部的結合，具有及時(shí)性、有效性、經(jīng)常性、自覺(jué)性等特點(diǎn)，同時(shí)也具有一定的管理職能，從而使財務(wù)總監成為企業(yè)內部管理機制的一個(gè)重要組成部分，有助于加強企業(yè)內部控制。
但我國的財務(wù)總監制度還處于探索完善階段，對其還沒(méi)有形成統一的認識及規范的運作體系，因此，在推行財務(wù)總監制時(shí)要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
�。�1）在實(shí)際操作中，財務(wù)總監常常與財務(wù)部經(jīng)理、會(huì )計主管等職務(wù)混為一談，然而職位、權責不到位的后果，不僅混淆了財務(wù)總監的性質(zhì)，降低了財務(wù)總監的地位，而且對我國財務(wù)總監制度的建立、健全、規范及實(shí)施都會(huì )產(chǎn)生十分不利的影響。
�。�2）財務(wù)總監作為企業(yè)高層次的財務(wù)監督及管理人員，必然要具有較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和思想素質(zhì)，如果對財務(wù)總監整體素質(zhì)要求偏低，必然會(huì )影響財務(wù)總監作用的發(fā)揮。
實(shí)踐證明，財務(wù)總監制度行之有效的關(guān)鍵是：
�。�1）選擇委派人員時(shí)應充分考慮委派人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能水平和工作能力的適應度，這樣才能使委派人員切實(shí)地承擔起組織、指揮和協(xié)調企業(yè)集團財務(wù)工作的職責。企業(yè)集團應對委派人員實(shí)施競爭上崗制和定期輪換制，一方面為委派人員進(jìn)一步施展才智提供選擇空間，另一方面也給委派人員形成一定的工作壓力并促使其轉化為動(dòng)力，充分挖掘其在工作中的主觀(guān)能動(dòng)性。
�。�2）對委派人員的工作情況進(jìn)行日常監督，并通過(guò)以下兩個(gè)途徑實(shí)現：其一，建立定期述職報告制度，要求委派人員不定期向企業(yè)集團有關(guān)管理部門(mén)報告重大事件，年度終了后對年度的財務(wù)工作情況進(jìn)行自評。其二，建立委派人員不定期走訪(fǎng)制度，并不定期組織專(zhuān)業(yè)工作質(zhì)量抽查，以實(shí)現對委派人員業(yè)務(wù)工作的動(dòng)態(tài)管理。
�。�3）在委派人員對自身履行崗位職責情況進(jìn)行自評的基礎上，企業(yè)集團財務(wù)管理部門(mén)會(huì )同有關(guān)部門(mén)每年一次對委派人員的工作業(yè)績(jì)、能力和適應性進(jìn)行評價(jià)。對那些工作出色的委派財務(wù)人員進(jìn)行獎勵，對那些工作不合格的人員進(jìn)行處罰。
三、信息控制
信息控制主要是保證子公司的運營(yíng)信息能夠及時(shí)準確地傳遞到企業(yè)集團母公司。對于許多企業(yè)集團而言，其信息控制是十分薄弱的，這既有認識上的問(wèn)題，但更關(guān)鍵的是管理基礎薄弱。信息控制要具備兩個(gè)前提：一是要有基礎的管理信息；二是要有一定的硬件平臺。國內一些著(zhù)名的大企業(yè)已具備了這方面的基礎和條件，已經(jīng)利用IT技術(shù)自建企業(yè)內部信息平臺，進(jìn)行內部信息溝通和交流。
完善企業(yè)集團財務(wù)控制體制，企業(yè)集團母公司應將信息控制像人事控制一樣看待和處理，并應重點(diǎn)做好以下工作：
第一，以制度形式從信息質(zhì)量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作的信息報告規范。
企業(yè)集團信息報告制度的建立包括：
�。�1）財務(wù)信息質(zhì)量標準。其對于信息報告標準的制定以及內容結構的設計發(fā)揮著(zhù)指引性作用。具體而言，企業(yè)集團應結合各子公司的業(yè)務(wù)特征，分別制定具體的、可操作的財務(wù)信息質(zhì)量標準。
�。�2）財務(wù)信息報告標準。這是企業(yè)集團決策的集中制與民主制在信息報告方面的具體體現，它不僅能使子公司明確財務(wù)信息報告的基本質(zhì)量要求及其實(shí)現的有效途徑，同時(shí)也為信息報告的內容提供了可操作的規范。
�。�3）財務(wù)信息報告內容結構。企業(yè)集團在遵循信息質(zhì)量標準以及不同類(lèi)別的報告標準的前提下，對財務(wù)信息報告應按業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行劃分并選擇不同的報告標準不僅能突出信息決策的有用性與重要性，極大地提高信息傳遞、分析的效率與決策的時(shí)效性，而且能克服信息冗余與不足的矛盾，大大降低信息的管理成本。
第二，通過(guò)設計統一、高效的信息系統進(jìn)行財務(wù)信息控制，主要是通過(guò)計算機管理系統，設計出一套傳遞迅速及時(shí)的信息網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現企業(yè)集團的集成化財務(wù)管理，為決策系統服務(wù)。集成化財務(wù)管理將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應鏈集成起來(lái)，追求整體效率和效益的提高，它使企業(yè)集團具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實(shí)現企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統一以及財務(wù)管理的實(shí)時(shí)管理，以適應柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場(chǎng)要求，真正實(shí)現財務(wù)的事前計劃、事中控制和事后反饋，實(shí)現對業(yè)務(wù)的全過(guò)程管理。作為企業(yè)信息化管理的先進(jìn)手段————企業(yè)資源規劃系統（ERP），是近年來(lái)國內外各大企業(yè)集團青睞的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò )集成管理系統，ERP系統包括財務(wù)資源配置系統、供應鏈統籌管理和全面流程管理等。通過(guò)ERP可實(shí)現企業(yè)流程再造及供應鏈的統籌管理，使企業(yè)有限的資源得到充分發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。SAP（企業(yè)管理決策方案）是著(zhù)名的ERP系統軟件，其功能覆蓋從訂單管理、生產(chǎn)計劃、倉庫管理到財務(wù)結算、銷(xiāo)售分析的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程。企業(yè)集團使用SAP這類(lèi)功能強大的信息網(wǎng)絡(luò )管理軟件，不但可以理順企業(yè)集團總部和各子公司的業(yè)務(wù)流程，還能使企業(yè)集團母公司在網(wǎng)上隨時(shí)迅速全面掌握所有子公司的財務(wù)狀況及其他運作狀況，增加信息披露的明晰性，并利用強大的數據庫進(jìn)行預算管理和資金管理，使監控更為直接與及時(shí)，有利于宏觀(guān)調控及管理。
總之，財務(wù)控制是企業(yè)集團管理控制的基本手段。財務(wù)控制是全過(guò)程及全方位的控制，它貫穿于企業(yè)集團生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等活動(dòng)的全過(guò)程，滲透在企業(yè)集團管理的各個(gè)方面。同時(shí)，企業(yè)集團的財務(wù)控制也是防范財務(wù)風(fēng)險必不可少的手段。企業(yè)集團財務(wù)控制的關(guān)鍵就是能否科學(xué)地建立財務(wù)控制體系，保持不同層次組織財務(wù)控制目標的一致性，而好的財務(wù)控制體制能把權責利三者有機地結合起來(lái)，會(huì )使公司的治理結構充分發(fā)揮其效率，從而促進(jìn)企業(yè)集團運行的良性循環(huán)。
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