龍頭企業(yè)集團財務(wù)監督模式分析論文

　　資金的集中管理的實(shí)現方式多樣，目前比較常見(jiàn)的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。那么，龍頭企業(yè)集團財務(wù)監督有哪些模式呢?

　　摘要:為調動(dòng)子公司的積極性，發(fā)揮集團企業(yè)的優(yōu)勢，本文從探討當前集團企業(yè)管理模式的現狀入手，論述了企業(yè)集團的財務(wù)管理模式并給出集團財務(wù)管理模式構建的幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)以供參考。

　　關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務(wù)管理;模式

　　在過(guò)去的計劃經(jīng)濟體制下，我國企業(yè)財務(wù)活動(dòng)比較簡(jiǎn)單，財務(wù)管理只是被動(dòng)地執行國家的財務(wù)制度。然而，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)要成為獨立的市場(chǎng)競爭者，就必須將財務(wù)管理放在核心地位。大型企業(yè)集團作為一國經(jīng)濟實(shí)力的代表，在國民經(jīng)濟中占有重要的戰略地位。但是隨著(zhù)企業(yè)集團規模的擴大，財務(wù)管理的難度也隨之增大。研究適應我國現代企業(yè)管理要求的財務(wù)管理模式，深化財務(wù)改革，構建與企業(yè)制度相適應的財務(wù)管理模式，提高財務(wù)管理水平,這對于當前社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和完善，及現代企業(yè)制度的建立和發(fā)展都具有重要的現實(shí)意義。

　　一、我國企業(yè)集團財務(wù)管理現狀

　　市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，組織結構越來(lái)越復雜，一方面給企業(yè)集團的發(fā)展帶來(lái)前所未有的發(fā)展機遇，使得企業(yè)集團日益呈現出資產(chǎn)規模大、資本鏈條長(cháng)、管理跨度寬、地域分布廣的優(yōu)勢;另一方面也使集團財務(wù)管理日趨復雜，財務(wù)監控的力度弱化給財務(wù)管理帶來(lái)了很多難度。目前，我國集團公司財務(wù)管理中存在的問(wèn)題主要表現在以下幾個(gè)方面:

　　觀(guān)念陳舊，缺乏科學(xué)性。由于長(cháng)期以來(lái)實(shí)行的是計劃經(jīng)濟體制，部分集團財務(wù)人員在思想上受到舊的財務(wù)制度的長(cháng)期影響，財務(wù)管理的觀(guān)念比較滯后，尚未建立起諸如風(fēng)險價(jià)值、機會(huì )成本等科學(xué)的財務(wù)管理概念。

　　財務(wù)控制中集權過(guò)度與分權過(guò)度并存，集權過(guò)度會(huì )使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力;而分權過(guò)度的主要風(fēng)險又在于會(huì )使集團財力分散、管理失控，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰略高度來(lái)統一安排投資和融資活動(dòng)。

　　缺乏監管力度。新的財會(huì )制度實(shí)施以來(lái)，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會(huì )計核算失真，財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監管的力度不夠，導致集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。

　　經(jīng)營(yíng)戰略上專(zhuān)業(yè)化與多元化的協(xié)調歷來(lái)都是管理需要首先確定的重要問(wèn)題，不同取向下的企業(yè)財務(wù)管理內容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著(zhù)盲目實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的趨向，導致集團公司的財務(wù)管理混亂。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式

　　企業(yè)集團財務(wù)管理模式主要有以下幾種類(lèi)型：

　　(一)集權型財務(wù)管理模式

　　集權型財務(wù)管理模式是一種“垂直”的管理模式，財務(wù)管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權。母公司下達生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個(gè)直屬分廠(chǎng)或分公司，投資功能完全集中于母公司。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:便于指揮和安排統一的財務(wù)政策，降低行政管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調控功能，實(shí)施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團內部財務(wù)目標的一致性，實(shí)現企業(yè)集團利益最大化;有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專(zhuān)家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;有利于企業(yè)集團融資，集團可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來(lái)源的暢通，統一調劑集團資金，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰略調整。

　　但是，由于財務(wù)管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng )造性;每項財務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎信息，可能產(chǎn)生決策的低效率，決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

　　(二)分權型財務(wù)管理模式

　　分權型財務(wù)管理模式是指母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)，只保留對子公司的重大財務(wù)事項的決策權或審批權，建立彼此各自獨立決策、獨立經(jīng)營(yíng)、獨立管理、獨立核算的財務(wù)體制。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司對市場(chǎng)行為反應快速，容易捕捉盈利機會(huì );可以減少財權運用中的盲目性和官僚化，提高準確性和效率，降低母公司的融資風(fēng)險。缺點(diǎn)是母公司對子公司的財權使用情況無(wú)法進(jìn)行有效的監控，子公司代理人有可能從利己方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于母公司資源的整合和利用。該模式一般適用于資本經(jīng)營(yíng)性企業(yè)集團且集團規模龐大;集團中非子公司的成員企業(yè)比較多;實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰略的企業(yè)集團。

　　(三)集權型和分權型相融的管理模式

　　集權型與分權型是兩種極端的管理模式，極端的集權，必然導致集團財務(wù)機制的僵化。相反極端的分權，將使子公司在失控的狀態(tài)下過(guò)度追求積極利益，使集團公司整體利益受損�；旌闲凸芾砟Ｊ绞窃趯�集權型和分權型進(jìn)行批評和借鑒的基礎上設置的一種財權配置方式。該模式是集團總部指導下的分散管理模式，實(shí)行母子公司統一的會(huì )計制度，明確財務(wù)權限及收益分配方法，分設兩級財會(huì )機構進(jìn)行管理，強調分權基礎上的集權。母公司主要側重對方向性問(wèn)題的集權，對子公司的具體事務(wù)則可分權強調結果控制，但不對整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制，只是有選擇地控制重大問(wèn)題。這種財務(wù)管理模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調控功能，激發(fā)子公司經(jīng)營(yíng)者地積極性和創(chuàng )造性，又有利于克服過(guò)分集權或分權地缺陷。

　　三、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的構建

　　目前，我國企業(yè)集團正處于發(fā)展初期，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位等方面尚未形成合力，沒(méi)有達到規模經(jīng)濟，實(shí)行完全的分權管理的條件還不成熟。因此，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權。筆者認為，作為企業(yè)集團財務(wù)管理部門(mén)，應具備以下功能:投資中心功能、價(jià)格轉移中心功能、成本預算與控制中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風(fēng)險功能。構建相對“集權式”的混合型財務(wù)管理模式可以采用以下措施和方法：

　　通過(guò)必要的財務(wù)制度加強資金管理。首先，針對目前企業(yè)集團出現的子公司私自開(kāi)戶(hù)截留現金的問(wèn)題，集團公司應加強對子公司開(kāi)戶(hù)的控制，集團財務(wù)部門(mén)統一管理子公司在銀行開(kāi)戶(hù)。其次，為使現金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應通過(guò)整體預測，必須清楚認識集團現有資金能力及融資可尋求的資金來(lái)源等。對于集團財務(wù)部門(mén)而言，必須隨時(shí)掌握每一時(shí)期可以運用和必須支付的現金。再次，母公司應在現金預測基礎上，研究集團資金來(lái)源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。

　　建立財務(wù)公司或資金結算中心，實(shí)現資金的集中管理。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)，才能使子公司按照其確定的發(fā)展戰略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中管理的實(shí)現方式多樣，目前比較常見(jiàn)的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。

　　推行全面預算管理，實(shí)行財務(wù)總監委派制和財務(wù)人員資格管理制度。實(shí)行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于母公司和子公司明確各自的責權利，實(shí)現集團的整體戰略目標。為了實(shí)現對子公司的財務(wù)監控，依據產(chǎn)權關(guān)系，母公司可以以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監，子公司根據自己的財務(wù)開(kāi)展情況，再設立自己的財務(wù)主管。

　　應用財務(wù)管理軟件，實(shí)現會(huì )計集中核算和控制管理。集團可以結合自身的實(shí)際情況選擇適宜的統一的財務(wù)管理軟件，條件許可的企業(yè)集團，可以上線(xiàn)SAP財務(wù)軟件或自行開(kāi)發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內控軟件系統，適時(shí)掌握各子公司經(jīng)營(yíng)與財務(wù)情況，加強財務(wù)監控的力度，通過(guò)相對集中管理，實(shí)現企業(yè)集團價(jià)值最大化的最終目標。

　　結論

　　由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織機構、財務(wù)運行模式等方面存在的差異，集團企業(yè)管理日趨復雜，發(fā)展過(guò)程中呈現出不同的問(wèn)題。本文從現實(shí)情況出發(fā)，通過(guò)分析現在企業(yè)集團財務(wù)管理現狀，提出了自己對財務(wù)管理模式構建的幾點(diǎn)看法。

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